住总：北京没有拐点

　　岁末年初，房地产行业并非充满喜庆，深圳、上海、北京等地的房价陆续走低，刚刚过去的2007年第四季度，北京市的房地产成交量更是下降了十多个百分点，关于房地产业的各种声音四起，房地产界一时间风声鹤唳。正在扭亏道路上摸索的住总集团刚好赶上了这个“寒冬”。

　　作者：张一君

　　现在房价的动荡只是暂时的

　　主持人：最近，关于房价下跌，甚至是两位数下跌的声音四起，很多开发商不得不用上了买房送装修和家电等促销手段，这种情况对住总的影响大吗？你觉得行业走势会不会因此发生变化，出现所谓的“拐点”？

　　张贵林：房价就像股市，涨跌都是正常的。我觉得目前房价稍微下调的原因很多，政策调控是其一，其二是现在的购房者很多已经进入了观望期，大量的持币待购现象自然会导致成交量减少，一些小规模的中介公司的纷纷倒闭与成交量减少关系密切。

　　但我们必须看到，北京是个特殊的市场，北京的房价并不完全是本地人抬上去的，全国甚至全世界的人都在北京买房，这么大的需求，北京的房价很难持续下跌，所以我觉得震荡是暂时的，长期来讲，北京的房价还会稳中有升，只不过可能不会像之前那样快速上升而已。

　　住总目前在北京主要是两限房和经济适用房项目，房价即便真的下跌也不会跌到两限房和经济适用房的价格以下，所以对住总影响不大。

　　主持人：你刚刚讲到成交量下降是很多房地产中介公司倒闭的主要原因之一，不过，从某种程度上讲，一个区域房地产中介的繁荣程度也反映着房地产市场的繁荣程度，在房价持续上涨的前两年，中大恒基甚至创造过一个月开100家分店的纪录，而前不久，中大恒基关闭了50多家店面，房地产市场的冬天是不是就要来临了？

　　张贵林：我不认为中国房地产市场的冬天会在这两三年来临，国内房地产市场应该还有20年的上升期。我们可以看到，现在房地产行业的利润率、巨大的消费需求，甚至大家都加以指责的粗放型管理，都说明国内的房地产企业还有较大的发展空间。当然，也不得不承认，房地产行业的快速增长时期可能就以此为节点过去了。

　　主持人：有人说房地产行业是国内最后一个粗放型行业，是依靠资源吃饭的，如果快速增长期过去，企业应该如何应对？

　　张贵林：房地产行业确实还没有全面实现精细化管理，如果房价不再快速上涨，就要求企业必须注重品质和管理挖潜，住总也希望今后能多开发一些高品质的项目。另外，住总不会因为一时的房价走低而调整集团的发展战略，我认为绝大多数公司也不会。企业要按照自己既定的目标发展，不要太在意短期的价格等外部环境的变化。

　　建筑施工到开发商的业务转换

　　主持人：现在住总正在进行转型，但住总的摊子很大，内部结构也存在很多不合理的地方，尤其是占据了很多人力物力的建筑施工部分仅仅为集团创造了10%左右的利润，你准备把住总改成什么样子？

　　张贵林：住总现在的内部结构比例确实存在问题，住总的业务大体分三块：房地产开发、建筑施工和文体商贸服务。现在内部比例是3∶5∶2，30%房地产开发，50%建筑施工，20%文体商贸服务。建设施工占50%的内部规模，却仅仅创造10%左右的利润，而另外一方面，占据内部比例30%不到的房地产开发，却创造着集团70%的利润。

　　我们改革的方向是增大房地产开发的比例，以后尽量变成4∶4∶2或4∶3∶3，40%房地产开发，40%建筑施工，20%文体商贸服务；或者更进一步减少建筑施工，变成4∶3∶3，40%房地产开发，30%建筑施工和30%文体商贸服务。建筑施工方面也需要转型，向技术含量高的高端建筑项目发展，增加建筑科技方面的投入，比如在地铁、道路施工方面。在房地产开发方面，我们未来也要做更多的高品质房。

　　主持人：对于住总来说，在刚刚过去的2007年发生了很多重要的事情，也拿下了北京西三旗两限房项目和盘活一部分不良资产。但是两限房的利润并不是很高，你们怎么看待两限房项目？

　　张贵林：住总两限房和经济适用房项目的开发体量已经达到了231万平方米，是名副其实的政府保障性质住房建设的“国企第一大户”。

　　我从两个方面考虑两限房：首先，未来北京的建筑用地很大一部分将是两限房性质的，房地产企业都在争着进入这个领域，先做先积累经验。其次，作为国有企业，利润是我们追求的重要目标，但不是唯一目标，在保障利润的前提下替政府分忧也是我们必须考虑的。两限房项目很显然帮助集团聚集了人气，锻炼了队伍。

　　主持人：很多人比较担心住总的后续发展能力，因为比起竞争对手，住总土地的储有量并不是很多，而且现在土地都是招拍挂了，住总没有上市，融资存在很大的问题，而对于房地产企业来说，土地无疑是决定性的因素之一，住总怎么解决这些困难？

　　张贵林：住总资金确实紧张，一般商品房的土地价格不但奇高，而且供应有限，对我们是很大的挑战。土地短缺的问题存在两方面原因：一方面，住总失去了早些年拿政策换土地的大好机会，手里并没有大量的土地开发权；另一方面，已经拿到的土地也没有得到有效的开发，过去与民营企业合作开发的实践也不怎么成功，并没有得到一些土地的最佳收益。

　　老的建筑国有企业，比如北辰、城建等都已经是上市公司，而没有大规模融资的住总在招拍挂拿土地的过程中不占资金优势，但我们可以介入两限房和经济适用房的开发建设，这两种建筑用地的规模目前还都是比较大的。

　　当然，比较竞争对手，我们也有自己的优势：一体化经营：住总经过20多年的发展，形成了开发、设计、施工、物业管理等一体化经营的发展路径。

　　主持人：目前，房地产行业下乡的势头似乎正劲，许多房地产企业都在二线城市圈地，住总似乎并没有和大多数企业一样在二三线城市大规模圈地？

　　张贵林：实话说还是因为资金紧张。但住总也在二三线城市有所举动，2006年，集团下属的金第房地产公司中标了桂林36万平方米的商品住宅用地，拉开了住总集团适时进入二三线城市的序幕。

　　尽管如此，比较许多在二三线城市纷纷设立分公司的企业，住总在二三线城市的举动还不是很大。其实对于房地产企业来说，现在并不是进入二三线城市的最好时机，早一些更好，目前恐怕只有发展相对欠发达的二线城市，还有很多机会。

　　住总希望比较多地参与北京以南的二三线城市的开发，比如以济南等东部城市为主；项目类别以中高档住宅为主，和当地开发企业适当拉开竞争层次。

　　主持人：外界猜测，住总之所以没有大规模地进军国内二三线城市市场，除了资金的原因外，还要腾出精力进军海外。2007年年初，住总也明确地把海外市场的发展提到了很高的战略层面，国际化是目前住总的主要战略之一吗？

　　张贵林：我们提出的集团发展战略是“立足北京、辐射全国，进军海外”。住总在非洲、东南亚等30多个国家和地区承接了70多个经济援助项目和承包工程项目，国外合同额累计达60亿元人民币，外派劳务人员13000人。2007年住总完成的海外营业额达7.03亿元。尽管如此，住总自己在海外投资开发的项目还没有，主要是建筑施工、工程承包方面。希望未来能够增加一些深度的开发行为。

　　当然，要想在国际市场上有更大的作为，必须做出变革。首先变的是策略。必须由最初的劳务输出型承包走向联合总承包的路子，与国际大集团联合。其次变的是融资模式。要改变过去与国内单一银行合作的融资模式，要与国内外大银行进行联合，解决海外拓展的资金问题。再次要变革劳务策略。一手抓好国内劳务输出基地建设，力争储备5000名熟练工人，随时派往工资水平比非洲高的欧洲国家；一手抓好中东、非洲当地劳务人员的培训工程建设，由住总工人亲自培训当地工人。

　　国企改革要敢于“痛下杀手”

　　主持人：你似乎一直和国企改制紧密相联，刚刚重组完中关村科技后，随即又被派到了住总集团，你觉得国企改革的突破口在什么地方？

　　张贵林：我认为国企改革就是要解决两个问题：融资平台和体制机制。国有企业亏损的主要原因来自于两方面：经营管理不善、“五毒”俱全。企业改革一定要先建章立制，制度管人、管事、管财、管物，淡化人治；其次要消灭“五毒”：乱投资、乱担保、乱合作、乱用人、乱借贷。很多国有企业都不同程度地存在这五个问题。担保是最可怕的，住总因此赔付的资金上亿。乱拆借，拿了钱在手里，没有项目。乱用人也很可怕，企业发展一定要选好人，要有开放的人才观。

　　主持人：你从掌管中关村科技的过程中得到了哪些经验和教训？哪些经验和教训可以指导住总？

　　张贵林：到中关村以后的感觉除了企业要加强经营管理外，还要有风险意识。无论是中关村科技公司还是住总，我认为要强调的是：一是强化制度管理，实施项目责任承包；二是强化资源整合，处理无效资产；三是寻找新的增长点。

　　我选择的突破口是内部资源整合，因为只有整合资源，才能消灭亏损，才能集中产业。我给住总动了大手术，重组商砼产业，整合钢构公司和模板租赁业务，并对住总鑫鹏塔吊租赁公司实施拆分，彻底解决了这三家亏损企业，也集合做强了集团的商砼等相关产业。

　　同时也要解决融资平台的问题，我们正在整合集团内部的三家房地产公司，预计在2009年把房地产开发业务整体上市。

　　整体来看，住总需要尽快落实四个方面的工作：内部资源整合;房地产板块整体上市;施工企业股份制改造，引进一些战略投资者;文体产业做强做大，和国际上加强交流与合作。

　　在体制问题上，住总也需要快速裂变。需要形成相互制约、相互监督的股东结构，避免国有企业单一控制，国有控股控制在50%、70%以上，引进项目融资。

　　主持人：你当时也是用了大同小异的方法让中关村扭亏为盈？

　　张贵林：差不多，中关村当时的状况是千疮百孔：负债高达54亿元，担保更高，多达60多亿元，企业外部形象严重受损，资产已经被冻结，股票也带上了ST的帽子，面临退市风险。

　　上任后只能先摸清楚情况，前几个月主要是调查研究，我当时提出三步走：第一步，建章立制，规范和强化管理；第二步，瘦身减负，清理无效投资，拿一部分钱还银行贷款；第三步，化解担保风险，实施战略重组。这三步走就是为两大目标服务：保牌摘帽和推进重组。仅仅用了一年多的时间，中关村科技就实现了扭亏为盈。

　　主持人：给外界的感觉，你是一个非常强势的人，你怎么评价自己的管理风格？

　　张贵林：我不怎么爱发火，只有极少数的时候会发怒，比如有人因个人原因给企业带来了损失。我简单总结自己：精、严。制度管人、管事，以和为贵。和谐的管理，国企和民营企业不同，还有很多责任要担负。再者，强调团队，不突出个人。我也常跟员工说，吃点儿亏是福气，不要太计较。

　　我还是一个相对放权的人，控制欲不是很强。当然放权是制度下的放权。集团内的许多具体事情怎么做我放手，只要目标是对的，方法就是他们的事情。

　　八卦老板

　　对你影响最大的一个人？

　　邓小平。

　　最想跟别人分享的一句话？

　　一个企业的发展，主要成败因素是“三位一体”，即是否有正确的发展战略、科学的管理和人才聚集。

　　正在思考的问题是什么？

　　企业上市。

　　你对员工说得最多的一句话是什么？

　　吃点儿亏是福气。

　　平时有什么休闲爱好？

　　看书、看新闻、爬山。

　　描述一下自己的性格？

　　勤奋做事，真诚待人。

　　主持人的话

　　“渡手”张贵林

　　若非有人介绍，真不相信眼前这位看上去像大学教师的人就是张贵林。

　　采访前看过关于他的许多资料，自然而然地在脑子里描绘出了将要采访人的形象，在中关村科技快要宣布破产的时刻临危受命，大刀阔斧砍掉许多虽然不盈利，但相当撑门面的业务，刚刚扭亏为盈这家企业，就随即被任命为另外一家亏损企业——住总的董事长，似乎没福气生活在“太平盛世”。

　　应该是个威风凛凛、不怒而威又略带悲情气息的形象吧。现实却是温和，爱笑，十分书卷气，面对记者时甚至有些腼腆。

　　也许这样具有“外表欺骗”的改革者，改革成功的几率反倒大一些，极强的亲和力能够很快获得各个环节的人的信任及合作。也许就因为如此，在他大刀阔斧地出售不良资产、合并机构的时候才没有碰到员工集体反对这道难以跨过的坎。

　　其手下的一名高级经理人如此评价：“张总看起来很温和，思路非常清晰，崇尚制度，做事主次分明，不纠缠在小事小非上，一旦确定了方向，就努力调动一切资源向这个方向努力。还有一点很重要，他不盲目冒险。”

　　事实也确是如此，不管到哪个公司，张贵林要做的第一件事就是先摸底，不弄明白问题的症结所在不动手，甚至可以因此而放任短时间的无所作为。在摸清事实真相以后，张贵林还总能准确地来个概括，总能适时地总结出中心思想。

　　比如，2003年张贵林接手中关村科技的时候，对中关村科技当时的项目进行逐个分析，对盈利能力强和收益大的项目，如北京中关村四环医药开发有限公司等，要进一步为公司创造持续的盈利点。对投资收益达不到预期目标的项目适时地进行资产处置和转让，以尽快收回资金，归还部分银行贷款，缓解资金压力。对部分扭亏无望且前景渺茫的项目采取关、停、并、转等形式，减少亏损和损失。

　　2004年，在张贵林大刀阔斧地处理掉许多不良资产后，中关村科技实现了盈利，2005年接手同样亏损的住总集团时，张贵林积累的改革经验重新派上了用场。用大同小异的方法，张贵林带领住总集团走出了逐年下滑的阴影。

　　善于总结的张贵林似乎打造了治理国有企业的“三把刷子”。第一把是建章立制。先努力把管理层置身在国有企业错综复杂的人际关系之外，让人际关系尽量少地影响决策管理。“制度管人管事、管钱管物，代替人治，用制度化、规范化克服随意性、盲目性。”

　　第二把是瘦身减负。对不盈利的、扭亏无望的、前景不明的项目，大刀阔斧地进行清算，采取关闭、休眠或拍卖等措施，逐一清理寄生在优质资产之上的蛀虫。

　　第三把是实施战略重组，寻求新的增长点。能重组的重组，能盘活的盘活，尽量把优质的资产整合在一起，尽量为保留下来的项目寻求新的增长点。

　　至于这“三把刷子”是否能够再次点石成金，还需要拿住总集团的业绩说话，至少2007年1~9月的数据显示，住总集团的企业经营总额达到74.2亿元，同比增长18%。

　　张贵林简历：

　　北京住总集团党委书记、董事长。

　　一个建筑业颇具个性的人物，从一介书生到县区的父母官，从研究院工程师到农业部公务员，从二轻工业总公司到中关村科技园区管理者，再到国有企业的领军人，经历了无数次角色变换。

　　2003年底接手千疮百孔的中关村科技，一年后，中关村科技扭亏为盈。

　　2005年8月，调往住总集团，再次被推到国企改革的风口浪尖。