郭广昌：剩者为王

　　文/本刊编辑部

　　为多元化经营树立旗帜，说明任何管理理论都要具体问题具体分析。

　　——柳传志

　　2007年7月，复星国际在香港成功IPO，复星进入“平流层”。

　　选择“透明”让复星成为一家相对令人放心的公司，也给郭广昌与复星带来了更大的影响力。在复星整体上市后不久，《中国企业家》发表《解疑复星》的封面故事之后，立即有家自称也在做多元化投资的民营企业打电话来编辑部，兴奋地说，能不能再当面向复星高层多取点经？复星，已然已成为中国多元投资控股民营企业的一面旗帜。

　　这面旗帜能否持续地飘扬下去？整体上市还远不足以证明复星能够成功挑战“多元化投资与管理”这道全球商界难题。直到现在，业界对复星模式及其持续发展能力仍存有相当的疑虑：复星参控股的企业有多强的产业竞争力、在本产业里能不能排得上号？复星系严重依赖钢铁获取现金流与利润的情况在未来能否得到改善？……这些疑虑归结到一起，便有观点认为：复星的商业模式与业务体系抗风险能力较低，聚难散易。

　　当然，这些质疑与不同意见郭广昌及其团队已听得太多。事实是，以郭广昌为首的复星创始人团队——这几个从复旦校园里走出来的“书生”创业者，恰恰是“书生意气”、“本本主义”的反动者，他们尚不敢声称所谓“常识”与“规律”毫不管用，但绝不甘于被教条与经验所束缚。创业十五年来，复星一再大胆以行动去蔑视与颠覆传统智慧，创造新规则。“管理无定式”，已成为郭广昌流传商界的名句。

　　仅此一句话，你便能体会出这个浙江东阳商人的精明与灵活，对“机会”有着猎犬般的灵敏。在复星前IPO时代，郭广昌团队实际上是抓住了中国经济转型、中国企业转制的机会，一手盘整国企资源、引入市场化机制提高其生产效益，一手接通资本市场，利用资本市场的财富放大效应来进行下一轮的资源整合与扩张。

　　这个套路并非复星独有。过去数年来，中国商界大多数“整合者”都是在以此思路行事，可是不幸也不能免俗的是，它们很快被证明不过是些“沉舟”与“病树”，而复星是大浪淘沙、“幸存”下来的极少数者。根本原因可能正在于郭广昌自诩的“他们是癌症，我们是感冒”，如果一个企业从价值观和文化上根本烂掉了，“他就没救了，也不值得救。”

　　复星也许打过“擦边球”，但不会在贪婪与恐惧的情绪中忘乎所以、丢掉本心，直至把自己彻底“玩”进去。中国之大，多少枭雄比郭广昌更能抓机会、做战略，但不是每个人都能像郭广昌那样带出一支有战斗力的团队，做出一个规范透明的、以至于能公开账簿的企业。

　　郭广昌成功地证明了自己不仅仅是个会抓住机会的人。