马蔚华：创新者的再创新

　　文/本刊编辑部

　　招商银行的发展与其它国内大银行不同，表现在通过走创新道路与国外同行竞争。

　　——柳传志

　　2007年，招商银行20岁。用招行人自己的话说就是已经进入“青壮年时期”。

　　20年前，招行是偏居深圳蛇口一隅的地区性小银行，而今天其总资产规模已超过1.2万亿元，稳居股份制商业银行前列。

　　早在2006年，马蔚华就反复思考，20岁的招行怎么办？是稳扎稳打，稳健踏实地实现“百年招行”，还是“创造性破坏”、用大胆创新来“颠覆招行”。马蔚华决定选择后者。

　　在他看来，转型意味着银行内部机构和业务的重组，以及重新改变整个资源分配导向系统。因此，“变革”这样的字眼已经不足以表现招行战略调整的力度和决心，“创新”也无法包容招行在零售银行业务和中间业务上行动的上限，惟有“颠覆”一切旧思维，彻底扬弃，才能形容招行真正的“战略转型”之役。

　　于是今年年初，马蔚华在招行分行行长工作会议上推出了一份“危机报告”，这是他为20年行庆准备的大礼。他说，“这个世界想不到的事情天天发生，在你认为稳居前列的时候，说不定哪天早上你醒来，发现别人已经超过你了。”此后，他在各种场合强调这种危机意识，实际上是在强化去年的颠覆性理念，即招行发展的危机，要靠转型和管理来扭转。

　　2.5万人的招行迅速行动起来。管理流程再造，总部向地方放权，试行事业部制运作，推动新的考核管理体系，马蔚华的手术刀对准的是招行最成功的信用卡业务和零售银行业务。

　　转型无疑会伴随阵痛，但成果已初显。截至今年9月，招行利润增长了128%，不良资产比率下降到1.6%，资产总额超过1.2万亿元，机构网点达到500多家，员工超过两万名。在最新一期英国《银行家》杂志公布的全球1000家商业银行最新排名榜，招行以68.03亿美元的一级资本数额位列榜单101名，比上年度上升了72位。

　　但在马蔚华看来，这一切还远远不够。“我们明年的力度仍要下在内部管理上，我们不会思考指标上的问题，只会思考管理上的问题。”

　　与此同时，他还有另一个大心愿，就是把招行从中国带入世界。既然招行已经是中国最佳零售银行，如果把擂台摆在美国，跟国际同行比，成绩又会怎样？

　　2007年，他心中最重大的商业事件就是招行纽约分行获得美国金融监管局的批准。要知道，至此，招商银行成为自1991年美国《加强外国银行监管法》颁布以来首家准入美国的中资银行。这是该行海外战略的里程碑性事件。

　　“这五年可以写一本书，叫做‘叩开华尔街’，我去了很多次纽约、华盛顿，跟美联储打交道，不仅要把感情倾注其中，还得有力有理，掌握斗争的策略和方法。将来我们可以回顾这些故事，很生动。”马蔚华感慨地说。

　　不管转型也好，扩张也好，马蔚华真正的目的是让招行能够继续抓住中国金融业正在到来的“黄金时代”。在大股东仍然信任地将行长重任继续交于他的情况下，马蔚华关注的是“如何审时度势、运筹帷幄，在这样的一个风口浪尖选择正确的方向”。