1978—2007，这是一段中国历史上从未有过的商业时空。

　　在这段历史的银幕上，我们选取并记录那些曾经引人注目的角色，他们就像有待重新解读的密码，共同构成中国商人从混沌走向觉醒的精神地图。

　　从混沌到觉醒:中国商人精神地图之终极使命篇

　　举重若轻俩“巨人” 千金散尽还复来

　　文/侯耀晨

　　2007年，两位华人企业家在胡润的榜单上格外引人注目。

　　前者是49岁的牛根生，他从未上过富豪榜，却在2007年胡润慈善榜上名列第三，以价值约6.5亿元的股票捐赠紧追85岁的余彭年和捐资10亿元的朱孟依。

　　后者是现年45岁的史玉柱，在2007胡润百富榜中，史玉柱以280亿元的个人财富位居第15位。这是史玉柱卧薪尝胆数年后再度出现在超级富豪的行列，十二年前，他曾被《福布斯》列为大陆富豪第8位。

　　一个是中国乳业巨头，一个是目前的IT巨子， 牛根生和史玉柱的事业都曾中途抛锚，又以惊人的速度再创奇迹。

　　在中国民营企业家中，他们是闪耀着异彩的另类人物，也是在其个人奋斗中最接近企业家终极精神和使命感的探索者。

　　绝地突击与哀兵必胜

　　1998年，牛根生被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁职务，史玉柱盛极一时的巨人集团则名存实亡。此时，牛根生40岁，史玉柱36岁，他们同时遭遇了人到中年、重新起步的大转折。

　　史玉柱有年龄优势，却背了2.5亿元的巨额债务，他期望东山再起的资本，只有找朋友借来的50万元(史玉柱此前曾借过这位朋友500万)。从一代人心目中的偶像，一下子落到只有戴着墨镜、隐姓埋名以躲避熟人和债主，人生的尴尬，莫此为甚。

　　相形之下，牛根生的处境似乎能好一点，他和妻子还有100万伊利集团的股票， 但是因为老了几岁，他还有多少能量颇受怀疑。从伊利集团辞职后，牛根生曾经到呼和浩特人才市场去应聘，招聘单位的人问：“你多大了？”

　　“ 40岁”，牛根生回答说。

　　他被对方礼貌地拒绝了：“对不起，你这样的年龄在我们公司是属于安排下岗的。”

　　如此，两个曾经叱咤风云的人物，当他们想在人生的中途重新夺回属于自己的光荣时，几乎是在尝试一件不可能完成的任务。

　　一个背了一屁股债的人，一个被人才市场当作老弱残兵的人，他们凭什么相信未来一定属于自己？

　　数年后，人们忙于为他们的成功叫好时，恰恰忽视了一点，当命运把这两个人抛入人生的低谷时，他们同时也得到了命运的特别眷顾：始终有一批忠实、专业、久经考验的团队追随着他们！

　　“那时候就是穷，债主逼债，官司缠身，账号全被查封了。穷到什么地步?刚给高管配的手机全都收回变卖，整个公司里只有我一人有手机用，大家很长时间都没有领过一分钱工资。”，十年后，史玉柱对媒体回忆当时的窘迫。

　　据说，在史玉柱最困难的时候有二十多人的管理团队，始终追随在其鞍前马后，没有一个人离开。为什么在最糟糕的处境下，长时期领不到工资，连对外联络的手机都没有，这个团队依然不曾离散？

　　目前尚未有公并资料显示史玉柱以自己的德行赢得了人心，他始终没有离开保健品这个饱受垢病的行业，也曾涉足颇具原罪色彩的房地产业，即便是他后来一举成功的网络游戏产业，也总是令人想起那些自控力不足的逃学少年。以史玉柱之善于炒作的能耐，如果他曾对部下有过“爱兵如子”的厚待，必然逃不掉媒体的追踪。

　　这方面有一个经典的记载是史玉柱狂砸IBM电脑的故事，这件事起因于史玉柱和员工在股份分配时的予盾。1989年9月初，史玉柱招来三名员工，不久，一名员工提出，每个人都应该持有公司的股份，而且要将赚来的钱分掉。这名员工提出的分配比例是每人25%，史玉柱说：“软件是我开发的，启动资金是我出的。我至少应该控股。可以给10%到15%。”，同时他主张用赚来的钱继续打广告。双方的谈判最后陷入僵局，史玉柱一怒之下连砸两台IBM 286电脑，剩下的几台电脑和打印机被两名员工抱走了。

　　这件由其本人讲述的故事说明史玉柱在处理自己与员工的关系时绝不会违背他的商业逻辑。史玉柱认为，给他5年时间，他就能看出一个人的德性。“我需要充分信任的人不用多，四五个就够了。”

　　那么史玉柱究竟凭什么没有沦落为光杆司令？

　　一种最接实际的解释可能首先是史玉柱商业头脑和创富能力，在一个仍然处于商业投机的时代，人们习惯于相信谋略可以解决一切。这里有必要回顾一下巨人最初的崛起与崩溃。

　　在1990年代快速致富的民营企业家中，安徽人史玉柱是不多见的少年才俊之一。1962年，18岁的史玉柱以全县总分第一、数学119分的优异成绩被浙江大学数学系录取。毕业后，史玉柱在安徽省统计局工作。1989年1月在深圳大学软科学管理系读完研究生，此时，在改革开放的前沿阵地久经浸泡的史玉柱决心下海创业。

　　据说，当史玉柱坐上飞往深圳的航班时所有的资本就是他耗费9个月心血开发出来的M-6401桌面排版印刷系统，此外还有4000元钱，那是他四处周借来的。同年七月，史玉柱承包了“天津大学深圳科技工贸发展公司电脑服务部”。

　　1989年8月2日，成为史玉柱创造奇迹的起点。这一天，以“M-6401，历史性的突破”为题的广告出现在深圳的《计算机世界》报上，史玉柱利用当时在深圳比较盛行的办法，花4000元做了8400元的广告。四个月后，滚动投入的广告为史玉柱赚回100万。这是史玉柱的第一桶金，随后M-6402汉卡迅速推出。

　　就在这一年，史玉柱决定创办公司，当他为自己的公司起名时，他被一股强烈的中国民营企业家的使命感鼓舞着，他想到IBM是国际公认的蓝色巨人，他的公司也要成为“中国的IBM”，于是“巨人”这个霸气的名称应运而生。

　　1991年，“巨人”公司成立，同年7月，“巨人”总部由深圳移师珠海，更名为“珠海巨人新技术公司”，不久迅速膨胀为“珠海巨人高科技集团公司”，下设8个分公司。

　　正如人们搞不清后来的脑黄金、脑白金以及黄金搭挡究竟有多大程度的差别，从1989年起到1993年，史玉柱飞快推出M-6401、M-6402、M-6403、M-6405

　　数种型号的桌面印刷系统，产品更新的周期甚至不超过一年。不仅M-6401等系列产品的更新换代今人眼花，中文笔记本电脑、中文手写电脑等多款产品也于此间先后推出。

　　无论史玉柱如何变化，市场似乎特别买他的账，1991年，M-6403，盈利3500万元，1993年，据说仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。“巨人集团”已成为下辖38个全资子公司，仅次于“四通公司”的全国第二大民办高科技企业，史玉柱本人成为珠海第二批重奖的知识分子。

　　然而此时，顺风顺水的史玉柱离当初成为“中国的IBM”的世纪狂想逐渐遥远，他似乎更乐意向世界展示自己频繁推出新产品、通过颠覆性的新概念和广告轰炸强攻市场的能力。

　　1991年，史玉柱赚了大钱，立即作出一个与TT产业无关，同时也与IBM的稳健精神背离的决定，他决定进军房地产业，盖一座18层的巨人大厦。后来，巨人大厦的设计方案在众人的追捧和时任领导的鼓励下从18层至38层、54层、64层，最后高达70层，号称当时中国第一高楼，投资也从2亿增加到12亿。

　　1994年，巨人大厦终于破土动工，原计划三年完工，史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。同年，史玉柱基本失去对旗下IT产品的信心，继房地产之后，又进入保健品领域，启动了脑黄金项目。

　　1995年，史玉柱狂投广告1个亿，指挥“巨人”发动“三大战役”一次性将12种保健品、10种药品、10几款软件推向市物。当年，史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。

　　三大战役并未奏效，1996年巨人大厦资金告急，史玉柱贷不来款，只好将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。1997年初巨人大厦未按期完工，购楼花者天天上门要求退款，巨人财务危机被媒体密集报道，负债2.5亿的史玉柱只好突然消失。

　　纵观史玉柱在1989—1997年这一段大起大落的创业履历，真可谓前三年其兴也勃，后三年其亡也忽。对于这一人时期的“巨人”史玉柱，其急功冒进和大肆铺张，以及对于商机的敏锐嗅觉和操盘能力，给人们留下了同样深刻的印象。

　　实际上，史玉柱乐于给外界展示自己的个人魅力，三年后重新站起来的史玉柱在不同场合回忆了自己支撑他奋斗下去的几件人和事：

　　巨人垮掉之后，几个素不相识的大学生给史玉柱写信说：如果巨人不能重新站起来，你将会伤害我们这一代人的感情。

　　1998年，史玉柱到无锡出差，住在30元一晚的招待所里，偏偏被一位服务员认出来，但是这位服务员非但没有嘲笑他，还给他送来一盘水果，鼓励他从头再来。

　　当史玉柱身处重围、四面楚歌时，中国著名实战派经济学者何学林经过分析撰文发表《巨人，怎样站起来》，断言史玉柱必将东山再起。何学林后来成为史玉柱卷土重来的幕后高人，他给史玉柱提供的解决方案是：“反弹琵琶——零收购巨人集团，将错就错——进军保健品，捏紧拳头——集中优势兵力做一个产品，踏准节拍——形成良性循环，根据产品生命周期和企业财务现金流量逐步推出新品。”何的著名观点是：中国不缺好产品，也不缺资本，只要有真正赚钱的东西，资本会自己找上门来。所以，中国企业最缺的是谋略。

　　甚至冥冥中的超自然力量似乎也在垂青于史玉柱，据其本人讲，1997年，他在西藏遇到公路塌方，车头都被埋进了石头堆，巨石砸碎车玻璃，贴在面前，再差几厘米人就完了。1999年在安徽黄山附近，车以120公里的时速摔入7米深的山谷，他又一次奇迹般地活下来了……

　　史玉柱没有成为光杆司令的第二个原因，可能在于他始终相信自己会再次站起来：他可能完全有机会，但没有像很多富豪一样，预知败局已定时卷款而逃。

　　在巨人垮掉之后，史玉柱借到了50万元，自己住30元的招待所，但他可以拿出5万元给部下补发一部分生活费，尽管当时的一个高管只能领800元，但人们有理由相信史玉柱归还巨额债务的诚意和能力。

　　与出身于干部家庭的史玉柱不同，牛根生度过了贫困而复杂的童年，牛根生曾经对媒体回忆说：“我这一辈子有4个母亲3个爹(生父母、养父母、岳父母和一位继母)，我都为他们养老送终，对家族几十口人尽力尽责，我最崇敬的还是养母，她对我一生影响最大，养母嘱咐我的两句话终身难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’。”

　　正是如此曲折的经历，让牛根生信奉“财聚人散，财散人聚”的经营之道，在中国的企业家中，他是截止目前对财富最洒脱的一个人。

　　就其本人的回忆，几乎从童年开始，他就已经开始“收买人心”。牛根生幼年时，因为养父母的“成份”不好，经常受人欺负。他有了一点零花钱就拿去跟小伙伴们分享，因此避免挨打，维护在孩子们中间的“领袖”地位。

　　后来当蒙牛做大后，牛根生仍然坚持与部下相处的五个原则：住房不如副手的阔，轿车不如副手的贵，办公室不如副手的大，工资不如副手的高，股票不如员工的多(捐出全部股份后)。

　　在伊利担任经营副总裁期间，由于业绩突出，伊利奖励牛根生一笔钱，让他买一辆好车，牛根生却一次性买了4辆面包车，他和副手每人一辆。在伊利期间，牛根生的最高年薪达到108万，他同样分给了大家。

　　童年如此，顺境如此，从困境中再次发达后同样如此，牛根生一直喜欢充当“散财童子”的角色。据牛本人讲，2000年，和林格尔政府奖励牛根生一台价值104万凌志车，当时的副董事长比牛根生年长八岁，他得到的奖励是一辆捷达车。于是，牛根生自己提出与这位副董事长换车。据牛根生介绍，目前在蒙牛集团的领导层中，最次的车是一辆小排量的奥迪，属于牛根生本人，而书记和两位副总都是奔驰350，副董事长拥有一辆凌志430，另一位副总坐的车也比他好，是沃尔沃。

　　牛根生长期“收买人心”的举动使其本人在伊利集团不免树大招风，成为促使其离开老东家的诱因之一，却使在他东山再起时获得了一份厚礼。当初牛根生被免职同时，原来“属于老牛的人”也被相继免职，这些人都已人到中年，顿失生活来源，他们只有来找牛根生：“我们这些人，年龄也不小了，怎么办啊？你带领我们重新闯一条新路吧。”

　　离开伊利的牛根生，本来准备抛开老本行，开一家海鲜大排档，房子的都选好了，结果却由于种种原因半途而废。此时，一帮落难的兄弟们找上门来，牛根生的豪情被再次激发上来了，他对老部下们说：“哀兵必胜！既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利！”

　　几乎是在一种不乏悲壮的气氛中，大家议定，“蒙牛”这个日后创造成了“火箭速度”的名字脱颖而出。

　　1999年，牛根生卖掉他和妻子的伊利股票“揭竿而起”，竟有300多名来自伊利骨干员工望风而来，据说很多人自己借钱都要支持牛根生，蒙牛的注册资本在短短几个月后猛增至1300多万元。

　　这其中，投奔到蒙牛大旗下的核心人物有：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。

　　“小胜凭智，大胜靠德，想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有‘德商’绝对不行。”牛根生的“德商论”为自己东山再起积蓄了能征善战的强大团队。

　　就这一点而言，牛根生并非不重“谋略”，但他的博弈之道，显然比史玉柱更高一筹。

　　篮子与蛋的关系　

　　1997年的巨人事件后，史玉柱痛定思痛，为自己定下三条铁规：

　　一、必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果；

　　二、不得盲目冒进，草率进行多元化经营；

　　三、让企业永远保持充沛的现金流。

　　1997年之后，史玉柱如履薄冰，十年磨一剑，先靠脑白金站稳脚根，最后把保健品的运作模式克隆到网络游戏领域，从而一洗当年三大战役全军覆没的败迹，再次登上富豪榜。

　　与此同时，史玉柱也没有忘记把鸡蛋放在不同的篮子里，分散主业经营风险。早在2003年，史玉柱就做成了三笔聪明的生意，段 永基旗下的香港上市公司四通电子收购了脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权，交易总价为12.4亿人民币。史玉柱由此获得现金6.36亿人民币，其余为四通电子的可转股债券。

　　有了巨额的现金流，史玉柱又瞄准了银行业。

　　第二笔获得华夏银行的股票。在这次交易中，华夏银行发起人北京华资银团公司和首钢总公司先后向史玉柱转让了1.4亿股华夏银行的法人股。每10股转增2股后，史玉柱共持有华夏银行股票1.68亿股。

　　第三笔是来自民生银行的股份。在这笔交易中，冯仑以非常低廉的价格将1.43亿股民生银行的股票“处理”给史玉柱。

　　史玉柱在2003年做成的这三笔大买卖，仅花了3亿元，四年后，其价值已经超过130亿元，而且这些股票随时可以变现。

　　一年时间，通过三笔交易，史玉柱轻松地成为华夏银行的第六大股东、民生银行的第七大股东，成为身家百亿元的金融资本家。

　　这个故事听起来似乎太轻松了，但它属于史玉柱传奇的一部分，如今史玉柱的投资部门还在金融业行业继续自己的资本游戏，史玉柱将他们的活动范围基本上限定在银行和保险业，他的投资逻辑是：一般的企业，随着规模增大，资产的收益率会逐步递减，这就是“规模的诅咒”；而银行相反，由于自有资本比例很低，左手吸纳储蓄右手发放贷款，其实是一个杠杆，拿别人的钱赚钱，因而随着规模增大不仅不会降低自身资产的收益率，反而会提升其收益率。”

　　史玉柱“时刻担心公司明天会破产”的恐惧似乎已经烟消云散，但是他还会成就中国的IBM吗？这是一个巨大的问号。

　　和史玉柱相比，牛根生也是一个资本运作的高手，但他宣称自己玩的是外国人的资本，并且始终没有脱离自己的主业。

　　2002年，摩根斯坦利、英联、鼎辉三家国际风险投资机构向蒙牛没注资近6100万美元，持有蒙牛8.57亿的股份。

　　2004年，蒙牛在香港上市，成功募集13.74亿港元。

　　有了这笔融资，蒙牛如虎添翼，在全国乳业市场攻城略地，奠定了自己不可挑战的地位。

　　牛根生坚信内蒙古丰富的乳品资源和奶牛品质，一定可以把外资拿到了中国，做大做强中国的民族品牌。对于外界担心民族品牌被外资控制的问题，牛根生有自己的理解，他说：“如果我当初只用自己的100万元做事，肯定做不大，后来大家凑出的1300万也不行。我想用钱，我想用有钱人的钱，有钱人在哪里？不在中国，在外国，在国际上的资本市场。”

　　此外牛根生还在2007年7月9日的博客上向网友详细解释了蒙牛和达能的关系：

　　最近不少博友在问：“蒙牛与达能是什么关系？”

　　还有博友传播着一个完全错误的信息：“达能收购蒙牛49%的股份。”

　　事实真相是：蒙牛与达能合资的仅是酸奶业务，只占蒙牛总业务量的6.4%。详情如下：

　　蒙牛集团的业务包括常温奶、酸奶、冰淇淋、乳饮料、奶粉等五大种类，而目前与法国达能公司的合作仅限于酸奶这一类。按照蒙牛集团公布的2006年度业绩，酸奶销售收入仅占蒙牛集团总收入的6.4%——在此领域，双方拟新设三家合资公司，均由蒙牛集团持股51%，达能持股49%——也就是说，蒙牛总业务的93.6%即常温奶、冰淇淋、乳饮料、奶粉等四大类业务均与达能无关；并且达能也没有收购蒙牛的任何股份。

　　打个比方，本来是“一根小指头”的49%，却被人误解为“十根指头”的49%。事情就这么简单。

　　与宗庆后和达能后患无穷的博弈相比，牛根生把蒙牛和达能的关系处理得稳健而理性，但是牛根生与摩根斯坦利等3家国际投行的博弈却要惊险得多。

　　摩根斯坦利等3家国际投行给蒙牛6100万美元的风险投资附加了看起来有点苛刻的条件：未来3年，如果蒙牛每年盈利的复合增长率低于50%，以牛根生为首的蒙牛管理层要向摩根斯坦利等3家外资股东赔上7800万股蒙牛股票，或者以等值现金代价支付；如果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。

　　就当时国内已经陷入激烈竞争的乳业市场来说，连续三年每年获得复合增长率50%，这在业内人士看来，几乎是一个不可能完成的任务。

　　但是牛根生决心背水一战。

　　携资本优势，蒙牛飞速扩张，从2001年到2003年，蒙牛实现销售收入7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元，2004年一举突破72.138亿元，年复合增长率超过100%，2004年净利润3.19亿元。

　　外资设立的超级栅栏被被满怀激情的“蒙牛”一跃而过，2005年4月，外资股东拱手认输，提前终止了这场试图“圈养”蒙牛的游戏，代价是将他们持有的股票赠予蒙牛的管理层。

　　与此同时，蒙牛股票也在香港股市持续上涨，2005年，蒙牛股价为每股5.85港币，今年12月份，蒙牛乳业(2319.hk) 的价格依然维持在27.40 港币左右。

　　目前，蒙牛的20多座生产基地分布在全国14个行政区，已经形成液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多个品种。在牛根生的掌控下，飞速成长的蒙牛创造了中国成长企业百强之冠、中国乳品行业竞争力第一名等多项纪录，它拥有中国规模最大的国际示范牧场，并首次引入挤奶机器人，成为中国乳业收奶量最大的农业产业化的领先者，同时，在单品销量方面，蒙先也已经成为全球的乳制品的行业老大。

　　比较史玉柱和牛根生的资本运作之道，一个是将鸡蛋放在不同的篮子里，一个是干脆请邻居来收藏他的鸡蛋。企业家毫无疑问都是要规避风险的，然而其各人的谋划，竟也有如此迥然的差别。

　　一个还债，一个捐股　　

　　中国民营企业死得太快，死掉太多，中国民营企业家在曾经的“企业帝国”崩溃之后，一撅不振的太多，所以史玉柱的“浴火重生”，成了极其稀缺而大快人心的事；

　　也许因为中国企业家一蹶不振后出逃境外或者身陷囹圄的人太多，史玉柱于2003年通过收购楼花向投资者还债的举动又成了极其稀罕而大快人心的事。

　　欠债还钱，本属天经地义，史玉柱此举是否可以被标榜为“诚信的样板”呢？

　　在史玉柱尚未提俱更多的证据前，估且搁置不议。

　　只是在史玉柱再次成为偶像之后，牛根生做了一件全球企业家没有做过，中国企业家此前也没有做过，而且此后可能也不会有多少人去追随的事。2005年1月12日，牛根生捐出自己与家人的全部股份(约占蒙牛股份的10%)，创立“老牛专项基金”，如今，牛根生已完成过户手续的股份价值6.5亿元。在接受《胡润百富》的采访时，牛这位全球捐股第一人坦然表示： “从无到有，再从有到无，任何人都少不了走这一步。在有生之年就看到自己从有到无，然后又转化成许多人的‘大有’，我感到很欣慰。”

　　为了确保“老年专项基金”不被挪作非捐赠用途，牛根生创造了股权设置上的第三种制度：

　　股份所有权归“老牛专项基金”(家人、家族不能继承)；

　　表决权归现在及未来的蒙牛董事长；

　　收益权归“老牛专项基金”管理委员会。

　　牛根生认为，这样的设计“既不同于所有权与经营权合一的传统制度，也不同于所有权与经营权分离的现代制度，而是开辟了股权设置上的第三种制度——所有权、表决权、收益权‘三权分设’的创新模式。”

　　2006年第一届二次理事会，“老牛专项基金”确定了“高目标，广受益，多渠道，定规划，紧跟踪”的15字方针：

　　“高目标”，要以构建和谐社会为宗旨，办成一流基金；

　　“广受益”，公益对象由原来的“面向中国奶业”发展为“面向全社会”；

　　“多渠道”，筹资平台由单纯吸纳牛根生所捐股份红利拓展为兼收社会爱心人士及机构所捐的公益资金；

　　“定规划”，资金使用要有计划、有流程、重效用，既要集中资源办大事，又要适当兼顾无人关注的角落；

　　“紧跟踪”，凡基金资助的公益项目，都要跟踪到终端受益人或机构，要有档案、有手续、有凭证、有反馈，防止各环节出现任何不到位现象。

　　据说多年来，牛根生全家的开销是3000元/月，如果妻子超标了，月底要向他报账，牛根生认为确属合理的花销才给予“报销”，否则就要在各月中平衡。

　　根据牛根生捐股的初衷，老牛基金将“主要用于褒奖对蒙牛集团作出突出贡献的人士或机构，在集团员工遭遇不幸或生活窘困时，也可向基金会申请帮助”。但是牛根生的家人则不能继承“老牛基金会”，妻子与儿女在其百年之后只可领取“不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费”。

　　而牛根生自己的生活，依然是多年来的老习惯：戴的是18元钱的“蒙牛领带”；在员工餐厅，他常用一碗面条、一小碟咸菜打发午餐；每次到北京出差，都住在蒙牛北京办事处，据说办事处的沙发都有些塌陷。

　　谁在“征途”，谁将“永生”

　　牛根生的父亲从抗美援朝结束后开始养牛，总计养牛38年。

　　牛根生1978年继承父亲的事业开始养牛，如今养了30年。

　　两代人把一件事干了68年，而且干得轰轰烈烈，干得万众瞩目，在这个充满投机者的时代，这是罕见的事情。

　　牛根生的口号是：让一杯奶强壮一个民族。

　　而他的终极目标则是：成就百年蒙牛。

　　“在我有生之年，49%的红利是我的。另外51%放在老牛基金会，用以奖励经管、研发、销售人才以及一些有困难的员工。这样一来，就可以不占用企业正常生产经营成本，我觉得这对企业的机制应该更好一些。”，牛根生真诚地认为“企业是大家的”。在总结蒙牛之所以能快速发展的原因时，牛根生认为一个重要原因是蒙牛看清楚了环境和自身的关系：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与想收入，合作伙伴为赚钱，顾客购买要实惠。我们做企业不能总想自己的赔和赚，首先应该想到别人的赔和赚。世界上没有傻子，今天你可以剥夺别人的利益，但后天你将得到苦果。所以创业之初，我就宣布了蒙牛的‘纲领’——以股东、银行、员工、伙伴、顾客五方的利益为利益，建立大利益圈，形成‘五赢格局’，和谐社会最重要的一条，就是财富分配的和谐。”

　　一生中只干一件事，而且想在自己百年之后，这件事仍能健康发展，继续造福于社会，从无到有之后，牛根生如今在“专气致无”，他似乎从事着哲学家的事业，在通向终极的道路上健步如飞。

　　而他的小弟弟史玉柱则还在自己的“征途”上，重新站起来之后，史玉柱又做了一件富有象征意义的事情，他在上海松江买了一块长1公里、宽1华里的地，盖了一个总部，计划2008年把所有业务搬过去。

　　他在上海的公司叫“健特”，GIANGT的英文仍是“巨人”的意思。

　　十多年前，倒下的“巨人”离不开庞大的总部，十多年后，重生的“巨人”仍然离不开庞大的总部，不过这一次，史玉柱学乖了，“不敢修高了，修矮的，只有3层。”，而不是当年气势豪迈的中国第一高。

　　据相关媒体报道，2001年2月6日，史玉柱还做了一件更有象征意义的事情，他在当天的《解放日报》第4版做了一个特别的广告，标题是“两个20多厘米见方”的大字“感谢”。广告的内容则是：

　　“十年前，巨人创造过辉煌；四年前，巨人跌入低谷；新世纪，巨人从上海复出；感谢上海优良的投资环境、良好的政策环境；感谢上海人民的厚爱。史玉柱真的重新站起来了。”

　　十多年前，史玉柱曾经宣称要做“中国的IBM”，如今联想早已兼并了IBM的部分业务，立志要做世界的联想。

　　如今的史玉柱做事唯求踏实，还钱是为了踏实，多元投资是为了踏实，重新站起来之后，接爱媒体访问时，听玉柱最经典的一句话是：“手上有现金，睡觉踏实。”

　　对于这个在1997年之后，“时刻担心着明天就会破产”的奋斗者，要让他去专心研究“从有到无”的事业是不可想象的，或许有一天，他会踏上另一个“征途”，但这一天，可能还从未曾列入史玉柱的日程表。

　　史玉柱，曾被称为“中国民营企业的活化石”。

　　牛根生呢？他可能不只是一块活化石，而是一块“三生石”，只要这块石头的故事依然被人记忆着，中国的企业家群体对于财富和企业家价值与使命的理解就会有一个澄明而鲜活的标杆。

　　而在史玉柱和牛根生的背后，是千千万万正在诞生的，已经死掉的，和渴望“复活”的企业，这注定是一个伟大而骚动不安的时代，又注定是一个可耻而值得同情的时代，但是下一个理想而美好的时代，似乎又将从中出生。

　　那时候人们纵览中国商人精神地图的漫长画卷，必将一眼发现，谁是真正的“舍利子”，谁又是熙熙而来攘攘而去的“恒河沙”。

　　>>相关链接：

　　牛根生经典语录

　　1.小胜凭智，大胜靠德。

　　2.有干劲，你就洒下汗水；有知识，你就献出智慧；二者都不具备，请你让出岗位。

　　3.城市多喝一杯奶，农村致富一家人。

　　4.财散人聚，财聚人散。

　　5.一个产品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。

　　6.一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。经营人心就是经营事业。

　　7.好心态才有好状态。

　　8.帮助别人，但不伤害别人。

　　9.要想知道，打个颠倒。

　　10.从无到有，是件快乐的事。而从有到无，同样是种快感。

　　11.产品市场是亿万公民，资本市场是千万股民，原料市场是百万农民。

　　12.让认识你的人受益，还不能算好；让不认识你的人也受益，那才是真好。

　　13.吃亏吃到再也吃不进的时候，就不会吃亏了。苦多了，甜就大了。

　　14.想赢个三回两回，三年五年，有点智商就行；想做个百年老店，想一辈子赢，没有德商绝对不行。

　　15.学得辛苦，做得舒服；学得舒服，做得辛苦。

　　16.产品等于人品，质量就是生命。

　　17.看别人不顺眼，首先是自己修养不够。

　　18.从最不满意的客户身上，学到的东西最多。

　　19.管理是严肃的爱。

　　20.经营企业就是经营人心。

　　21.人不能把金钱带入坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓。

　　22.一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少。

　　23.一个事业能不能成功，关键靠制度设计。

　　24.别人从零起步，而我从负数起步。

　　25.听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。

　　26.善待每一头牛，因为它们都是母亲。

　　27.布局决定结局。

　　28.世界上还有很多事情，只要你把它做透了，做成专家，你就能够为自己创造成功的机会。

　　29.会说话的产品卖得快，哑巴产品走得慢。

　　30.你如果拿五分的力量跟别人较劲，别人会拿出十二分的力量跟你较劲。

　　史玉柱经典语录：

　　1.90%的困难你现在想都没有想到，你都不知道那是困难。

　　2.团队核心成员有人要提出辞职时，不要挽留，既然提出了，他迟早是要走的。

　　3.如果没有价格上的优势与技术上的绝对优势，千万不要进入红海市场，否则你会必输无疑！

　　4.做连锁经营业务，一定要做一套傻瓜版的营销手册与管理手册，只有这样，才能实现远距离的管理。

　　5.做成功一个店之后离你大的成功就不远了，所以你首先就是脚踏实地、集中精力地先做出一家，也是要放弃掉连锁的这种，不要在将来如何做连锁方面做太多的梦，先脚踏实地做出第一家。

　　6.做全国性市场，一定要先做一个试销市场，要一点点来，快不得；做成了，真到做全国市场时，要快半步，慢不得！

　　7.初中水平跟博士后没啥区别。只要能干就行，我一直是这个观点，不在乎学历，只要能干能做出贡献就行。

　　8.作为我们曾经失败过，至少有过失败经历的人，应该经常从里面学点东西。人在成功的时候是学不到东西的，人在顺境的时候，在成功的时候，沉不下心来，总结的东西自然是很虚的东西。只有失败的时候，总结的教训才是深刻的，才是真的。

　　9.对过去成功的经验再好好总结总结，尤其是对失败的教训，下半夜夜深人静的时候你仔细想一想。反正睡觉也想，想一想实际上对你有很大收获比你看书更有用。因为有的书离你远，那是看自己过去写的东西。

　　10.最痛苦的时候，压力最大的时候，脑子里面只有一件事儿的时候，我把全国分公司经理招到荒山脚下北大门那个地方，招待所里面，然后在那个地方闭门开批判会。大家批判我，批判了三天三夜，我觉得那个就很有用。

　　11.要改变消费者固有的想法，比登太阳还难；但不是不可能的。

　　12.现在的时代，战略正确之后细节决定因素，有很多细节处理不好，你的战略正确了也会失败。

　　13.不要只看塔尖，二三线市场比一线的更大。

　　14.管理无情，人有情。

　　15.所谓人才，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。

　　16.如果脑白金无效，就请告诉身边一百个人。