王璞：把咨询业做成一种生活方式

　　记者 陈晓颜 摄影 张广源

　　对话语录：

　　我有一个梦想，在北大纵横20岁的时候，我们要成为全球一流咨询公司。还有9年时间，我个人也处于咨询业的黄金年龄段，9年时间，什么做不到？

　　我希望它就像可口可乐代表一种碳酸饮料一样，一说咨询顾问就代表一种生活的方式。

　　过去那种垄断行业，先把地拿下，把关系搞定、把资源拿下就有钱的时代过去了，现在50%的企业都活着不容易了。

　　MBA大多都是从原企业跳槽出来的，他本身不怕流动，他本身就有不安的躁动，这是MBA群体的特点。

　　用什么办法管理好“管理精英”

　　本报记者：你的手下都是管理精英，他们对公司各种管理制度、薪酬体系很精通，你有什么办法管理好这些“管理精英”呢？

　　王璞：作为公司的核心或者说创始人，很重要的一点，在于你有没有能力来影响大家一起干一个事业，引导大家、凝聚大家抱团往前走，这种能力不是说需要你在每个点都懂，第一，你做不到，第二，你即便做到了，也是个人英雄，也不具备建成一个优秀公司的必然条件，仅此而已。所以，对于领导、对于创始人来讲，他一定要有能力引领大家干好事业。以我个人为例来说，第一，在某一领域，一定要有自己管理咨询的专业功底，你不可能不懂管理咨询而能领导好团队，这不仅是外行领导内行的问题，而是你自己都没有兴趣又怎么能让别人有兴趣，还是一个榜样示范作用，是影响力、号召力。我要在某一领域(不是所有领域)形成我在这个群体里的地位，比如说我们48个合伙人，我在集团管控、核心竞争力、在人本管理方面都有独到之处，这也是如果大家想听到前沿的管理思想就请我去讲课的原因。

　　第二，必须对这个产业有深刻的认识，才能把握住行业的演变趋势，从而渗透式地传递给大家，让大家自觉地、努力往趋势上靠，这才能持续领先。所以，你要能在微弱的光线下看到引领的目标。

　　我们原来是股份制企业，后来定位为合伙制企业，股份制企业是以资本力量说话，那么谁来干活？如果要想吸引高智力人才干活的话，就得把他作为智力资本来考虑，如果还以资金资本为主导的话，就不会吸引足够优秀人才，公司发展就会受制约，所以我们就把常规的、刚熟悉的股份制企业放弃，进入了合伙制领域。合伙制企业不是资金资本在起作用，而是以人力资本为主要作用，收益是按人的贡献大小来分配，根据劳动产生的价值来分配，不是按投入资金比例的多少来分配。由于我们把握了趋势，我们走了麦肯锡式的合伙制模式，我们在国内走得最早、最好、最彻底。如果这个趋势没看到，公司不可能发展这么快。

　　本报记者：据我了解，咨询顾问在为客户服务的过程中经常会被企业看中跳槽，通常你会采取什么方式留住公司的核心骨干？

　　王璞：一个比较低的层面是我想办法留住人才，另一个比较高的层面是他们流动了是我所快乐的事情。

　　一个企业肯定要尽可能留住人才，因为你是企业，不是输送人才的组织，但不能寄希望“一招鲜”留住人才，要方方面面做到才能留住人才，这是一个体系，这个体系最重要的是包括以人为本的八项修炼；

　　第一，要有个相对扁平化的组织，组织结构、岗位设置要合理。要让很多人找到适合自己的位置，有很多企业做不到，有的组织只有管理岗位的人能晋升，而技术岗位的人没有出路；

　　第二，薪酬，什么时间、什么理由、给你发多少薪水，决定了每个人的工作动力是不同的；

　　第三，绩效管理，大家都很熟悉。

　　第四，建立很多沟通通道，让大家把很多东西说出来，包括好的建议、善意的批评，有则改之、无则加勉，但很多企业没有沟通通道，举例说，有没有BBS，而且是匿名的、不删贴的，让大家畅所欲言，甚至可以发牢骚，很多单位因噎废食，不敢有BBS，这叫舆论管制，一个是因为害怕，另一个是做得不够。

　　第五，福利，80年代国有企业时代都有福利，比如分房、机关有公车等，现在都取消了、货币化了，这些福利都退出舞台了，但符合企业特点的新福利机制建立了吗？北大纵横建立了几种福利，比如“88”式旅游，就是8个人、8天假、自由选择伙伴、自由选择目的地、甚至自由选择时间去旅游，这种旅游方式适合我们这个团队；

　　第六，晋升，一个人不可能老在一个岗位上工作，不想当元帅的士兵不是一个好士兵，如果他成熟了、进步了，还没给他机会，那就有问题了，给大家安排好进步的阶梯是很重要的。比如我们一个有七、八年工作经验的MBA，到我们北大纵横来当顾问，做了几个项目，就可以当项目经理，做了几年项目经理就可以竞选当合伙人，他的职业生涯很清晰。

　　第七，培训，外资企业对员工的培训做得好，这是很多大学生选择外企的原因，不仅仅是因为高工资。加强培训能帮助一个人持续能力的增长、持续地拥有生存的能力，哪怕你公司倒闭了，他能很快地找到新的工作；

　　第八，文化，要以文化服人。

　　本报记者：你公司目前的人才流动情况怎么样？

　　王璞：这个公司是1996年成立的，是中国最早成立的专业化管理咨询机构。到目前为止，公司所有员工的编号，总的有六百多号，现在在公司的员工有三百人，这个编号包括了在公司只干过一天的人，12年来有一半在公司，一半不在公司。总体流动率50%，平均一年4%，这个数字应该还是很小的。

　　希望咨询像可口可乐代表一种生活方式

　　本报记者：我观察到，咨询公司很少有进入资本市场的，为什么？

　　王璞：我们为自己的定位是可持续发展的非营利性组织，这个公司不会给股东带来价值，只会给合伙人也就是在公司里干活的人带来价值。王石说利润超过10%的项目不做，任正非说永不进入电信增值服务业，王璞说的是要把北大纵横打造成可持续发展的非赢利性组织，永不上市。合伙制的模式比股份制更有生命力，给干活的人最大的劳动所得，才能吸引更多的人通过劳动创造更大的价值。

　　本报记者：选择咨询就是选择一种生活方式，我们应该怎么理解你的这种想法？

　　王璞：北大纵横所有顾问做完项目以后，可以自由活动一段时间，出国度假或在家相夫教子。一年总收入比你朝九晚五的还要高。每个人都可以主宰自己的生活，咨询就是这样的生活方式的代名词，至少在北大纵横是这样，很多人都羡慕这种生活方式。我希望它就像可口可乐代表一种碳酸饮料一样，一说咨询顾问就代表一种生活的方式。

　　本报记者：一个咨询业的老总曾经说咨询行业是一个可以养老的行业，你怎么理解这个行业和年龄的关系？

　　王璞：从全球咨询行业看，目前在发生着一些变化。一百年前或八十年前，1926年成立麦肯锡公司那个时代，大多是拥有丰富企业工作经验的高层、四五十岁的人在做，1939年之后马文•鲍尔执掌麦肯锡的第二个时代，他用的商学院的学生比较多，这跟当时的企业竞争环境有关系。现在在中国，工作经验丰富的和有一定工作经验、科班出来的顾问形成了一个合理结构。我个人认为，国内目前工作经验丰富或者在企业做到副总以上的或做咨询案子七八年的合伙人至少占20%，也就是说合伙人和顾问的比例是二八开或三七开，而过去多是一九开，甚至更少，一个合伙人，更多的顾问。顾问是什么特点呢？就是资历尚浅、年纪尚轻的人。

　　今后，咨询经验丰富、企业实战丰富、年龄稍大、阅历丰富的人要越来越多，这个比例增长是个趋势，同时也要有很多名校的、禀赋很好的、咨询顾问能力胜任度很高的人，他们大多来自名校MBA。大学毕业、工作几年读MBA，再在咨询公司做几年的案子，就到40岁了，就像从黄埔军校出来的。40岁是最宝贵的咨询年华，是黄金年华，阅历、知识点到了顶峰。40岁前，精力旺盛，但经验欠缺些，对企业深层次的感悟不深；40岁后，经验更丰富，但身体状况开始下降，记忆力减退，但我们这个行业跟记忆力关系不大，主要靠经验。如果以40岁为坐标，前置到30岁、后置到50岁，如果能形成这样一个年龄段人群的话，假设这20年每一岁都有100个人，20年就2000人，到北大纵横20周岁的时候，我要拥有2000名全球最顶级的咨询人才。这是我的理想，是我们的目标，也是我希望的咨询人才年龄梯次。

　　咨询业就是美容保健看病

　　本报记者：如果让你评价，咨询行业对国家的产业能起到怎样的推动作用？

　　王璞：我举个例子，我们现在每年都要进行体检，女孩去美容、健身，生病要吃药甚至做手术等，那么作为企业也必然要这样，需要去诊断、体检，有小问题需要咨询顾问做短时间停留，如果需要大变革，也要请咨询顾问做变革方案。企业跟人一样，越来越爱护自己的生命，咨询业就是保健美容健身，就是诊断、治疗。

　　本报记者：你曾经说过“看企业家看不到的，想企业家没时间想的，说企业家不能说的话，听企业家听不到的声音”，这四句话很有意思，但对咨询公司顾问的业务水平、心里素质都是不小的考验，如何保证能做到这些呢？

　　王璞：第一，我们从入口关把握招进来的人的素质。能力素质是基于岗位的，不是笼统说这个人素质不高，就一棒打死，他在这个岗位上胜任力不足，但他可能具备其他岗位的胜任力，所以我们要招到适合咨询顾问岗位的人才。我们现在以名校MBA为主体，有人说MBA不好用，我也知道，比如说，MBA大多都是从原企业跳槽出来的，他本身不怕流动，他本身就有不安的躁动，这是MBA群体的特点。稍有不满意，就发牢骚，老看到不满意的现象。另外，这些人对管理有鉴赏力，他对管理挑剔，就象你吃东西，你饿的时候不会挑剔东西不干净，但当你吃饱的时候，馒头脏了不愿意，手不洗也不愿意，这是致命的。但为什么我愿意招MBA？因为MBA都系统地学过专业知识，其次，MBA都有五到八年以上的实际工作经验。

　　第二，做好培训。我们几乎每天都有培训，我们一年的培训至少是一千个小时，如果一年按200天工作计算，每天至少5小时做培训。这个培训是自由选择的，上了项目就去工作，下了项目就在培训，这跟“上战场打仗、下战场练兵”道理是一样的。

　　第三，提供很好的工具，公司数据库类的工具很重要。我们给大家提供了很好的工具，不仅有笔记本电脑、不仅有互联网，还买了数据库，自己也建了很多案例数据库。这些都能让顾问把自己武装到牙齿，比如，顾问在做项目前，通过数据库，能迅速了解这个行业和企业，甚至比企业内部人还拥有更多的资料和信息。目前，我们咨询水准比较整齐，拥有48位合伙人、80多位项目经理、200多位咨询顾问，人才层次非常好。

　　第四，客户和项目的专业化分工。48个合伙人，项目来了后，根据专业进行合理分工，谁擅长做什么，把客户不同需求分给不同专长的人，做到术业有专攻。

　　梦想：9年后成全球一流咨询公司

　　本报记者：中国目前服务行业还处于落后状态，你认为咨询行业未来的发展空间还有多大？

　　王璞：我们把北大纵横形容成12岁少年，对标了一个20岁出头的青年，华为、万科、海尔、联想，对应的四个企业家是任正非、王石、张瑞敏、柳传志，他们的年轮是青年期的企业，我们是少年期的企业，少年要向青年学习。我有一个梦想，在北大纵横20岁的时候，我们要成为全球一流咨询公司。还有9年时间，我个人也处于咨询业的黄金年龄段，9年时间，什么做不到？

　　本报记者：企业的成功经常需要依赖社会大环境，你也提到过左手成功、右手成功的概念，国内现在具备右手成功的环境了吗？

　　王璞：现在中国企业要想发展必须靠右手成功了。十七大以后讲可持续发展、和谐社会、循环经济这三句话，所以一个企业再靠过去粗放式管理、压榨农民工这种不以人为本的方式获取企业竞争力、以破坏环境为代价获取经济增长已经不允许了。短缺经济时代不存在了，低成本的人找不到了，那你靠什么成功？这时候要转变一种观念，向管理要效益，管理让你增加了成功的机率。中国真正靠右手成功的企业占10%，但在这条路上走的企业应该有50%，还有40%的企业还没有意识到。过去那种垄断行业，先把地拿下，把关系搞定、把资源拿下就有钱的时代过去了，现在50%的企业都活着不容易了。

　　本报记者：你非常提倡企业的使命感，不过当企业的使命感与企业的利润发生冲突，这时候你会怎么样呢？

　　王璞：企业在他生存关还没过的时候，难以让他去谈太多社会责任。所以社会责任是以能力为基础的体现，我们北大纵横在生存关的时候就没有考虑过这个问题，只是在国家规定的范围内经营，但当我们度过生存关的时候，到发展期我们就首先要做这些事情。比如，2002年，我们开始出咨询系列的丛书，当时内部有争议，我们把报告公布出去以后，很容易让别人效仿，就像你的技术专利解密一样，最后决定还是公布，有助于这个行业的繁荣。我们把案例用PPT的形式、原版、影印的形式出了一套书，这本书影响非常大，全国雨后春笋般成立了很多咨询公司，中国众多的咨询从业人员都看这本书成长，很多人见到我都说很感谢当年我们的那本书。我认为这就是社会责任的体现。

　　如果社会责任和利润发生冲突，既然是利润，就是发展期可多可少的事情，必须给社会责任让路。生存关没法让路。我最反对亏损企业，自己还没有立住，供应商或者国家养着你，你拿着钱捐助了。你这是拿着别人的能力做这些事情，你完全可以换一种方式，换一种力所能及的办法，不同的阶段，不同的实力，一定有不同社会责任体现的力度和方式方法。

　　中国企业家未来一定是一部学习史

　　本报记者：回顾一下这些年的经历，你觉得做的最为得意的事情是什么，最困难的阶段是什么时候？

　　王璞：最得意的是我坚持下来了，真的理解了那句话，坚持就是胜利，还有一句话就是“内圣外王，知行合一”，这是我喜欢的座右铭。走到今天，回头看，每个阶段都有自己的困难，开始是知名度低，没有需求，没有业务，后来是行业竞争的压力，今天是我们的目标比较高远，做全球一流公司，压力比较大。

　　本报记者：现在做的事业是你理想中的事业吗？

　　王璞：是，非常喜欢，我会坚持做下去。

　　本报记者：作为企业家，你心目中欣赏的企业家是什么类型？如何评价当前中国企业家这个群体？

　　王璞：我欣赏的企业家是前面提到的万科的王石、华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏。

　　大家都应该有意识地找到自己的标杆学习，中国企业家原来都是靠自己的奋斗打出来，每个人的成长都是一本奋斗史。未来呢，我认为中国企业家未来一定是一部学习史，中国企业家学习能力很强。就像练武功一样，开始是蛮力，真正到高手过招，是需要看剑谱、武功秘籍才能提升的。

　　本报记者：借用一个书名《这一代人的怕和爱》问,你觉得自己或者这一代人心里的理想和恐惧是什么?

　　王璞：我们这代人从小到大都追求事业的成功。对以后没什么担忧的，每个人都会走过自己该走的路，不用替自己和后代担忧。