另一个宗庆后

　　冒险狂、投机家、乐天派、大戏的主角和孤独者？对中国最激烈一次合资冲突中的发难者的重新解读

　 记者 仇勇 黄继新

　　杭州市清泰街160号，一幢毫不起眼的6层小楼，娃哈哈集团总部。

　　宗庆后还是这里的主人。

　　11月18日，娃哈哈以一场盛大的典礼来庆祝这位今年已是62岁的老人在过去20年里所创造的一切。他有100多家公司，2万多名员工，200多条世界一流的全自动生产线，8大类70多个品种的饮料，今年预计收入将超过200亿元。它一年消耗的白糖就达35万吨，占中国总产量的3%；除此之外，它还需要1800吨红茶、10万吨奶粉、1.5万吨苹果汁……它生产一切需要生产的东西，从外包装到塑料瓶身，为此，它每年要从中石化采购多达7万吨的塑料，而这还不到其总需求量的1/2。20年后的今天，它的总资产已达120多亿元，今年的账面流动资金就达60-70亿。

　　任何人都可以想象，一位42岁才开始创业的人，如何不愿失去这20年所积累的一切。而财富和权威的速成也可能使他产生了由其个人创造和提供这一切的帝王般的幻觉，但现在，他却深陷中国当代商业史上最激烈的一次合资冲突中。“几乎没有蜜月期。”宗告诉《环球企业家》。与之合资了11年的法国达能集团希望能逼其就范，将宗建立的一系列有同业竞争嫌疑的非合资公司纳入合资体系中。(详情请于Gemag.com.cn参见《环球企业家》杂志2007年7月上《娃哈哈终局猜想》一文)

　　不过现在，这场绵延了9个月之久的战争似乎进入到了一个化冻的时刻。在11月末法国总统萨科齐访华其间，萨科齐正式就达能与娃哈哈之争与中国领导人交换了意见，目前，娃哈哈方面的代理律师之一正酝酿提出一份新的法律建议书，敦促双方建设性地解决争端，希望能“超越法律争执、寻求永久解决”。

　　显然，在中德关系趋冷的背景下，若能完美解决这场风波，不失为向进入新的蜜月期的中法关系奉上一份令人愉快的礼物。在身陷娃哈哈风波漩涡的同时，达能在10月份已“失守”了原持有的光明乳业的股权。“我们跟达能抗争后便宜了光明，它不敢再跟光明打了。”宗庆后说。宗同时承认，政府的态度对这件事影响会比较大。现在，他向杭州市中级人民法院提起的一项诉讼也进入关键阶段，宗要求确认达能在斯德哥尔摩国际仲裁庭提出的仲裁协议效力无效。而已改由浙江省高级法院判决的这项诉讼显然还在等待更高层的态度。不过，在另一起关于商标转让的仲裁诉讼中，杭州市仲裁庭日前判决“娃哈哈”商标属于娃哈哈集团所有，终止此前与达能合资公司签订的《商标转让协议》。

　　“中国这么有名这么大的一家企业，却在本土让达能欺负。”宗直言，“中国的汉奸还没死完。”——他将矛头直接对准个人：达能中国区总裁秦鹏，并称其是达能亚太区总裁范易谋(Emmanuel Faber)种种阴谋的幕后策划者。

　　这就是宗庆后——他从不隐藏他的厌恶、愤懑和内心的强悍。他是冒险狂、投机家、乐天派、大戏的主角和孤独者。他熟悉一个旧世界的种种规则，并且善于利用它的种种弱点，并依此抗拒一个新世界的到来。即使历经劫难，他也始终是个异数，永远是那样地充满表现欲、果断、能适应变化，并让对手胆寒。

　　妖魔化？

　　在种种外界对宗的批评和看法中，宗最在意的，事实上是批评其缺乏“契约精神”。11月6日，当他再次接受《环球企业家》采访时，仍不厌其烦地重复和强调他在5个月前辞去娃哈哈合资公司董事长时写给达能的那封“檄文”中的观点：正是他尊重契约，赢得信任，娃哈哈才有今天；正是他尊重契约，才会造成在娃哈哈商标转让中形成的“阴阳合同”。而达能，则撕毁了这一切。

　　但从某种程度上说，这种妖魔化是宗自身造成的。1962年，17岁的宗庆后初中毕业后就被下放，在舟山和绍兴的农场里度过了15年，每月工资28元。他的整个青年时期惟一可以接触到的书就是《毛泽东选集》，“毛在革命时期的有些思想(现在)还是管用的。”宗说。而他今日对达能发起的一次次反击战中，在做法、形式、口号和措辞方面，总是容易让人想起过去的政治运动。

　　但他似乎不介意这些做法如何与今日商业世界的游戏规则相悖。

　　今年7月的一天，当本刊记者参加娃哈哈为来自全国的100多名记者和更多经销商代表的晚宴时，仿佛置身于一场盛大的“庆功会”之中。五星级的杭州第一世界酒店主楼大宴会厅里，摆了近四十桌酒席，台上的演唱者都是娃哈哈的经销商或员工，每一个人走上舞台时都高声喝着“大家好”，然后开始唱各种激昂的歌曲，“保卫长江、保卫黄河”，“精忠报国”，“我要再活五百年”……宗庆后则依次向每一桌的客人碰杯，致谢。之后，宗走上舞台，指挥身着工装的娃哈哈员工们集体唱《团结就是力量》，在场的员工和经销商也纷纷跳上了舞台，加入到合唱的队伍。全场热烈、激昂，甚至有着些许欢快的气氛，在一瞬间，似乎达到了最高潮。

　　然而，仅仅3个小时前，同样在这个大厅里，台下仍然是这些经销商和记者，上演的却完全是一场批斗会。对于“合作伙伴”达能的愤怒和怨恨在场内蔓延，四面墙上挂着的横幅写着“揭露事实真相，还原历史真实面貌”、“娃哈哈相信正义公正是当代文明社会的主流”……每位经销商代表和员工的发言都让会场散发出强烈的火药味。“达能就是一个资本流氓！”娃哈哈的辽宁经销商孙利大声喊道，“呸！”

　　在娃哈哈上海销售公司总经理王洪春看来，媒体上但凡出现质疑宗的观点，都是达能安排的枪手。30岁出头的王洪春和娃哈哈其他员工一样，聪明、踏实、工作刻苦、兢兢业业，在他担任上海地区省级销售经理的三年多时间里，娃哈哈在上海地区的销售额从2004年的4000万飙升到了2007年上半年的接近2亿元人民币。但也和其他娃哈哈员工一样，王洪春被一种受迫害的强烈想法所控制。对此刻的他们来说，娃哈哈代表了正义，他们接受不了任何相反的推测与判断。

　　宗有这样的感召力和征服力。他用过去20年中几乎无往不胜的商业胜利一次次打破了对其说“不”的管理和营销理论，这使得他因沾染上某些叛逆色彩而被进一步“神化”。他办公室的数个书柜里除了摆着竞争对手的产品样品以外，还塞满了形形色色的管理、营销、品牌类的书籍。宗喜欢在机场的书店里买书，借以打发航班上的时间，不过在回来后，这些所谓兵法、宝典都被他束之高阁了。

　　他嘲弄任何彬彬有礼的理论，至今仍以自己独特的方式控制一切，而这又正是外界“妖魔化”他的重要一面。他不设置任何副手，不信任外来职业经理人(“现在博士也太多了，实际上没有什么真本事”)，反对作出接班人规划(“接班人过早确定，反而接不了班”)。

　　宗的办公桌上没有电脑。至今，他仍喜欢用“朱批”的文件来下达命令，有时亲自撰写每月的销售通报，并在考察市场时直接用电话指示下属迅速行动。这些口谕、手谕，“我们是要当圣旨看待的。”娃哈哈集团销售公司总经理刘智民说。记者在宗的办公室里见到其下属经理的一份报告，其开头第一句话是：“根据您的指示……”

　　宗对企业的超级控制力体现在各个方面。宗曾指责达能，当初的合资协议里对他束缚得太紧——1万元以上的开销都要报董事会审批，“那等于说我出趟差都要董事会批准，我还有什么经营权？连职业经理人都不如。”宗说。但是，他也正是采用类似的方式管理着他的经理们，据说一度员工50元的报销单都要有宗的签名。

　　宗似乎享受着这种“超级CEO”的乐趣。在本刊记者采访的间隙，销售公司的一位员工拿着几款易拉罐来向宗请示，哪种外包装的色彩比较好。“他们认为让我看了后比较有把握点。他们也能决定，但总之让我看一下放心点。”宗解释。他至今仍得意于，现在公司里很多事情他都还很内行，“有些工程师有些问题解决不了，我一看就知道问题在哪里”。

　　未完之结

　　现在，宗指挥的另一个“神秘军团”开始浮出水面。其设于浙江海宁的娃哈哈昌盛饮料集团有限公司推出的以“启力”为商标的一系列产品上已经没有了“娃哈哈”的标记，并在新乡、成都、巢湖等地出现其子公司。这是宗为自己设计的最后退路吗？如果与达能的官司失败，他凭此仍力图东山再起？

　　“(官司)有利也好，不利也好，都要做准备。”宗告诉《环球企业家》。

　　宗有这样的底气。他创立的独特的联销体销售模式，成功地将3000多个一级经销商和3万-4万个二级经销商绑定在自己的战车上。在这个体系里，与娃哈哈合作长达十年以上的经销商比比皆是。这一极度完善的“封闭式销售”架构(即经销商之间划区而治，互不串货，违反者会遭严厉处罚，乃至取消经销商资格)，使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制，保证经销商都有钱赚，因此才维系了忠诚的经销商队伍。

　　而这正是达能的软肋。上海甜心乳业有限公司的杨月友说，达能入主乐百氏后，乐百氏的销售体系变得混乱不堪，导致日益无利可赚。杨月友原是乐百氏在上海地区连续十年最大的经销商，2005年后开始停止乐百氏产品的销售。

　　“如果真的没有娃哈哈商标了？没关系。我告诉你，只要你想卖，什么饮料都卖得出去。” 娃哈哈上海经销商协会会长徐建军说，“关键是看你跟什么人合作，他是不是替你考虑。”徐建军举了一个例子，宗庆后只要去上海，就会跑到外滩去买饮料，查看其批号，以确定上海是否出现积货，如果有，他会立即指示上海地区经理想办法帮经销商把积货销出去。“而达能呢？他们只会坐在办公室里打几个电话。你说这能做成生意吗？”徐说。

　　在宗看来，这其中的商业智慧异常简单。和许多中国第一代民营企业家一样，宗亦对所谓的商业模式有着超常的感知。“营销就是解决谁来买、谁来卖的问题。”他说。解决“谁来买”，就是要了解消费者的口味和需求，推出口感和价格适当的产品；解决“谁来卖”，就是要解决利益分配问题：帮你卖有钱赚，经销商才乐意追随。

　　这抑或可看作是宗庆后进可攻、退可守的一招棋。对其而言，无论与达能的争端最后出现怎样最坏的结局，他将始终握有底牌：失去财富、失去娃哈哈品牌、失去舆论支持？没关系，他还有无数在华跨国公司(包括达能)梦寐以求的东西：渠道。事实上，他是如此沉溺于一个旧式商业世界的边疆之内，以致于任何尝试和他进行在现代商业游戏规则之上的对话的企图都注定是失败的。

　　宗至今仍保持着朴素的生活。他的摩托罗拉“明”手机的外壳已有些许磨损，至今还在用“亿利达”牌的保温杯喝水。“其它富人都有很多保镖，我还是独来独往。”他说。他不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。

　　从某种程度上说，宗只是一个用斗争来捍卫自己利益的普通人。在这一代民营企业家的身后，是充满战乱、毁灭、重建和政治斗争的数千年的中国历史。正因为如此，他们会比其它任何人更加顽强地捍卫已经拥有的东西。宗代表了那些在无数动荡中生存下来、努力适应变化的一群中国人，同时，亦没有什么陈规旧矩能约束住像宗庆后这样的人。“在我看来，无论中国怎样发展，它将始终是世界上一个独特的角落，它永远会比别处更复杂、更自我、更中国、更尊重过去。”记录1990年代外资在中国投资失败故事的《中国通》一书的作者提姆•克里索德(Tim Clissold)在后记中写道。

　　中国从1978年开始允许合资以来，许多当初外商投入的资金事后被证明是浪费了，一位外国投资者甚至把当时的中国描绘成“美国企业界的越战”。如今，可能只有最天真的迟到者才会认为合资尚有可为。中国的许多产业确实发生了整合——和美国教科书讲的一样——只是，整合者不是华尔街，而是中国人自己。但是，在这一过程中，内在的文化冲突并没有解决，那些被《中国通》一书所讲述的不幸故事所吓倒的老外，又有了最新最有力的证据。就像达能与娃哈哈的冲突所昭示的那样，西方投资者总是天真地相信，中国人会像他们一样地看待这个世界，一样“理性”，一样地按商学院的教科书行事。

　　宗显然对此投了反对票。

　　直面宗庆后

　　GE：回顾这20多年的商业生涯，你最大的感慨是什么？

　　宗：我的感受是，中国这么有名这么大的一个企业，在中国本土上让达能欺负。中国的汉奸死不完。

　　GE：这句话是针对秦鹏(达能中国区总裁)吗？

　　宗：他本身就是一个没有信誉的人。出谋策划都是他的。他在诉讼和舆论攻击方面有经验，以前我们也没有什么官司，他也舍得花钱，因为他是打工仔，用得是人家股东的钱。

　　GE：达能到底什么地方彻底激怒了你？

　　宗：一是合资11年，它真的是一点支持都没有。第二，它投入的资本金连买土地买厂房买设备都不够，都是我们无偿给他们协调的，而且利润回报这么高。它当时(经营上)插不上手，尽管给我这么多的限制，我后来也不能按你的限制做，否则早就垮掉了，我们用事实证明这样经营比较好。这么多年我们是白白给他们打工，它搞了乐百氏后亏损，对他个人业绩有影响，就想低价收购我们来补充他的业绩。先是威胁，说我们违反合约；后来利诱，想以6000万美金收购我们。你说我这个事能做吗？哪怕我退休了不想干了，即使卖给你也不能这样卖。

　　GE：娃哈哈反击达能的过程中，使用的语言和措辞充满了民族主义情绪和政治运动式的口号，你觉得合适吗？

　　宗：那是因为我们的员工不服气。我们员工对我很了解，(看不惯)我这样被妖魔化。我想我做人做得还可以。

　　GE：你成立的昌盛集团，是为万一失去娃哈哈做准备吗？你如何解释它们出现的原因？

　　宗：我觉得不需要解释。我跟达能合资了一部分，但你也不阻碍我这些企业的发展。这些年我们成立的非合资企业，它也都知道的。2000年后，相对我们这方面发展比较多，因为它收购乐百氏，让我们利润损失很大，我们也没有多少增长，只能拼价格。事实上幸亏我们也成立了一些非合资企业，否则这次就被它全部吃掉了。

　　GE：人们对你的另一个质疑是，你的控制力太强。假如你有这样一位上司，你会接受吗？

　　宗：实际上我的员工能接受。这个接受不是一天两天形成的，他能感受到每件事情通过实践证明我是对的，他就能接受。最开始娃哈哈还是校办企业只有十几个人时候，我给仓库保管员奖金评得低，他敢把仓库门封了不发货。当然现在这种情况没有了。

　　GE：你最欣赏的男人的品质是什么？

　　宗：正直。不畏强暴，也不会去欺负人家。