2.0布道者钱伯斯

　　文|本刊记者 杨柳/图|本刊记者 梁海松

　　“谁想当CEO呢？”约翰•钱伯斯把麦克风塞给右边一位女同学，“就你吧。你就是我的CEO。你现在要作决定了。你去年干得不错，股票涨得很快，客户满意度也增加了不少，接下来一年，你打算怎么做？做多少？”

　　“再增长30%吧。”

　　钱伯斯笑着转向一位男同学，问道，“你就是新的CEO。你准备怎么做？”

　　“50%。”

　　“那很不错。”他接着问另一位男同学，“你想猜猜吗？”

　　“再来30%。”

　　“好了，你们现在都是我们的员工了。”他说。

　　钱伯斯当然不是在挑选接班人，也不是在招募新员工，事实上，这位思科的董¬事会主席兼CEO正在演讲。北大的百年讲堂也许从未出现过这样的演讲者——他的架势像是开

演唱会的摇滚巨星，不但走来走去，还常常跟数千名观众搞点小互动；他说话的风格像是发表竞选演说的总统候选人，语调抑扬顿挫，语速快到让同声传译发怵(据说是每分钟200个单词)；他的表情则像是大学教授，真诚而友善。

　　如果有人告诉你，眼前这个人是一个得过诵读障°¬症的人、一个曾经¬在演讲前“紧张得要吐”的人、一个当天凌晨三点降落在北京首都机场而凌晨五点半就起床的人，你相信吗？

　　1998年，钱伯斯首次访华，在清华大学演讲时，他说的是互联网。上世纪90年代，钱伯斯比绝大多数人都更早地预见了互联网的力量，思科抓住那十年里最重要的市场转型机遇，成为了高科技企业里的领袖。这一次，他说的是Web2.0，他把Web2.0视为互联网革命的“下一次浪潮”，而它，将推动思科至少十年的持续增长。你相信吗？

　　下一次浪潮

　　“孩子们发明的”社交网络工具，在钱伯斯看来，将逐渐“渗入商业领域”。

　　2007年11月1日，结束了北大的演讲，钱伯斯马不停蹄地赶到新闻发布会的现场，在问答环节，一位记者问他“是否接受Web2.0的概念并用它来进行管理”，末了，还加了一句——因为您的岁数比我们大很多。

　　这是个问题。谷歌的CEO埃里克•施密特曾经¬说，“当说到‘协¬同’时，45岁以上的人以为他们了解你在说什么。”潜台词是，那其实是在鸡同鸭讲。钱伯斯——两个MBA学生的父亲——已经¬58岁了，但是，他看起来非常清楚大规模协¬同正在改变什么。

　　“我们面临怎样的市场转型呢？”钱伯斯显得很兴奋——他似乎总是处于兴奋状态，只是程度不同罢了，用他一位前同事的话来说——这个人每分钟都在分泌肾上腺激素。他接着说，“去年，《时代》评选的年度人物是‘你’，这是互联网的旧时代，一个人对一台机器或者一个人对一个人的时代。未来并不是你或我的世界，未来是‘我们’的世界。所以，通过协¬同，我们可以不断地转型，我们可以利用一系列技术的工具使这种协¬同成为可能，比如说Web2.0。”

　　Web2.0吗？那个在中国都快变成VC毒药的Web2.0吗？考虑到国人一向擅长把外来的经¬念歪，所以，别急着反对，先看看其他市场的情况。在美国，Web2.0炙手可热：雅虎收购Flickr，新闻集团收购MySpace，谷歌收购YouTube，微软收购Facebook¡¬¡¬

　　这些由“孩子们发明的”社交网络工具，在钱伯斯看来，将逐渐“渗入商业领域”，而未来几年，基于Web2.0技术的协¬同将推动企业的生产率提高至少3%，因为“多对多”连接的强大力量，使得更多协¬同型的商业结构成为了可能。

　　以思科内部的运营情况为例，2007年初，思科收购WebEx，借助视频会议之类的工具，只用了8天就谈成了交易，而2006年，收购科学亚特兰大(Scientific-Atlanta)，思科用了45天。

　　钱伯斯说，思科正在“朝Web2.0的方向尽可能快地转型”。

　　互联网先生

　　“在‘只有偏执狂才能生存’的地方，跟上市场的变化是极为重要的。”

　　40多年来，钱伯斯每年都要跟他的父亲出去钓一次鱼。老钱伯斯曾是一位接生过6000名新生儿的妇产科医生，父亲下海后，钱伯斯跟着他在他的旅馆和饭店里做点零工。钱伯斯认为他父亲是一个有远见的人，他喜欢讲的一个故事是：他父亲比大多数同行更早预见到了医疗行业将走向联合。上世纪70年代，他带头合并了查尔斯顿的9家小医院，尽管他们的董¬事会一致反对这样的交易。“我父亲能预见事情的发展方向。”钱伯斯说。

　　说到预见性，钱伯斯并不比他父亲逊色。

　　1991年1月，当钱伯斯以高级副总裁的身份加入思科的时候，这家公司以85.5%的市场份额称霸路由器市场，当年的销售收入约为7000万美元，对于一个成立还不到7年的公司来说，这样的景象算是欣欣向荣，可问题在于，思科的产品线极为单一，只有路由器。

　　这时候，他们找到了互联网。

　　钱伯斯愿意把这次市场转型归功于他的客户。在加入思科之前，钱伯斯在IBM和王安试验室分别干了6年和8年，在他看来，正是由于忽略客户的意见——IBM一度沉迷于大型主机，而王安试验室过于依赖微型计算机，他们错过了技术转型的机遇。“如果你能以正确的方式倾听客户的意见，他们会告诉你长时间内市场变迁的走向，让你能建立自己的产品或成为领导者。”钱伯斯说。

　　1993年，钱伯斯去拜访思科最大的一个客户——波音公司，该公司的网络经¬理告诉他，波音准备采用局域网交换机，因为他相信局域网交换机将取代智能集线器，而网络的未来将是路由器和交换机的结合。

　　这次会面完全改变了思科。此后，思科先后收购了格里ɬ多通信公司、卡尔帕纳和格兰德结点网络，覆盖了从高端到低端整个的交换机市场。

　　接着，1996年，有客户鼓励钱伯斯建立一种端到端的业务，于是，通过一系列疾风骤雨式的收购，钱伯斯把思科变成了一家提供全套网络产品的企业。

　　钱伯斯成了互联网先生，忙着满世界宣讲互联网。与此同时，思科迅速成长，2000年，它一度成为全世界最有价值的公司——其市值甚至超过了收入五倍于思科的GE。后来的故事人尽皆知，经¬历了互联网的盛极而衰和起死回生，现在的思科，又开始领跑高科技行业，而且，它又在酝酿新的转型了。

　　而钱伯斯又在传经¬布道了。两年前，他在麻省理工大学讲述思科的生存之道，他说，“我在十年前的十大竞争对手，如今已经¬无影无踪，我五年前的十大竞争对手，如今只剩下两三个仍屹立不倒，而我十年后的十大对手，多半也和今天不同，顺便提一下，我们也有可能被超越，在‘只有偏执狂才能生存’的地方，跟上市场的变化是极为重要的。”

　　兜售梦想

　　他似乎想利用Web2.0实现“任何内容通过任何网络传输到任何设备上”。

　　钱伯斯的职业生涯开始于IBM的销售部门，直到现在，他还记得面试的主考官对他说的一句话——你不是在兜售技术，你在兜售梦想。

　　2007年1月9日，在拉¬斯维加斯的国际消费类电子产品展览(CES)上，配合钱伯斯的演讲，思科的首席演示官吉姆•格拉¬伯展示了思科将在大约三年内推向市场的服务。

　　在模拟的汽车里，格拉¬伯用触摸屏从他的音乐收藏里选择了要播放的歌曲。当他把车停进车库的时候，手机响了，一条信息问他是不是想继续听音乐，他选是，手机开始播放停车时切断的那首歌。进入模拟的客厅，格拉¬伯关掉手机，打开电视，电视上出现了一条同样的信息，他选择继续听音乐，电视自动播放了这首歌的MV。格拉¬伯还展示了一个奥克兰运动家棒球队的球迷如何在观看一场比赛的同时，通过高清电视与另一个球迷讨论。

　　钱伯斯兜售的梦想令人印象深刻。他似乎想利用Web2.0实现互联网世界的无障°¬沟通，实现“任何内容通过任何网络传输到任何设备上”，也就是说，无论你是用手机、笔记本电脑还是办公室电话，你都可以跨越众多不同的网络系统，从房间进入你的汽车、海滩、办公室、飞机场或酒店，每一个网络都能自动识别你的身份并给予你适当的访问路径。

　　如此宏大的愿景，思科恐怕只有成为集大成者，才能够实现。

　　过去的一年，思科确实加快了技术整合的步伐，不仅将网络视频会议公司WebEx和为公司建立社交网站的Five Across收编，还买下了网络安全产品提供商IronPort Systems、SNS网站Tribe.net的运营商Utah Street Networks、虚拟技术公司NeoPath以及XML网关供应商Reactivity。此次访华，思科宣布与阿里巴巴结成合作伙伴，在“提供面向中小企业的网络协¬同服务”等领域寻求合作。

　　这样的战略会成功吗？11月8日，思科发布了截至到2007年10月27日的2008财年第一季度业绩报告，思科在第一季度的净销售额为96亿美元，相比去年同期增长了16.7%。视频网站终归要升级他们的设备，改变过去传输内容的手段，而企业正在尝试使用Web2.0的工具来协¬同，例如视频会议或网络电话，他们也要在新的网络设备上投资。

　　19世纪，加州淘金热时，淘金者本身并没有赚到钱，真正获利的是供应十字镐和铲子的人，所以，当你身处一个淘金潮，占领十字镐和铲子的市场终归不是件坏事情。

　　思科过去一年收购的公司

　　收购公司领 域价 格日 期

　　IronPort Systems电子邮件和网络安全产品的提供商8.3亿美元2007年6月

　　网迅公司WebEX网络视频会议提供商32亿美元2007年5月

　　Utah Street Networks经¬营Tribe.net社交网站 2007年3月

　　NeoPath虚拟技术 2007年3月

　　Five Across网络社区 2007年2月

　　ReactivityXML可扩展标记语言文档1.35亿美元2007年2月

　　资料来源：《网典》第38期