谭卫东：从二级钳工到大型国企掌舵人

　　从二级钳工到大型国企掌舵人

　　一个红色企业家的成长之路

　　——访贵航集团董事长兼总经理、长江商学院EMBA十一期学员谭卫东

　　勾新雨/文

　　谭卫东一身得体的深蓝色西装，拿着最新款的智能手机，头发梳的一丝不苟，坐在位于北京东方广场的长江商学院的休息区内，说起话来语气从容，用词严谨，无论从哪个角度看，都像一个刚刚回国的跨国公司技术总监或职业经理人。事实上，谭卫东却来自中国西南绵绵大山中的贵州，他不单是一个大型国企的领导人，而且他所管理的还是一个三线建设时期的军工企业。在这家企业中，完成军工产品的生产，至今还是最为重要的政治任务。

　　一名满怀热情的钳工

　　“我是三线的第二代”，谭卫东说。1971年，谭卫东的父亲从西安的一家军工厂调到贵州参加“大三线”建设，当时年仅16岁的谭卫东正在重庆读高中，接到消息便与母亲一同来到了陌生的黔西南。

　　谭卫东拥有一个红色年代的中国人特有的名字，意思是“保卫毛泽东”。政治生活是当时中国社会最重要的内容。当时，为了备战的要求，中国在西南的崇山峻岭中掀起了军工企业的建设热潮，谭卫东所来的军工厂就是一个航空基地，按当时的要求，这里试图建立一个完整的航空产业链，进来的是钢板，出来的就是能够上天的飞机。所有人的工作热情似乎都被这个梦想点燃，在“好人好马上三线”的号召中，中国的工业开始了一场乌托邦式的冒险。

　　到了天无三日晴、地无三尺平的贵州，16岁的谭卫东对前途一片茫然，当时中国的文化大革命已经到了第七年，他在重庆的高中刚刚读了一年。到了贵州后他继续读了半年的书，年底就进入代号143的工厂，当了学徒工。那是一个车间里充满了火红的标语口号和革命激情的岁月，工人在社会上拥有崇高的地位，谭卫东满怀热情的当了一名钳工学徒工。钳工是任何一家工厂中不能缺少但也是最为普通的工种之一，他们的工作内容通常都是守在冰冷的机床旁边，生产各种奇形怪状的机械零件。

　　从16岁开始，直到今天担任了贵航集团的董事长、总经理，谭卫东和大多数国企领导人一样，大半生几乎没有离开过这家企业。在最初的岁月里，谭卫东除了近乎痴迷的钻研技术以外，似乎并未表现出一个企业领导人所应该具备的特质，他干了四年的学徒工才转正，级别也就是二级工，当时钳工分为八级，八级钳工几乎就是工厂里的英雄。

　　但是年轻的谭卫东还是有点与众不同。当别的学徒工下班后玩得昏天黑地时，谭卫东却偷偷拿起来了课本，并找到了厂子里几个刚刚分来的大学生补习文化课，在那个知识不被重视的年代，谭卫东的这个做法不但不普遍而且有些另类。然而，每一种付出都会有回报，在当钳工学徒工的四年中所学到的东西，让谭卫东在后来担任车间主任时得到了应用，这让当时很多人都感到了惊讶。越学习就越觉得不足，在进厂四年之后，谭卫东觉得考工农兵大学是一个不错的出路，经过工厂的严格考试后，谭卫东考上了西北工业大学，学习航空

发动机控制，在毕业论文答辩时，他是班里十七个优秀答辩学生之一。

　　毕业之后，谭卫东重新回到工厂，分到工装设计室，这和他的专业不对口，但谭卫东还是接受了，他说，“既然分来了就要干好”。

　　这几乎就是中国国企领导人必备的一个特质，很多时候自己的命运并不能主动选择但还是应该学会积极的接受。但这似乎也不是一种逆来顺受的态度，在分配来的岗位上，很多人踏踏实实并最终取得了成绩。谭卫东在工装设计室上受益匪浅，因为这几乎让他熟悉工厂里每一个技术细节，并培养了他严谨得近乎苛刻的工作作风。

　　后备干部力量

　　在度过了四年出色的工装设计工作后，谭卫东调到中心工艺室，主管全厂的工艺工作。三年后，31岁的谭卫东提升为中心工艺室主任并在两年后到车间任技术副主任。谭卫东由此成为了厂子里的干部。当时老厂长的书记也姓谭，很多人都问谭卫东是不是亲戚关系才得以提拔，这让谭卫东哭笑不得。自己来自一个非常普通的家庭，父母都是退休工人，获得的提升完全是自己在技术上的钻研和工作上的努力。

　　当时厂子有10多个车间，每个车间100多人，全厂一共两千六七百人。中国的国有企业虽然是一个人情社会，一些人通过裙带关系可以往上爬，但国企中还是有很多硬性的标准，谭卫东的踏实肯干有闯劲，恰恰能够在这个体系中脱颖而出。

　　1991年，谭卫东任车间主任，到了1993年，他所在的车间由原来的瓶颈车间变成了先进车间，谭卫东以实实在在的成绩证明了自己的价值，由此更加受到了领导的器重，在1993年下半年被送到贵州工业大学脱产学习半年，参加全国优秀中青年干部培训班，作为后备干部力量来培养。

　　培训回来后，厂子又把他送到广州的中航技挂职锻炼一年，当年谭卫东到广州任职时就要被留在当地，自己当时工资100多元，而广州每月伙食补助就是700元，工资很高。面对诱惑，谭卫东说，我不是圣人，但做人要有原则，企业培养我就是想让我回去的。广州中航技经过多方努力，仍未能留下谭卫东，后来半开玩笑的对谭说：“你真是个共产党干部”。

　　国企当家人

　　1995年元月回到厂子后被正式任命为副总工程师，谭卫东由此成为了厂子里的高层领导干部。仅仅8个月后，谭卫东就被调到143厂与常州一家乡镇企业建立的合资企业当一把手，对谭卫东来说，.当时这个窗口公司问题重重，谭卫东当了救火队长。虽然最后企业还是清盘倒闭了，但谭卫东尽其所能理顺了这个窗口公司的关系和正常的生产经营。

　　干了8个月之后，谭卫东突然被总厂紧急召回述职，并被直接任命为143厂厂长。当时工厂效益大滑坡，职工怨声载道，很多人说厂子马上就要垮台了，1996年4月份接任时一个月已经亏损700多万，这在中国国企领导人的提拔中也是一个顺理成章的事情，能够处理危机被看作企业领导人最应该具备的素质。

　　从1996年到1001年，谭卫东当了整整五年的厂长，三年扭亏， 1996年当年亏损1680万，2001年离开时利润500万，接任时销售不到7000万，离开时销售额达到1.2亿。

　　谭卫东说，“我不看重这些数据，我跟干部讲，我看重离职时能给143厂留下一批干部，留下一个好的机制和一批有竞争力的产品。”

　　谭卫东上任厂长之后面临的最紧迫的问题就是吃饭问题，但他决定反其道行之，先抓精神面貌，整治厂容厂貌，严格劳动纪律。很多人批评这是小事，不值得兴师动众，但谭卫东认为，企业再差也不能垃圾成堆，精神面貌不能跨，职工没有铁的纪律，什么也不能干。

　　当时六个主力车间都在干民品，但是有没有效益没有人才，短缺经济时，生产

摩托车气缸头，生产出来就有人要，但是1996年市场过剩了，企业马上就傻了，不能适应新的市场形势。经过摸底之后，1997年，谭卫东开始了大刀阔斧的改革，这在整个基地引起极大的震动。第一就是转换经营机制，军民品分线，军品完成政治任务。民品单独成立公司，完全按市场规律办事，民品公司高层人员选拔出总经理后，总厂就不管了，下面的干部层层自己选拔组织。

　　改革最大的阵痛就是下岗，全厂下岗四五百人，一种叫内退，一种叫待岗。另外，党委系统的改革几乎是全国第一个吃螃蟹的，压力非常大。当时党委的宣传组织等等很多部门，为了适应新时期的要求，谭卫东于是下决心把组织部宣传部纪委等合在一起成立党委工作部，其他部门全部撤销，机关全体干部就地下岗，机关下岗人员达15-20%。谭卫东说，虽然现在很多企业都是党委工作部，但在当时反对意见很大，甚至有集体告状的，而上级领导允许试验，这次的改革最终才取得了成功。

　　2001年年底，谭卫东因为出色的成绩被任命贵航集团副总经理，管计划经营，2003下半年到中央党校学习，2004年2月调到北京机关任发动机事业部副主任，2005年10月，调回贵航任总经理，2006年10月份，任董事长兼总经理。

　　在一个国有军工企业度过30多年的时光，从学徒工一步步走上掌控企业兴衰命运的当家人，谭卫东对于其中的玄机与关节深有体悟。他认为激励机制和承担的社会责任的差异是国企和民营企业的最大区别。国企和民企在激励机制上差异很大，所承担的社会责任也不一样，民企不是无社会责任，但国企确实承担了过多的社会责任，背负了过重的历史性的包袱。国有企业本身也是经济实体，很多国企还没有建立良好的现代企业制度，没有区分国企干的事情和政府干的事情。

　　贵航集团同时是一个军工企业。谭卫东认为军工企业管理的难度，一是要完成任务，二是现在的军工企业不能光靠军工产品维持。贵航集团五万人，光靠军品很难维持运转，现在要寓军于民，军民结合。既生产军品也生产民品，军工企业有技术优势，中国最早的一批家电产品都是由军工企业生产的，但是后来因为体制不行纷纷败下阵来。为什么总是昙花一现？谭觉得归根结底就是机制不行，国企有了良好的机制，也能像民企那样具有竞争力。