徐亚平和他的赛车理论

　　背景反响

　　F1赛车人们对它并不陌生，更为运动员们的精彩表演欢呼雀跃。然而，竟有这样一个人，把赛车竞技诸要素归纳成一种企业管理理论，有效地运用于企业经营管理之中并获得了成功。他，就是重庆长寿化工有限责任公司董事长、总经理徐亚平。

　　4年前，有着68年建厂历史的老国企重庆长寿化工有限责任公司，由于项目决策、生产经营及发展存在问题，在遭遇市场竞争寒流后频频亏损，企业一度濒临倒闭。临危上任的徐亚平及其一班人，凭借他们高超的管理艺术，在没有增加人没有增加投入没有增加品种的情况下，不但一举扭亏为赢，还将企业从内涵式发展带进了外延式扩张的快车道。此情不仅引起了重庆市内的巨大反响，也引起了国内化工界的较大反响。徐亚平和他的赛车理论因此受到业界、学术界有关部门及其专家的高度关注。

　　移花接木

　　如同其他国有企业一样，重庆长寿化工有限责任公司也经历了中国国有经济改革的种种洗礼，然而每一次洗礼之后企业一方面希望似乎更大，但另一方面压力却也在增加，多途径的探索总让他们感到收效甚微。就在这个时期，当社会上不断抛出国有经济应该在体制上“拆分”、在份额上“减持”的口号之时，也有人执著地对国有经济不但偏爱，更试图在促使它发育上进行探索，力求从管理的角度开拓国有企业的振兴之路。徐亚平当数其中之一。

　　从1982年起，徐亚平的人生便与企业管理结下了不解之缘。

　　在长期的管理实践中，徐亚平从中国国有企业优劣状况出发，逐渐认识到国有企业要从计划经济走向市场经济中成为“独领风骚”的经济实体，就必须具备与竞争对手相抗衡的能力，而这种能力包括哪些？如何形成？在徐亚平眼中，企业就好像一部赛车，领导者的思路就好像跑道，市场就好像方向盘，技术与管理就好像赛车左右两侧车轮，而企业的运行机制就好像赛车燃料。一部赛车要想快速平稳行驶，跑道要宽，视野要广，方向盘要稳，两侧车轮要同步协调，燃料供给要及时通畅。所有这些要素都必须缺一不可地组成一个有机体，以推动赛车高速运转。

　　与其说这是一种比喻，不如说这是企业管理的点金之作。依据这种理论，徐亚平在企业管理的道路上开始了前所未有的尝试。

　　思路出路的

　　融合

　　思路决定出路，这是企业界从宏观角度上普遍认可的一种观点。然而，从微观角度出发，思路怎样变成出路，这确实令不少领导者为之困惑。思路的主观性与出路的客观性科学融合后一步步走出结果，最终获得成功，这是智慧型领导的高明所在。徐亚平及其他的公司决策团队做到了这一点。

　　重庆长寿化工有限责任公司(以下简称长化公司)前身是始建于1939年的长寿化工总厂，为我国第一家合成橡胶工业化生产企业。2001年9月，长寿化工总厂经重庆市政府批准实施资产重组，注册成立了重庆长寿化工有限责任公司。资产重组后的新公司犹如增添了一剂兴奋剂，全公司上下着实激动了一阵子，但之后不久就很快陷入了沉寂，企业因难以适应市场惨烈竞争渐行渐衰地坠入到经济恶性循环的死峡谷。到2003年，企业濒临停产边缘。

　　就在这个时刻，长化公司选择了徐亚平。2004年2月6日，他出任长化公司董事长、总经理。

　　三难选择

　　在企业出路的抉择上，徐亚平及其一班人也经历过彻夜难眠的思考。当时，企业何去何从有三条路可选。一条是有人建议对长化公司实施产权改革，引入新的投资者，逐步稀释国有资本，最后将企业改造成私有企业，这样可以摒弃国有企业在体制机制上的种种弊端，有利企业快速发展。另一条是在产权不变的情况下减员增效，裁员三分之一以上，以此来提高企业效益。最后一条是针对现状，在不减员的基础上实施管理、技术、机制创新，走一条内涵式发展道路。从急功近利的角度出发，前两条吹糠见米收效快，企业经营者利益旱涝保收，但由此带来的后果是国有资产萎缩、大批员工下岗失业。而最后一条风险最大，因为他需要付出治理国有企业复杂病根的巨大艰辛，但于国于民来讲，能够保住国有资产存在，也能让广大员工在岗就业，然而一旦经营不善名利俱毁。

　　徐亚平和他的决策团队仍然选择了最后一条路。

　　挖补短板

　　任何事情都会有一个因果关系，长化公司陷入困境的真正原因是什么呢？徐亚平及其一班人冷静分析国内外化工市场形势和企业现状，发现企业现有的四大系列产品不是没有市场，而是产品因为没有高附加值，卖出去赚不了钱；产品质量不高，缺乏应有的市场竞争力；整个公司经济总量太小，没有形成可持续发展的规模经济。另外，长化公司是一个高能耗、高污染的化工企业，对资源消耗呈直线式趋势，缺乏对资源的充分利用，“三废”治理末端进行，无形中增大了企业生产成本。用高新技术解决产品竞争力问题，用现代化手段改变传统生产模式，充分利用好资源，实施循环经济、清洁生产，变“三废”为“三宝”，用挖潜革新办法寻求新的经济增长点以实现经济总量扩大。逐一解决好上述这些问题，长化公司的突围就有了希望。

　　超然向前

　　上任10天后，徐亚平就在长化公司第一次职代会上将他成熟在胸的“三三三”发展目标与职工代表见面。代表们屏息静听，似乎在翘首等待一个新时代的到来。其实，长化公司多数群众已经心灰意冷，对谁当官能为企业带来多大好处期望值已不再高，因为当时企业年销售额只有4.2亿元，人均年收入仅9700元，这个数字能保持就已经不错，谁还去乞求更高奢望？殊不知，徐亚平的报告语出惊人。当他提出要使企业在3～5年内销售收入超过10亿元、利润近亿元、职工收入翻一番时，全场一片哗然，怀疑甚至不信充满会场。

　　然而，怀疑归怀疑，目标既然锁定，顶着再大的压力也要全力推进。仅仅这个还不算难，最头痛的是钱，公司资金链几乎崩溃，再生产接近断炊。向银行贷款申请送出后，拿回来的结论是长化公司已无核心竞争力，偿还无能，贷款告吹！这下大家都傻了眼。这种滋味徐亚平曾经尝过，在川染厂当负责人时，就是因为历史欠账太多且无资金支持，最后纵有天大本事也无回天之力。时过境迁，此时的他已经变得格外沉稳而处变不惊。他一方面指挥销售处、清欠办公室不惜一切催收账款，另一方面设法安排生产照常进行。几板斧下来，公司收回资金2000多万，企业拯救举措陆续开始实施。

　　打造“三大板块”、形成“三大支柱”、实现“三大目标”，“三三三”目标在几经搏击后逐渐变得清晰起来，到今年底所有目标将提前一年全面实现。长化人的自信真正得以确立。

　　然而，当人们喜形于色引以为豪时，徐亚平的思维早已穿越喜悦又进入到另一种忧虑之中。实事求是讲，长化公司按目前发展态势，每年递增一二个亿不在话下，到2009年前不会发生任何生存危机。但人无远虑，必有近忧，这种发展速度徐亚平开始发怵，因为外面的世界太精彩，自己发展慢别人发展快过不了多久就会被踢出局，全球一体化经济竞争就是这样残酷。怎么办，想法使自己快起来、飞起来。于是，一个大胆决定迸出了徐亚平大脑：长化公司必须从内涵式发展向外延式扩张发展迅速转变！

　　新思路得到班子首肯，美好愿景受到员工追捧，与几年前“三三三”目标提出时大家的认可度形成鲜明对比，人们再没有以冷面孔显出将信将疑的灰心，有的是坚定不移的信心，因为大家已从活生生的现实中感受到了好思路带给自己好生活的滋味。

　　解读这种思路转变，徐亚平也信心百倍：“长化公司经过近几年良性发展的积累，已经具备了AAA的银行信誉融资优势、税收及财政补贴的政策优势以及技术转化成产品的科技优势，企业有足够的能力向外延伸发展。具体的扩张方式：一个是依托重庆化医集团在长寿化工园区与德国巴斯夫公司的合作平台，获取足够大的市场

蛋糕；另一个就是加快自身产业链与非产业链打造，不断扩大经济总量；再一个就是通过有效的资本运作，做强做大企业。到2015年，长化公司将建成销售收入超60亿、利润过6亿的资源节约型、环境友好型、健康安全型的特大型化工企业。”

　　发展方向对了头，一步就上一层楼！

　　走出误区的操盘手

　　把市场比喻成方向盘，徐亚平是从惨痛的历史教训中悟出的这个道理。

　　在企业内部，传统营销自成体系、孤军作战，搞生产的不问市场，搞市场的不管生产，企业“以产促销”，产什么卖什么，卖不卖得掉是销售的事，与生产无关。而销售一旦滞后，企业生存就势必出现危机。

　　在企业外部，市场血淋淋的“红海战略”，既没让产品生产商得到多大好处，也未使产品消费者从中获得超值。损人不利己，这种作法谁干谁倒霉。

　　上述两种情况都使企业左冲右突而事倍功半，有时甚至是功亏一篑。

　　企业这部赛车要提速前进必须走出营销误区，稳健操盘，方能大路通天。

　　营销观念向市场前移

　　徐亚平提出了“全员营销”的理念。

　　全员营销并非发动全体都去搞营销、卖产品，而是清楚告诉员工你的工作质量将直接干系市场，好与不好对市场影响极大，并将此作为检验工作的标准。这一观念的提出，改变了昔日“各自为政”格局，大家“抱团”思想逐渐形成。

　　如何全员营销？徐亚平进而又提出了“四个转”。第一个是销售围绕市场转，客户的满意就是销售的追求；第二个是生产围绕销售转，销什么、销多少，生产必须全力保证；第三个是部门围绕生产转，生产上出现任何问题有关职能部门必须想方设法解决，解决不好就说明工作不到位，就要受到处罚；第四个是全公司围绕效益转，全体管理者与员工必须竭尽全力地追求企业利润最大化，当然这种“最大化”并非暴利，而是社会平均利润最大化。“四个转”一推开，人们再没有理由丢三落四，产、供、销、运、贮、检形成完整链条转起来，工作效率自然今非昔比。

　　营销体系向客户贴近

　　销售形式如何设置，不少企业屡试屡改却终难定根。

　　2003年前，长化公司采取外设经营部全权负责销售的方式，14个具有法人资格的经营部遍布全国，卖多卖少、价高价低、资金回笼全由经营部说了算，而企业本部就像一台只管生产只会生产的机器，每年周而复始地劳作，而到年终结账时却见不到多少油水，如此年复一年，企业却每况愈下。到徐亚平上任决定撤销经营部时，经营部在外亏损以及所造成的呆坏账已高达数千万元。

　　推翻经营部阻隔企业与终端客户直通的这道墙，让企业零距离与客户见面。撤销令一发出竟遭到了来自经营部形形色色的阻力，有人甚至电话恐吓徐亚平，扬言如果真要撤销经营部就叫他家人不得安宁。徐亚平坦然面对，一言既出驷马难追！

　　徐亚平采取了“终端客户直销+片区经销商代理”的销售模式，让企业直接与市场和客户打交道；原在外的14个经营部撤销后重建6个(以后精简为4个)办事处，其职责只负责销售服务，协调企业与客户关系。

　　营销体系的重新塑造，企业运用与掌控市场的主动性与积极性明显增强，与客户互动日益增多，市场销售与资金回笼迅速转好。销售额从2003年的4.2亿元到2004年大幅度增加到5.36亿元，到2006年已超过8亿元；效益由过去的亏损转为2004年赢利500万元、2006年赢利6000万元；员工年收入也从当初的9700元提高到17500元；销售资金100%回笼，呆坏账历史从此结束，企业产品实现了前所未有的“零库存”。

　　营销方式向竞合转变

　　跨越“红海战略”的残酷厮杀，合作共赢的“蓝海战略”走进了长化公司。2004年2月，刚上任不久的徐亚平带领公司一行人前往昔日的竞争对手山化集团访问。长化公司与山化集团是国内两家主要生产氯丁橡胶的企业，这对“怨家”多年来一直以“价格战”对弈，各自虽遍体鳞伤但谁也没击倒谁。长化公司主动伸出橄榄枝示善，真诚之举赢得了山化集团老总感动。此次会晤两个“怨家”不计前嫌、化怨为友，成为携手并肩的里程碑。双方达成共识，定期高层会晤、适时技术交流、不定期通报各自重大情况。两家握手言和，对稳定与规范国内氯丁橡胶市场起到了重要作用。

　　然而，全球经济一体化竞争绝非一两家企业就能左右的，中国氯丁橡胶市场早已令外国供应商垂涎，新的竞争从国外涌来。从2003年起，日本、美国、欧盟等不惜工本地将大量低于本国生产成本和本国销售价格的氯丁橡胶倾销中国，长化公司与山化集团首当其冲成为主要受害者。长化公司当机立断，主动与山化集团联手，在中国行业协会的支持下，向我国商务部递交了反倾销立案申请。2005年5月10日，国家反倾销调查部门在经过充分调查后作出裁定，确认被查产品存在倾销，决定对原产国和地区的氯丁橡胶征收进口2%～151%不等的反倾销关税。长化公司成为重庆市反倾销胜诉第一家。中国氯丁橡胶市场至此进入良性发展期。

　　2006年初，受外国氯丁橡胶进口短缺和国内经济快速发展的影响，中国氯丁橡胶市场需求出现供不应求，销售价格陡然猛涨，下游企业承受着成本不断攀升的巨大压力而叫苦不迭。这种情况对于生产企业来说无疑是千载难逢的赚钱良机。然而，徐亚平及其一班人并未对此乐观。“诚信、共赢、共同发展”这是徐亚平在新疆召开的销售会议上提出的承诺，他深知企业的生存依赖于相关企业的良性成长，企业价值生态链一旦招致破坏，企业自身也将岌岌可危。因而他并不看好市场涨价，相反还要设法平抑。是年6月，徐亚平先后上天津、下上海，紧急召开南北片区氯丁橡胶价格平抑会，对氯丁橡胶作出最高限价，超过者将取消经销资格；规定任何经销商不得多次流转、层层加价，必须直接面对终端客户销售，违者“斩立决”。与此同时，长化公司还尽量减少可以卖更高价的出口，力保国内市场供应。此举，长化公司不但赢得了国内客户称赞，也获得了媒体好评。

　　替客户着想，既包括用户，也包括供货商，自己不被“坑”，也不“坑”别人，并让对方赚钱，当然不能获暴利，这是徐亚平独到的市场观。形成这种利益关系，企业就会得到同甘共苦的回报。曾经有一位电石供应商找到徐亚平要求降低自己的供应价，这让徐亚平大惑不解，谁个商家不希望卖个好价钱呢？对方在说明因为电价下降、成本降低的缘由后，主动要求将电石供应价每吨下调300元，这么大的降价幅度意味着对方将减少多少利润？徐亚平执意不肯。

　　“最多只降200元！”

　　“那不行！”

　　“250！”

　　……

　　一番争论之后，双方“讨价还价”最终以每吨260元降价成交。如此“讨价还价”，恐怕世界上也很难见到！

　　方法＋人的管理

　　企业管理的核心是管人，其兴衰也在管人上。国有企业长期的发展已经积累起丰富的规章制度经验，但为何效果不佳呢，问题都出在执行力上。而这种执行力包括认知能力与执行技能。员工对规章制度如果认识不到位，执行自然打折扣；相反，认识到了位，而技能有限也做不到位。因此，企业管理的关键就是要解决管理方法与管理人的问题。把管理比喻成车轮，是因为车轮的驱动性成就了赛车的奔跑。但如何管理，徐亚平把它简明归纳为：管理=方法+人。这一模式不仅仅是管理方法的简明化，也是操作流程的简明化。

　　制度体现“三化”

　　管理首先要有制度，一切以制度说了算，而非人说了算，这是企业管理的关键。但制度如何定？徐亚平提出了制定制度的“三化”观点。

　　一是流程化。就是任何制度都必须体现一个流程，先做什么、后做什么要清楚交代、明确规定，以保证各个部门协调运转，不允许制度本身存在缺陷。

　　二是明晰化。所有制度都必须简明扼要、明了易懂，不能出现理解上的偏差。

　　三是操作化。所有出台的制度要符合国家政策精神，不能相抵触，并且实施起来有现实可行性。

　　“三化”突出了规章制度的科学性，使复杂的规章变得易读易懂易行，一经实施就能立竿见影。比如：过去厂内禁烟屡禁不止，原因是禁烟规定不科学，现在把对吸烟人的处罚改为区域划分管理、“集体问责”，方法一改制度就有了执行的群众基础，一经实施就真正收到了效果。过去处理一些严重违规违纪者由于制度不明晰难以决定，若遇某领导站出来说说情，就有可能大事化小、小事化了。现在一旦发生不仅违规者清楚将受到怎样的处罚，不跳不闹，并且其他任何领导也再不好出面说情，处理就会照章执行，这样企业就节约了大量的关系协调成本。

　　对人实施“三抓”

　　一抓认知。人的全面发展最大障碍就是不能正确认知自我，因而也就不能克服自我和战胜自我。增强认知能力就是要让员工明了公司内外形势、各种规章制度，只有知情明理了才会帆满劲足。徐亚平提出“创新、务实、廉洁、为民”的八字方针，把“为民”放在最终的落脚点上，旨在用美好愿景激励员工“努力才有机遇，创新才有发展，发展才能致富”。与此同时，公司修订完善各种规章制度，汇编后发至部门、车间、班组以及个人，并通过多种形式的学习与宣传，让大家知制、履制、护制。公司出台任何政策，能让员工知道的都要大张旗鼓地宣传让他们知道；公司每月底还专门用半天作为党政工领导接待日，为员工释疑解答，努力减少员工因认知不到位而导致行为上的差错。

　　二抓培育。正人先正己，公司领导从“四好班子建设”入手，努力增强“火车头”的能动力与牵引力。公司党委结合企业实际，致力于领导班子战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、推动企业创新能力和应对复杂局面能力建设，在强化中心组学习与考核、创新学习形式、抓实民主生活会、促进党风廉政建设等方面一步一招，步步推进，成效显著，近4年来连年被重庆市化医控股集团评为“四好班子”。

　　中层管理队伍建设也成为长化公司狠抓队伍建设的一个亮点。公司上百名中干分别以送上级管理部门培训、上党校和职大轮训、业务处室分批外出参观培训，以及外请专家来公司举办讲座等，使中层管理队伍独当一面的作用日益加强。

　　基层队伍建设更受公司重视。由公司工会与人力资源部共同推行的班组长脱产培训与持证上岗活动、班组和车间(工段)达标竞赛活动，不但让“兵头将尾”作用进一步发挥，也让每个员工自觉性与规范化有了明显增强；分析工、钳工以及其他通用工等多工种的技能竞赛，优厚的待遇与崇高的荣誉引发了全公司新一轮“学钻技术”热潮。

　　三抓人本。徐亚平及其班子提出“精细化管理”并把其中对人的关心与体贴摆到了格外的高度。“有困难向员工讲清楚，有成果与员工共享”，这不仅成为徐亚平的倡导，也成为公司党政工的一致共识。公司任何一项决策，徐亚平及其一班人主张只要三分之二员工支持的就干，凡是三分之二员工反对的就坚决不干。2004年公司为扩大橡胶生产决定橡胶车间由六班四运转调整为五班三运转，每年减少员工一个月疗养而用津贴予以补偿，不料在征求意见时不少员工持否定态度，公司知道这个情况后毅然废弃原决定改用其他办法。生产车间一到夏天气温偏高，徐亚平及其一班人要求所有能装空调的地方都要装空调，危化车间不能装普通空调，公司就花高价购买防爆空调装上。公司还先后为员工增加办理了大病保险、意外伤害保险、员工家财保险、女职工疾病保险。在如此舒适温暖的环境中工作怎不叫员工为之心动、为之努力呢！

　　员工感恩领导，领导更要负责。一次，徐亚平乘一辆长安客车上班，到站后一位职工主动替他交了2元钱的车费，一桩小事却引起了他颇多感想，这不仅仅是2元钱的价值，更多的是员工对领导寄予厚望的信赖与期待，他和他的领导班子没有任何理由不搞好企业，否则就将愧对“江东父老”。自此以后，徐亚平无论是乘坐公交车，或是上餐厅吃饭，都会抢先替员工买单，以至于员工称他是“买单老总”。对员工的收入分配，徐亚平从不独断专横，尽量在倾听党委与工会意见后作出合理决定。在对下属控股单位盐化工的收购上，徐亚平最初决定按每股价值0.8元购进，而班子其他成员认为增加至0.85元最好，因为这样能体现公司的关怀照顾，徐亚平听后欣然同意马上改变了自己的想法。企业效益好了，如何提高员工的收入与待遇，徐亚平与班子成员没少操心，其用心良苦无处不见。难怪员工评价长化公司这一届领导班子：是长化历史上最团结的班子、是最能凝聚人心的班子、是最能处理复杂形势的班子、是带给企业效益最好的班子！

　　激活潜力的技术

　　技术是赛车的另一侧车轮，这是因为企业的发展速度既得益于管理的科学化程度，也得益于科技的现代化程度。长化公司的历史性质确定了高能耗、高污染、低产出的生产特点，传统生产模式越来越成为企业发展的障碍。用新技术激活企业潜力，用新方式开辟经济增长点成为长化公司的一致追求。

　　长化公司一班人致力于企业及科技发展规划与实施，并结合企业实际，先后制定出了科技规划、环境规划、循环经济规划，力求用科技创新优化产品结构、改善传统产品、提高附加值和竞争力。尤其循环经济规划的提出，受到重庆市政府有关部门的高度重视，并纳入全市率先试点单位实施，企业因此获得了政府上千万元的资金支持。投资2500万元实施的氯丁橡胶老线改造和1万吨特种橡胶生产线技改，投资600万元进行的二氯丁二烯扩能改造，以及投资270万元实施的低压变频节电改造，不但有力推进了公司主打产品的结构调整与升级换代，而且年节约电量540万千瓦，新增效益250多万元。据统计，长化公司近3年来依靠自筹资金共投入1亿多元，组织实施了63项技改项目，完成了CR322、CR244型氯丁橡胶质量攻关；独家研发出的特种橡胶DCR114、DCR213，具有适合橡胶杂品使用耐寒、耐磨性特点，使用前景广阔；实施了CR322、CR23低转化率聚合配方的研究试验，拓展了产品空间；一批适合制品使用的高门尼CR232以及可接枝型CR248等新产品也即将问世，因其质量将达到或超过国际水平，完全成为替代国外进口胶的新一代优品。

　　“三废”治理在长化公司紧锣密鼓地进行，治理从末端整体前移。目前长化公司投资5020万元正在进行的氯丁胶乳脱气、橡胶后处理尾气综合治理、氯酸盐电解尾气综合利用、CH相综合利用、橡胶干燥冷凝水回用、清污分流及酸碱中和处理、氯酸盐电解水回收利用共7项治污项目将在今年底完成，预计每年将新增效益3500多万元。过去曾把生产所致的2200吨二氯丁烯附产物实施整体焚烧，其烟尘排放空中造成很大污染，现在实施技术开发，将其裂解后二次加工形成新的生产原料，每年带给企业上1000万元的效益。公司先后投入6000多万元用于安全环保设施改善和隐患整改，完成了对电石渣、氯丁橡胶“三废”、磺胺废水等的综合治理；按照“减量化、资源化、再利用”原则，制定出《公司环境综合治理方案》，计划投资19480万元，将在2008年之前实施20个环保治理项目，届时，长化公司治理污染物全面达标，企业环境愈加天蓝水净。

　　科技车轮滚滚向前。“长寿”牌氯丁橡胶目前质量进一步攀升，其中CR121、CR244、CR322已达到国际先进水平。氯丁橡胶、氨苯磺胺、高氯酸钾三大系列产品分别占到国内40%、60%、25%的市场份额，其产品已远销到30多个国家和地区。

　　构筑强企新机制

　　把机制比作燃料，是徐亚平对“机制是企业发展的推动力，是企业得以长远发展的重要保障”重要作用的真谛领悟。企业机制是企业经营者管理思想付诸于一定平台而形成的体系。这种体系既有有形的政策规章，也有无形的精神氛围，二者相辅相成。它所彰显的功能将直接影响企业业绩状况。

　　建机原则

　　正是基于对机制的深刻认识，徐亚平提出建立企业机制应该遵循五大基本原则：

　　愿景原则。任何机制的产生必须紧紧围绕发展、有利于发展，自始至终要让员工行有规范、干有奔头、看到希望。过去员工上班看不到远景，不知今天上了班明天还能不能再上班，企业到底能走多远员工心中无数，这种现象不能再出现。

　　尊重原则。企业任何发展不能以牺牲员工身体或身心健康为代价。员工不是丛林动物，他们既有物质需要，也有精神需要，给予应有满足并时时处处让他们看到感受到，员工的归属感找到了，责任感也就自然会产生。企业领导者一定不能大话叫得叮当响，事后行为却走样。

　　赏罚原则。对员工的工作表现要及时肯定，好坏优劣应公开、公正、公平评价，该奖则奖，该罚则罚，赏罚及时，以正人心。

　　成长原则。事业留人是留住人才很重要的手段，要为员工的不断成长搭建平台、创造条件、铺设道路、大胆启用、各尽所能。

　　制衡原则。应有的约束不但有利于企业发展，也有利于个人成长。约束不是简单的钳制，而是强调过程监督，自律与互检相结合，以确保企业及每一个人的行为透明、规范、可控。

　　责情两兼

　　在长化公司的发展史上，近年不断走进的各种荣誉不胜枚举。“长寿牌”

商标荣获“中国化工十大最具国际竞争力品牌”和“中国品牌500强”称号；长化公司分别荣获“全国优秀化工企业”、“全国质量信誉AAA等级企业”、“国家重合同、守信用企业”、“2006年全国和谐劳动关系优秀企业”等殊荣；被重庆市国资委授予“国企贡献奖”，并首次进入重庆工业50强，位列38位，等等。这些荣誉，无不渗透着长化公司强有力机制的推动作用。

　　长化公司各种运行机制充满了“责任”与“情感”，它不仅体现机制冷冰冰的刚性，还体现氛围暖融融的柔性。

　　从公司高层年薪激励机制到中层管理人员考核聘用机制，再到保持共产

党员先进性长效机制，从“点”上重点开花，就能确保企业中坚力量所起到的不可替代的带动作用。构建稳定工作的长效机制，为促进“平安长化”发挥了积极效果。实施“安全生产管理”长效机制，使企业由过去的集中专项整治转向日常性规范化管理，大大减少了各种安全隐患和事故发生。推行“重大责任追究制度”，将政治责任与经济责任挂钩联动，达摩克利斯利剑将高悬于玩忽职守者的头上，警示每个人不得不倍加认真。现场“6S”管理的全面推广、班级(工段、车间)建设的深入推进，员工素质在相互学习、自我管理、自我控制中不断得到提升。

　　先进的企业机制一经转化为员工由“要我干”变为“我要干”、“我干好”的自觉，劳动成果一旦转化为物质价值和精神价值，他们就会为企业的兴旺而欢呼、为自己的存在而自豪。徐亚平曾经对马斯洛需求学作过细心研究，进而提出了人的第六个需求，那就是“超越自我”的需求。他认为人只有具备超越自我的思想，才可能在超越的同时获取更大的成功。一个人只有一张嘴，睡一张床，住一套房，坐一辆车，除此之外，人的需求只有与更多的愿望结合在一块去努力实现，才有可能获得更大范围的需求快乐。徐亚平及其一班人作为公司决策团队，他们为长化公司振兴赢得员工称赞这是“超越自我”的快乐。同样，员工在收获人生价值时因自己的贡献使企业发展仍然会获得“超越自我”的快乐。而这种快乐远远大于“小我”的快乐。有了这种快乐，企业就有了永不衰竭的前进力量！近年来，随着企业经济效益的不断好转和员工收入的不断增加，员工买新房蔚然成风，进商场购物成群结队，看到这些新气象徐亚平心潮起伏。“无产阶级只有解放了全人类，才能最后解放自己”马克思这句曾经疾呼过的口号，徐亚平此时细细品来却别有一番滋味！

　　并非忘却的事

　　并非人云亦云就盲从心动，并非一时冲动就盲目提笔，正是数日对重庆长寿化工有限责任公司及其董事长徐亚平采访，其心动与感动才油然而生。

　　从档案上看到徐亚平，1961年生，重庆市人，西南师范大学公共关系与现代管理专业毕业，研究生学历，高级职业经理人，曾获2006年度中国工业经济十大杰出人物和重庆市第二届创业优秀企业家称号；担任过处长、副厂长、厂长、党委书记、副总经理、总经理等职。除此之外，其他介绍让人知之甚少。

　　但是事实上，鲜为人知的徐亚平年轻时代原本一介学者、一个处处留心皆学问之人。他早年喜欢文学，也乐于创作。1985年，刚刚24岁出头的他就走上了管理岗位担任生产调度。几个月后，企业派他到四川省化工厅参加生产调度培训。时任化工厅的副厅长告诉大家，由于国内化工企业生产调度工作至今没有统一教材，因此只能请各大化工企业生产处长根据实践自编教案进行讲解。说者无意，听者有心，徐亚平开始了理想人生的新创造。

　　回到工厂，徐亚平就一头扎在了专著编撰上。他不但大量阅读相关书籍，而且还通过对自己企业的摸索、到其他企业走访参观，不断总结积累化工企业的生产调度经验。上班没有多余时间写作，他就利用每天中午的休息、下班后的工余甚至节假日，全身心投入到创作之中。为了不招致“不务正业”的非议，他不露声色，默默钻研，外人一无所知，直到全书完成后才腼腆地向厂领导提出请求：“能不能派我一个公差到化工部去一趟？”当他说明意图后，厂领导大喜道：“不用另派公差了，就凭这事就是公差。”当徐亚平把一摞长达30多万字的书稿递到主管领导的手里时，那位领导拍案叫绝，连连说：“太好了！太好了！我马上找几家大企业的生产处长来完善完善。”一月后初稿定稿，首印2万册由国家标准出版社出版发行。那一年，徐亚平才27岁。写这本书他花去了3年多时间。

　　员工们分明也感知，徐亚平其实是一个富有哲理的心理学者，他既能将自己的意图很好地传递给别人，也能将别人的感受准确地输入进自己大脑。对于公司营销，他一反常规地告诫营销人员不要太多钻研营销书籍，理由是你如果看多了、自己太聪明了，营销也就完蛋了，因为你太聪明会算计别人，让别人赚不到钱，长期下去谁还会与你做生意？他同时还下了一道指令：谁没有让供应商、经销商赚到钱就处罚谁，当然决不允许暴利！这些举动既让营销人员折服，也让供应商和经销商感动。

　　员工们还从日常工作中看到，徐亚平是一个非常有责任感的人，这种责任感不仅仅表现在他对上级领导负责、对企业发展负责，也表现在他对员工负责。为化工生产车间安装比普通空调价格高出若干倍的防爆空调，这件事按说企业可以睁只眼闭只眼以种种理由推迟，但徐亚平和他的决策团队没有找借口；工厂许多年前建的地下管网陈旧失修隐患四伏，企业如果只顾短期利益可以束之高阁，即使出点问题就“头痛医头，脚痛医脚”，但徐亚平和他的决策团队不惜投入进行全面整治；改善员工食堂、美化厂容厂貌，能让员工们赏心悦目的徐亚平和他的领导班子就尽量出谋策划狠抓落实。有这样的领导，员工们说是自己的福气。而按徐亚平的说法，办企业如果没有这种责任心和爱心这个企业一定办不好。

　　善于反思已成徐亚平习惯。“2元钱车票”之事在常人眼里纯属“区区小事”，但却引起了他一连串反思，他曾自责为什么没有首先想到替员工买车票呢？员工替领导买车票虽然说明领导在员工心目中的良好形象，但越是这样越说明权不可懈怠、民不可薄礼，只有加倍努力、不负众望，才真正对得起广大员工。自此以后，不但“买单老总”佚事在一部分员工中传开，而且以后一些“亲民”政策的制定都渗透了“2元钱的启示”。不这样思考不行，按徐亚平的话说企业家如不能成为思想家，企业要想保持长足发展门也没有！

　　这样看来，徐亚平之所以取得成功，功夫不仅仅在内，更重要的还在外。他身上既有其他企业家成功所具备的通用才华，又有与一般成功企业家不同的独特魅力，这种魅力是不说大话空话言行一致的真抓实干，是平易近人与人为善的虚怀若谷，是设身处地替人着想的关爱有加，是合作共事利义兼容的携手并肩。“德惟善政，政在养民。”有了这种领导，企业就有了主心骨，就会产生出向心力和凝聚力，如此走下去，企业何愁员工不肯出力、产品没有竞争力、做强做大的宏伟目标不能实现呢？

　　作罢此文，掩卷沉思，余音缭绕……