吴光权：变与不变之间重寻国企定位

　　专访深圳中航集团总裁吴光权：

　　禹刚

　　深圳中航集团“低调”数年后，终于又开始了大刀阔斧的动作，集团总裁吴光权意味深长地说：“我们要变一变。”

　　作为在中国航空工业系统摸爬滚打二十多年的“老兵”，吴光权对深圳中航作为深圳标志性国企之一曾有的辉煌，再了解不过。他现在满脑袋想的都是如何能重现这种荣光。除了操作集团旗下第五家公司上市，以及集团自身的重组整合，吴光权现在谈得最多的就是，想方设法也要跻身“第一梯队”。

　　曾经的第一梯队

　　深圳中航集团曾经很轻松地跑在第一梯队。25年前，作为航空系统设在深圳的窗口企业，深圳中航就以其国企身份、市场化的经营名噪一时。邓小平那句著名的“电脑要从娃娃抓起”，就是在视察深圳中航旗下的高科技制造企业时说的。

　　几年前，深圳中航旗下上海宾馆的

装修改造，还一度引发深圳市民的大讨论，这座建于1984年的宾馆，曾经在很长一段时间，被全国各地前往深圳的创业者们视为“城市坐标原点”。

　　“那个时候的中航，靠的是航空人特别能战斗的精神。”吴光权的回忆透露出自豪，“我们的老领导说过，航空人到一个地方，就能扎下根；到一个地方，就不能做无名鼠辈。”

　　深圳中航的全资母公司是中国航空技术进出口总公司，后者由中国航空工业第一集团公司和第二集团公司分别出资50%成立。

　　深圳中航先后设立模塑、铝材、航标、上海宾馆、深蓉、航空电脑、天马、深南、天虹等企业，涉足的产业跨越了制造、贸易、酒店、地产、零售百货、电子等一大批。

　　“这样的发展路径，有其历史原因。”吴光权解释。不过市场终究有市场的规律，优胜劣汰下，当年的一大批企业早已不复存在。而这样的例子，在早期很多部委、地方政府以及大国企设立在深圳的窗口公司身上，比比皆是。

　　存活下来的公司，则开始寻求如何能发展壮大的快速路。深圳股票市场的成立，无疑在当时是被视为一条帮助企业，尤其是国有企业飞速发展的捷径。深圳中航的子公司，也纷纷开始了资本运作之路。

　　从1993年开始的连续三年，深圳中航每年推出一家子公司上市，在1997年，旗下7家工业企业股权重组设立的中航实业在香港联交所上市，股市中的深圳中航控股企业也受到市场的关注。

　　上市的确给公司带来融资的便利，飞亚达、深天马、深南光及中航实业四家企业上市，为深圳中航募集到了14.4亿元的资金。同时，在资本运作推动下，深圳中航所投资的企业较早试行现代企业管理制度，基本都实施了董事会领导下的总经理负责制，应该说这样一个适应市场的决策机制，保证了这些公司有过一段快速发展的历史。

　　经过了连续十余年的“广种薄收”，上世纪90年代末，深圳中航旗下企业达100多家，但是，一些业务在竞争中逐渐失去了竞争优势，濒临危机。回想当年，吴光权不无遗憾：“粗放型的发展模式难以延续，历史遗留问题不断暴露，深圳中航当时被迫进入一个战略调整时期。”

　　四家上市公司也相继陷入低谷，深南光在2001年每股亏损高达0.98元，2002年飞亚达又报出每股亏损0.31元，而资产质量较好的深天马，也由于委托

理财的不慎导致2002年亏损，在香港上市的中航实业当年的业绩大受影响。

　　深圳中航陷入了发展模式、发展路径的困惑。2002年，吴光权执掌深圳中航，开始尝试在历任深圳中航掌门人思路下延伸出的变革之路，他面临的挑战就是，如何“变”。

　　老国企的“变”

　　吴光权是湖南人，喜欢思考，骨子里有股韧劲。接掌深圳中航集团，在他看来，是“服从命令，扛上领导交给的担子”。在此之前，他曾是中航系统内一名资本运作高手。

　　吴光权1997年受中航领导指派，取得江西省信托公司控股权，改组更名为“江南信托”，他担任江南信托总经理。在江南信托历史包袱沉重、业务空间狭小的不利局面下，吴光权凭借一股狠劲，收购了7家

证券营业部，将江南信托营业网点由5个增加到12个。2000年江南信托利润过亿元，差不多占到整个深圳中航总利润的半壁江山。

　　主政深圳中航后，吴光权收敛起其资本高手的锋芒，开始探索起国企如何求新求变。

　　“为什么前进的步子越来越小，员工越来越安静，眼光越来越少投向外部？整个公司也越来越少地制定目标？”

　　这位同济大学的MBA开始尝试将西方的管理理念，引入到深圳中航这样的国企。吴光权一方面推行精益六西格玛管理，将重点放在流程变革的持续改善，希望从系统的角度建立起中航快速、高效的运营流程体系和决策反应体系。

　　另一方面，他又要求以精益六西格玛为旗帜，统领各项管理创新活动。“好多国外的管理手段简直让我们大开眼界”，企业的员工也慢慢适应了这些将任务、业绩、目标、资源等分解下来的模式，比如平衡计分卡、卓越绩效模式、ERP等现代管理工具和信息手段的应用。

　　尝到改善管理带来的好处， “下一步，还要组织一些管理难点的重点突破，如研发管理、品牌建设等。还要组织推动内部学习和最优实践的推广，包括作业成本法、连锁管理、人才培养等。”

　　记者采访时，从吴光权本人，到董秘、行政部主管等一干人，都自豪地伸出手，亮出所佩戴的飞亚达表，这些表并非公司统一发放，而是自己花钱买的。吴光权本人的那块，就是当年飞亚达获得国际设计金奖的，在消费水平不高的年代花了600多元。

　　2006年，深圳中航主营业务收入首次突破100亿元，达到102.6亿元，同比增长29%；利润总额5亿元，同比增长70%。

　　新国企的“不变”

　　深圳中航的下属企业里，如果有员工春节买不到票回老家，公司会出钱将其父母亲人接到深圳来过年，“这个做法一直延续了好多年，以前可能大家认为这是国企的福利，但我们现在把它看成是企业的文化传承，我们不会因为成本控制等原因而改变。”

　　喜欢求变的吴光权，其实也有很多他不愿“变”的地方。“西方的企业管理理念，太注重阶段性和结果，在中国做企业，如果一味套用，则会削足适履，所以一定要结合东方的经营哲学。”

　　深圳中航从今年底将推出集团的品牌战略调整，不再刻意将集团的身影隐藏在众多上市公司之后。在咨询公司科特勒为其勾画的战略中，深圳中航重新寻找国企的定位。

　　“我们有更多的利益相关者，我们要让他们知道深圳中航是怎样的企业，有着怎样的做事风格和方法。”吴光权这样阐述他的变与不变，“与这些利益相关者建立起多方位的积极关系，是我们这样的国企，获取资源、使用资源、创造价值的必然之路。”

　　市场上有人认为，深圳中航及其旗下上市公司近几年比较安静，很少传出大手笔收购的消息，股价因此也波澜不惊。吴光权则强调，不准备展开太多收购行动。他以美国思科公司为例，在股市出现泡沫危机时，资产价格已经高估，“以高价买来的公司和资产，在下一轮周期，就会成为累赘。对深圳中航而言，更应吸取教训。”

　　不仅不愿大肆进行收购，吴光权还表示，也不会对公司的业务线进行压缩，他为深圳中航这种多元化经营模式进行解释：“制造、贸易、零售、地产等，都是历史形成的业务单元，经历过各种波折才发展到今天，感情上难以割舍。”

　　吴光权为深圳中航定下的目标是，到2010年，主营业务收入305亿元，利润总额28亿元，进出口总额10亿美元。这个目标与2006年相比，三者的增长分别是196%、454%和102%。但在2001~2005年间的主营业务收入累计才有310亿元，利润总额也只有11.5亿元。

　　国企在探索、思考、寻找自身发展的道路。这条路，并不是简单地从起点又回到起点，类似深圳中航这样的国企，正在寻找一种契合社会与自身在资源获取、配给上的最佳道路。

　　正是这样的探索，使得科特勒咨询集团董事长米尔顿·科特勒(Milton Kotler)今年6月来到深圳中航，并在整整一个月的调研后由衷地表示，深圳中航是“‘新国企’的典型案例”。

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