SOHO即中国

　　失败者创建的是产品，而胜利者创建的则是生机勃勃的社区；失败者创建的是有墙的花园，而胜利者创建的是一个公共的场所；失败者的创新是公司内部进行的，而胜利者的创新则是和用户共同进行的；失败者精心守护他们的数据和软件界面以防被盗，而胜利者则是将资源与每个人共享。

　　这是《维基经济学》对成功者之所以成功的总结，当WiKi这个人人可以参与的软件出现后，一种新型的经济模式正在席卷全球。这种模式已经在互联网行业被总结为Web2.0甚至Web3.0，但如果潘石屹能看到这个总结，他可能会跳起来——这说的不正是他的SOHO中国吗？

　　说到底，维基与中国的大集市和庙会具有同质的特点——自然、热闹、混杂。这也正是中国两千年前的智者老子“道法自然”的精髓。毫无疑问，唯有深刻理解这一道理的人，才会在这个大融合的时代取得成功。

　　拥有最广泛的人民的力量，中国共产党才创造了一个新世界。对于潘石屹和他的SOHO中国来说，其凭借对中国特色市场经济的深入理解和经验主义的坚持，在一条看似简单的道路上前行，恰恰暗合了这一规律。

　　在被压抑了100多年正在迸发出无穷活力的中国，得到赴后继、层出不穷的小企业、小投资者的拥护，并利用给这些企业提供中国大集市般的“混合”建筑社区，SOHO壮大了自己的力量，也创造出截然不同的地产商业模式，并最终在西方化的资本市场得到了承认。

　　SOHO的故事更值得一读的是，潘石屹和张欣最早并不是这样想的，甚至在很长时间里他们并没有想清楚。如果他们在创业阶段成功引入了海外资金，那么很可能与太多失败的企业一样，在被资本的短期利益追逐驱使下，制造那些没有生气的产品。如果潘石屹和张欣这对背景迥异，风格差异极大的夫妻没有处理好他们在企业理解层次上的平衡，SOHO中国的故事可能就会是另一个版本。

　　我们说SOHO即中国，不仅在于这家公司深谙中国市场特点，得益于富有中国特色的这个拥挤、混杂、高歌猛进的时代，这家公司的成功与中国的经济成功脉搏一致，更在于它创造性地将“大集市式的中国”与“现代主义的中国”这对矛盾体嫁接在了一起，不是革命性的裂解或嘲讽式的玩弄，而是带有中国传统世俗智慧的顺手拈来——中国特色的现代性，或者说中国特色的第三条道路，大抵也该如此吧

　　□记者 商思林 吴金勇

　　身着黑色晚礼服的张欣一路大笑着快步走来，不停地与各色皮肤的来宾握手拥抱，中英文混杂着表示感谢。最后她看到了安静站在人群后的笑眯眯的潘石屹。

　　10月10日，北京万达索菲特大酒店晚宴，SOHO中国在香港上市两天后，潘石屹和张欣，这对曾经因事业上的分歧一度走到分手边缘的夫妻，现在却被挑剔的国际投资者公认为最佳拍档，坦然地接受着近千宾朋的祝贺。

　　与5年前那次半途而废的上市相比，此次阮郎归来，国际投资者对SOHO中国的热捧超出了人们的想象。

　　SOHO中国10月8日在香港的公开发售获得了169倍认购，冻结资金2186亿港元，超过一半的香港股民认购。此次发行公共股份包括超额配发股份(绿鞋)共17.82亿股，融资额达19亿美元。据高盛评价，这是中国第二大房地产企业的IPO，亚洲第一大商业地产的IPO，世界第三大商业地产IPO。

　　但规模还不足以说明SOHO中国的特异之处。这家公司在两位创始人风格迥异而又都光鲜亮丽的个人品牌照耀下，形成了一种亦土亦洋、在“混搭”(mash up)艺术中打开利润大门的独特商业逻辑。旗下7个糅杂有中国大集市和西方现代主义符号的建筑群，成就了北京这个古老的新世界中心里代表性的成功故事。

　　这个迄今北京最大的地产商，开发了CBD地区1/5的土地，却几乎从不持有物业，不仅散售，而且费尽心机地切割成小块，以求“杂碎”的效果；它把SOHO概念引入中国，并实践成一个最赚钱的商业模式；它拥有一大批拥趸，SOHO的大旗插到哪里，哪里就有疯狂的投资者“自投罗网”；它拥有5800名客户，拥有十倍于这个数字的租赁者，以及无法统计的海量使用者；它试图以建筑创造全新的城市街区，并进而带动一个城市的改变；它深谙中国市场特点，得益于富有中国特色的这个拥挤、混杂、高速成长的时代。

　　这些迥异于成熟市场标准的模式，用一句话概括就是SOHO很中国。

　　“我骑自行车时，有人说路太远，你骑自行车根本走不到。但我走了一段换成了汽车，天黑前我到了。他们又说，前面没路没桥，还有一座山，你过不去了。我照样往前走，走到了山前我换了一架飞机飞过去了。”潘石屹在解释自己何以成功时，就像他最崇尚的中国哲学家老子一样，说了这么一段缥缈的寓言。

　　宴会现场，红衣少女鼓乐队以极富煽动的表演渲染了喜庆气氛。12年中，SOHO就是踏着这样一种神奇的节奏而来。

　　雄鹰下的蛋

　　潘石屹10月8日在香港上市当天的演讲中，面对来自世界各大投行的基金经理，说的当然是华尔街能够听得懂的语言。他用麦克阿瑟式的豪迈腔调宣称：“当我们还是一个蛋时，就已经具备了与众不同的基因，随后才长成了雄鹰。”

　　12年前，潘石屹与妻子张欣共同发起成立北京红石实业有限责任公司。张欣10多岁时留学英国，之后在美国华尔街工作。当时的潘石屹则凭借万通广场在北京一战成名，与其接触过的人都评价他具有不可思议的商业嗅觉。

　　潘石屹也自认为拥有一些成熟的想法，但一开始他就陷入了“土”与“洋”模式的冲突之中。他的开端比人们所想象的要糟糕得多。

　　离开万通之后，潘石屹开始四处寻找合适的项目。当时他看到一个卫星地图，地图上灯光的明亮程度与GDP高度吻合。潘石屹由此受到启发，晚上开车看北京的灯光。结果发现西边明显一片黑暗，国务院部委的办公楼没有亮灯的房间；东边的写字楼、饭店、酒吧却灯火通明。潘石屹认定将来北京的发展就在东边。1993年，国务院批准了北京市总体规划：以国贸周围的4平方公里构建现代北京的新面孔——CBD。

　　商业直觉和政策指引让潘石屹决心在CBD找项目。据一位追随潘石屹很久的“老兄弟”回忆，当时他们每天要看十几个项目，有一天下大雨正好走到大望路的红星二锅头厂地块，当时地块的所有者北京市一轻局已经定下了项目的名字叫“现代城”，累了一整天的潘石屹实在不想再走了,蹲在地上想了想,觉得名字和地段还不错，于是拿下了这块地。另外一个建国门外北京第一机床厂地块，也是同期拿的。

　　潘石屹回忆，他当时看中了现在中央电视台所在的摩托车厂和红星地块，但最后考虑到那个地块离长安街稍远，就放弃了。

　　尽管地块选好了，但用这块地做什么，潘石屹并没想好。据一位地产界资深人士回忆，潘就在现代城地块上竖起一个大大的广告牌，按着广告上的电话打过去，不是卖楼而是卖地。“我当时离开万通，手头的资金也就是几千万，启动一个49万平方米的项目根本不够。”潘石屹对《商务周刊》说，他的想法是分批招商，先赚了钱再启动他更看好的建外地块。但从华尔街出来的张欣并不赞同。

　　张欣的想法是让国外的大资金进来，盖中国最好的房子。潘石屹做出了让步，跟着张欣去新加坡、美国、英国转了一圈。但没有人看好中国的CBD。张欣一直没有放弃，1997年时，经过她两年的艰苦谈判，红石公司终于与新加坡一家投资公司签订合同，由对方投资开发国贸对面的建外项目，对方占股70%，潘张占30%。不幸的是，合同刚签完，亚洲金融危机就来了，对方毁约撤资。

　　这件事让潘石屹对华尔街式的投融资模式感到失望。“你说的东西都是纸上谈兵，如果我们当时就分成一块块拉投资，现在工程早完了。”潘对张欣说。夫妻二人为此大吵了好几次。1996—1997年是两人磨合最艰难的两年，张欣曾多次拎箱子出走。

　　事实上，资金只是导火索，两年下来，两人的商业理念碰撞积攒出了很多矛盾。张欣是一个完美主义者，不够标准的事情就认为不好，一开始跟她工作的人交来的活90%会被打回去。以至于被下属认为“不懂中国国情”。张欣一度感觉，公司里潘石屹的追随者比她和潘石屹的关系还亲近。

　　更让她心凉的是，潘石屹也对她一直坚持和强调的“国际标准”表示怀疑。张欣也曾尝试在公司内部搞民主管理，凡事组织开会让人发表意见。但潘石屹批评她，民主有了，却没人干活了。

　　在确定是否拿下现代城地块时，张欣也曾召开董事会讨论，但最后因为一群人对地产行业不了解，还是由潘石屹“独裁”做出决定。“做生意不能看一群人说得怎么样，而要靠嗅觉，但这些往往说不出来。”潘石屹说。事实上即使今天SOHO已经上市，其公司只有200多人，在组织架构上更是超扁平化，潘石屹可以直接对一个具体职员做出工作部署。

　　潘想做的是水一样的企业。他认为企业的核心竞争力一定就是创造力，而创造需要的是清空、放松、天马行空的状态。“越是端着架子的企业，组织结构图越复杂，层级越多。”他说，“这样的公司效率就很低，扯皮的事情也随着金字塔的层数呈几何数增加，这样的公司创造不出价值。”

　　1997年10月，潘张发生了最严重的一次吵架。吵后潘石屹去日本参禅，而张欣跑到英国一个朋友家的大庄园里住了一段时间。这段婚姻可能就这样结束了，张欣这样想。但有一天早上，她在庄园的树林里走，走着走着，早晨的太阳从树缝里照下来。张欣突然改变了主意。“我觉得这里不属于我，现在不回国的话，我可能一辈子都不会回去了。”

　　此时的潘石屹依然在四处找钱。张欣回来后对潘石屹说，她下岗回家，他们需要一个孩子。这一被张欣后来看作最明智的决定挽救了婚姻，也挽救了日后的SOHO中国。张欣怀孕后，反而又回到了公司，并有意选择了建筑设计这个她觉得自己“天生敏感”的领域。而凡是涉及到钱的谈判、销售、政府关系，全部由潘石屹负责。潘石屹开始完全按照自己的想法去做。对于以往的分歧，两人采取了折中的办法，由潘石屹来分批找人投钱，而张欣负责统一的建筑和工程管理，以保证项目的完整性。

　　潘曾形象地比喻他们两人的分工就像耍猴卖艺。耍猴的是张欣，敲锣吆喝和最后拿个簸箩收钱的是潘石屹。实际的分工就是张欣负责设计和管理，而潘石屹负责拿地、销售以及对外推广。两个人逐渐在工作中意识到了对方的重要性。

　　此后，洋资金又戏剧性回来了一次。2001年，建外SOHO开发前，那家新加坡投资公司又返回中国找到张欣，表示非常后悔当时的决定，希望再次合作开发建外项目。此时的潘石屹羽翼渐丰，双方达成的合作框架是外资占30%，潘张占70%。此后又是一轮漫长的谈判、协商，以及等待对方总部的拍板。

　　SOHO中国执行董事兼财务总裁阎岩对《商务周刊》回忆说：“对方是一家有政府背景的投资公司，决策层级非常复杂，等了很长时间，才等到对方划款。”对方的资金已汇出但还没有到SOHO账上时，在双方举行的一次电话会议上，潘石屹却告知对方停止合作。

　　“他们的的决策太慢了，根本适应不了中国这么快的变化。”潘石屹解释说。

　　潘石屹的这次决定异常坚决，并不可避免地加固了他对外资的怀疑。此时的现代城销售已经基本完成，潘石屹经历了各种波折后，在土地和资金方面建立了更适合中国的模式。

　　一睁眼就是一场战斗式的轻盈

　　潘石屹一直设想的滚动开发，是日后SOHO最典型的一种生产模式。不过这种方式，首要依赖销售回款能够及时填补支出。

　　1997年，按照当时的政策，开发商可以分批缴纳土地出让金，交多少钱就办理多少预售证。费尽周折后，在几个国内股东少量资金的启动下，潘石屹终于挖了现代城2号楼的一个地基坑，并凑齐了20套房子的土地出让金。

　　拿到这20套房子的房款后，潘石屹交了下一轮销售的出让金，然后拿到预售证。以此类推，整个现代城的启动就是靠逐套、逐层到最后逐栋的滚动开发。

　　一开始现代城的销售看起来不错，在办理预售证时，1号楼和2号楼已有100多套买主交了定金，但随后要付款的时候，这些炒楼花的人却大部分撤出了。

　　当时现代城的销售人员不得不在地铁出口和长安街上撒传单，显然潘石屹也没有想出好办法。SOHO最早的销售总监金怀南回忆，现代城当时到了各种工程款支付的高峰期，如果销售回款跟不上，将成为烂尾楼。

　　当时面临的情形非常紧迫。潘石屹对金怀南说，必须在3个月内卖完220套房子，否则不仅他的销售总监干不成，连潘这个总经理也只能到怀柔乡下去种地了。

　　“当时要钱没钱，要人没人，房子还卖不动，非常难，但潘从不说‘难’。”万通六兄弟之一的阳光壹佰置业集团有限公司总裁易小迪回忆到，1997年左右他来北京找潘石屹，吃住在潘石屹家里。有一次，重压之下的潘石屹自己在卫生间晕倒了，第二天醒来满脸是血，但他还是清洗完了后打上领带一脸高兴地上班去了。

　　挺过最困难的时候，潘石屹迎来了转机。回归后的张欣主导现代城的设计，虽然那时她对建筑并不在行，但出于在欧美长期生活工作的经验，她想传达一种高品质的工作生活环境。包括精装修、全落地窗、大客厅、带颜色的建筑外墙等等，都是张欣开创性地引入北京。

　　基于现代城这些大胆的创新，潘石屹亲自定下了宣传方案，一改宣传“绿色现代城”之类的概念，不断突出细节，小到门窗、地板、五金，大到物业公司签约，不到一个月就切换一个主题。在强势广告的传递下，现代城逐渐被市场认可为一个高品质的楼盘。

　　趁着这股热潮，金怀南力主暂时搁置1、2号楼滞销的房子，调整3号楼的户型结构，先开3号楼。在3个月的时间里，每一个客户金怀南都亲自出面谈，有时潘石屹也会上阵。3个月后，他们卖掉了300多套房子，此前滞销的大户型也基本销售一空。

　　销售好的另一个重要原因是，1999年《房屋预售制度》开始在全国实行，潘石屹第一个在业内成立了信贷部，并赋予其与财务部并列的地位。信贷部专门负责连接银行与客户，最大限度的提高发放贷款的效率，缩短资金链条的周期。由此建立起一套快速的“预售为王”的资金周转体系。

　　与预售机制相适应是高效率的销售团队。当时的红石公司效仿香港代理行的激励制度，建立了“末位淘汰制”，上到副总监下到普通销售人员，以一个季度为一个“赛季”，业绩排名末尾被淘汰。罚的另一面是奖，潘提高销售佣金，保证及时支付，正面激励销售员“大干快上”。

　　“每一个赛季都是高强度的比赛，每天一睁眼就是一场战斗。”一个销售员在其博客中评价SOHO的销售气氛。整个现代城的销售队伍在胡萝卜加大棒下拧紧了发条，在整个房地产界打出了名声。

　　潘石屹的这个做法后来也得到了很多同行的效仿，但效果往往适得其反。“什么制度，都得有赖于执行力的保证。”金怀南说。

　　1999年左右，潘石屹曾给金怀南打电话说自己的妹妹想来做销售，让他安排一个副总监面试，但不能透露他们的关系。潘的妹妹最终被一位副总监看中留了下来，这一秘密直到潘妹妹调到市场部任职才有人知道。

　　“无论是成立信贷部还是建立末位淘汰制，都是为了让资金周转得更快。”易小迪说，“快是渗透在潘石屹生意经各个环节上的特点。”

　　1996年就加入红石的现SOHO中国执行董事兼财务总裁阎岩介绍，SOHO的很多项目都有机构来谈整栋购买的，但潘从来不给他们额外多的时间。“我们准备好散售前就是要求对方拍板的最后时刻，从不多等一天。”阎岩说，周边的楼盘有很多拒绝不了机构的诱惑，与之进行长期谈判，但最终结果往往是时间耗尽，投资也未成功。

　　不仅销售上求快，SOHO在土地获取上也遵循了与预售同样的原则。潘石屹从不把资金投入大量土地的囤积，等待土地的升值，而是宁肯花高价拿地，通过创新提高售价，在资金上快进快出，快速滚动，通过提高资金周转率获得高额利润。潘石屹说: “除了2004年6月以招拍挂的方式拿下建外SOHO地块外，SOHO中国的土地都是通过协议转让的方式取得。”

　　潘石屹在早期拿下的现代城和建外两块地使其持续开发到2006年。当时的土地出让金都是分批缴纳，而且被潘的预售模式抵消了，因此不存在太大资金沉淀。但后来潘石屹一直保持着“鸡蛋换粮票”的协议转让方式。最著名的是从华远集团老总任志强手中拿下已经倒手了4次的尚都四期。光华路项目是因为开发商开发完住宅部分后，对商业地产和写字楼心里没底而转让给了SOHO。曾引起业内广泛关注的47万平方米的三里屯项目，则是潘石屹看好多年的地块，经过两年的时间才从北京首创手中购得。目前SOHO中国所拥有的前门项目土地，则是通过股权转让获得的。2007年3月，潘石屹的私人公司丹石收购北京天街公司50%股权，获得了前门22.4万平方米土地，并拥有其100%经济权益。

　　这种以资金高速周转为核心的生产模式是SOHO早期形成的基因之一。这一模式甚至影响了原本对华尔街模式深信不疑的张欣。在2006年一次地产和投行大腕云集的金融年会上，张欣大谈预售制度的好处，指出基金投资和银行贷款并不适合中国，对SOHO这样起点低、财务保守的公司更是如此，张欣在实践中矫正的观点让在座的投资银行家们刮目相看。

　　在2002年第一次谋求上市时，张欣基于这种以土地和资金为核心的生产模式，将SOHO概括为“一家轻盈的公司”。

　　从7千到8万

　　解决了生产链前端的资金、土地等问题后，红石的产品定位和经营模式尚不足够清晰，直到SOHO概念的出现。

　　1999年底，现代城的住宅部分已经销售完毕，只剩下最后四座办公楼和部分底商。此时潘石屹对新兴的互联网浪潮很感兴趣，他认为互联网时代到来后，可以用网络的信息传输和流动代替人的传输和流动，这样人就可以在家里办公了。恰好一位朋友给他介绍了国外SOHO(Small Office Home Office)一族的生活状态，与他的想法不谋而合。于是潘石屹把这四座楼改名为SOHO现代城。

　　SOHO概念在被一场任志强和潘石屹的争论放大后，这家公司由此找到了一个核心的靶位，并从此以SOHO安身立命。

　　“中国后来有很多城市也出现过类似的产品，虽然不叫SOHO，但形式是类似的。”易小迪承认，阳光100在北京的第一个项目，潘石屹的SOHO理念对其影响很大，“但从现在来看，还没有一家开发商能像潘石屹一样抓住SOHO的精髓，并坚持一路走下去”。

　　SOHO最早由日本设计师山本理显提出，但在日本却并未获得批准进行大规模实施。这种本质上混合不同功能的理念，与潘石屹追求自然平衡的思想却非常契合。

　　SOHO中国高级副总裁许洋向《商务周刊》回忆，潘当时有一个很大胆的预测，他认为以现代城的位置和城市白领未来工作方式的改变，不管他们以什么物业形式出售，最后都将被用来办公。基于这种判断，潘石屹把现代城打造成一个半开放社区，尤其是办公和商业部分，有多条通道连通。尽管这与后来潘石屹强调的自然混合层次相比差距仍然很大，但在当时已是对传统的巨大突破。

　　这随后成为SOHO中国建筑设计特色之外潜行的另一条主线——商业街区的探索，在易小迪看来，比建筑设计的创新更具革命性。

　　在现代城第一批房子交付之前，潘石屹曾经针对业主是否自住进行调查，结果90%的业主表示要自己住。但不久后有一个投资者以1600美金/月的价格把自己130多平方米的房子租给了一个外国人。按照当时每平方米7000多元的购房价格，其年回报率高达20%多。

　　这一消息很快就在现代城客户中传开，并被广泛效仿。一年后，SOHO第二次调查发现，60%的业主选择了出租，而自己搬出去到郊区住，或者在附近租个便宜点的房子。现在这样的投资者的比例更是已经超过90%。

　　于是，2001年现代城销售工作完成后，闲下来的销售人员干脆帮自己的老客户联系租赁业务。有一次潘石屹去见一个投资5000万的大客户，潘问他房子打算怎么办，还能帮他做点什么，客户在那里抠了半天指甲说，先放着吧。

　　“我想只有帮我的客户赚到钱了，人家下次才能再买我的房子。”潘石屹发现，没有组织的租赁导致客户在市场上竞相压价，直接影响现代城的租赁价格下滑。一贯对市场反应迅速的潘石屹马上成立租赁部，专门负责帮客户出租房子。到了后期随着租赁业务的扩大，租赁部一度达到40多人，并与北京100多家一线代理行签有代理协议。

　　这种打通投资与租赁市场的做法让SOHO的客户们尝到了甜头。潘石屹向记者举了一个例子，2001年，现代城一个投资者打算卖掉处于中心位置的一个商铺，正好潘石屹的一个朋友想买现代城的商铺，潘就给两者牵线搭桥，当时的市场价在每平方米1万多元，但最后没有谈成。后来随着现代城人气不断增长，3年后，潘的朋友又想买这个商铺了，就又托潘问一下6万块钱单价卖不卖。结果商铺老板说，仅凭出租他的本钱早就回来了，8万块也不卖。

　　现代城办公的出租回报率在10%—15%之间。在2001年，由于房屋与出售时在设计方面的改动，潘石屹还曾提出加10%溢价无理由退房。虽然最终退房的客户不多，但在许洋看来，无意中给投资者预留了一个退出通道。

　　易小迪分析，在2005年以前，实际上中国已经有一批新富起来的人群，可供这些人投资的渠道非常少。潘石屹的做法实际暗合了新富阶层的投资需求，而且做的是一个商业价值链条增值，而非简单的卖产品。

　　租赁和无理由退房事实上延长了SOHO的服务链条，并把投资者和租赁者连接在一块。沿这条路走下去，潘石屹在后来发现了一条截然不同于国际上通行模式的商业地产价值链。

　　2000年时，现代城的销售与开发都告一段落，这个起始于一片混乱的项目给潘石屹带来的，远非几个亿的销售收入那么简单。从后来的结果看，他至少进行了一次相当前卫的混合功能建筑尝试，同时在资金和土地两大要素的结合方面建立了自己的独特模式。而更深远的则是随着投资者和租赁者的连接以及个人品牌的建立，在未来的几年内，潘张领导下的SOHO模式开始迸发出巨大的生命力。

　　杂碎般的世界

　　经历了现代城在生产和经营模式上的摸索，张欣对潘石屹敏锐的商业眼光，明智地做出了“投降”。

　　在一次接受《华尔街日报》采访时，张欣说：“至今为止，我们只有一个项目是因为销售不佳而中途停止，这个项目是我主张启动，而潘做出下马的决定。”

　　据许洋介绍，2000年现代城销售结束后，由于北京CBD规划进行更改，SOHO预期开发的建外SOHO项目搁浅了1年多。这让在现代城项目中大获全胜的潘张二人有点“有劲没处使”，于是趁博鳌亚洲论坛的风潮，在博鳌开发了博鳌蓝色海岸别墅。但这一设计同样非常独特的产品却始终没有得到市场认可，销售进度缓慢。潘石屹果断的停掉了二期的开发，把它改为博鳌凯宾斯基酒店。

　　而在2004年年底，潘张二人的一次决策则恰恰相反，这次张欣坚决地否定了一个项目的上马。当时SOHO正处在“断顿”之中，急需启动新的项目。潘石屹介绍，一个开发商因资金紧张想要转让给他一个即将进入销售期的项目，潘测算，只要注入一定资金，这个项目将在短时间内带来几亿元的利润，但其限制条件是无法对项目进行任何更改。

　　最后张欣的意见占据了上风，他们选择了放弃。在接受采访时，张欣说：“我跟潘石屹说，我们做每一个产品都应该创新，这个项目销售没问题，但它太平庸了，北京的开发商谁都可以做。”

　　潘石屹对市场敏锐直觉与张欣骨子里的理想主义和创新思想，逐渐成为拉近两人的交集。

　　在其早期的一篇文章《杂碎与牛排》中，潘石屹写到，西方的一切思维方式都源于亚里士多德的逻辑学，此后即沿着越来越抽象、具体、分类的方向演进，即使后来有系统论做修正也没有改变这一轨迹。而潘石屹喜欢的老子则更追求自然、平衡、融合、天人合一、万物相通。

　　“他相信超自然的东西存在，对所有的宗教都心存敬畏，相信大自然是人类不能超越的。” 潘石屹的朋友易小迪对《商务周刊》评价到。

　　这篇文章后来被视为潘石屹个人世界观的系统阐述。在建筑上潘追求开放的街区，多功能的混合,甚至刻意追求“杂乱”的感觉。2002年左右，潘石屹偶然读到以反思传统城市规划著称的美国学者雅各布斯的《美国大城市的死与生》，书中提到的多中心、混合、开放、自然街区理念，与潘石屹此前的想法不谋而合。

　　张欣后来也曾在潘石屹的博客中发表一篇文章《一个伟大城市的魅力》。她指出，包容、丰富、混合就应当是北京都市营造的特点，就应当是北京城市规划的思想，就是这个伟大城市的个性。

　　事实上，从那时开始，二人有一个共通的清晰的建筑理念，那就是混合。

　　如果说非要找一个潘张二人建筑理念的代表作品的话，恐怕非那群坐落在建国门外，面积达70多万平方米，错落有致、通体白色的透明建筑物建外SOHO莫属。

　　建外SOHO最令人称道或者说最令人诧异的，是其全开放的商业街区“SOHO街”。潘石屹有意加大了建外SOHO的商业建筑比例，同时要求“多设进出口，条条道路通建外”。

　　“当建设SOHO街的机会来临时，我们特别激动。”在城市中心建设这么大规模的项目，其规模和人口密度等同于一个小城市，这让潘石屹和张欣感到特别有成就感和创造冲动，他们希望这个自己建造的街区，能给城市带来巨大的能量聚集。

　　“我希望SOHO街能够成为一个与自然而生的三里屯酒吧街一样充满活力，同时更具有规划力量的商业街区。”张欣说。她特别拿威尼斯来做一个类比：威尼斯是给行人造的城市，给商店造的城市，人走在小街上常常要与别人擦肩而过; 每一个小广场都很相像，又不太像，在这里逛的人要靠商店的不同来认路，每一条街，每一个piazza的个性都是由那里的商店、餐厅、小饭店形成；有时候去一个piazza觉得不起眼，但第二年再去发现全变了，热闹起来了，就因为新开了几家有意思的商店。

　　SOHO街想要营造的就是这种状态，但形式是现代的。与此同时，从建外SOHO开始，潘石屹开始提出“马列主义如何来到中国”这一问题，并让SOHO小报组织专题讨论。许洋将这一有波普味道的问题解读为国际化如何导入并适应中国。尽管建筑设计上一贯有英国海归张欣负责，但甘肃农民出身的潘石屹会特别告诉设计师两个原则：“一是要注意切合中国小、乱、杂的事实；二是不要超预算。”

　　SOHO商业街在2003年开盘，如今这里已经成为整个建外周边人气最旺的商业街区。许洋曾经做过调查，仅建外东区，每天的人流量就达5万多。曾经有一个星期，许洋每天都在中午12点到建外调研，大批身上挂着公司卡的人群从周边写字楼里涌到建外，然后散落于各个角落里的咖啡馆、餐厅，形成一道独特的城市景观。

　　潘张合作的建外SOHO在市场上也大获成功。2002年第一期开盘时一共推出了400多套房子，但前来认购的客户超出了好几倍，以至于要通过销售员或者熟人关系找潘石屹批条子才能买到房子。

　　“当时潘总的办公桌上有一堆通过各种渠道递上来的条子，都在说各自的客户是多么重要，需要照顾保留一套房子。”许洋回忆，整个销售队伍都没有启动，房子就已经通过潘石屹的笔全部批出去了。

　　此后的几期依然火暴，超过50%的忠实客户二次购买以及潘石屹不失时机的走秀，让建外SOHO的房子一直卖得让同行嫉妒，而与此同时其销售成本却逐年下降，形成了一个非常好的良性循环。

　　建外SOHO直到2007年才算开发完毕，总共销售额超过90亿元。一举将SOHO中国推向北京最大的开发商宝座。

　　建外SOHO之后，体现潘张世界观的建筑实验仍在继续深入：现代城只有办公楼有两层底商，与其说是逛街，还不如说是围着这几栋楼转圈；而在建外SOHO，商业街区变得无限开放；在尚都SOHO项目中，潘石屹又把开放变成合拢，在一个封闭的区间里分割出售商铺，同时用悬空的通道连接不同的空间；而朝外SOHO则是采用中国传统土楼的合围式，既有封闭的空间，也有大的开放活动场所。同时穿插其内的是窄至1.8米的“胡同”。

　　与对商业街区和功能的创新同时进行的是，潘张二人对建筑之于社区和城市的作用有了新的追求。

　　2004年出版《杂碎》成为光合作用书店年度畅销书。但买这本书的人并不知道，这实际上是尚都SOHO的楼书。翻开这本书，前两页纸上只有一行粗大的黑体字从中间划过：SOHO尚都就是生活在这样一个时代。随后的两页，则是用无数杂乱的东西组成的一幅类似测试色盲的“杂碎图”。

　　这本厚达348页的书，只有10多页利用尚都设计师彼得·戴维森之口阐述对不规则世界的敬畏和崇拜，其余看不到任何楼书的意思。满篇是小资、男女关系、中国制造、偶像、全球化、堵车等等主题的阐述。

　　尚都设计师彼得·戴维森在这本书里指出，杂乱无序就是我们这个时代的特征，尚都正是利用这种无序和不规则的建筑表现。其不仅外表充满不规则形状，内部设计上，5层楼高的封闭商业里全部是分隔出的小店铺，雪茄馆、服装店、家具店、咖啡馆等等不分类别的商铺混杂在一起。潘石屹有意让这里变成“杂碎”的世界，正如他所向往的香港铜锣湾，可以让人充分享受没有风吹日晒的逛街的乐趣。尚都号称是“跳动的爵士乐”，但进入里边就会发现，这其实就是包在现代外衣下的“中国大集市”。

　　不过尚都在今年7月份正式开业以来人气低迷，部分租赁商家联名抵制SOHO，这似乎给潘石屹提了一个醒：在封闭的商业中，至今还没有散售成功的案例。但潘石屹坚持认为，经过自然的调理，这里终将充满活力。

　　《杂碎》是潘石屹最满意的一本楼书，从此SOHO的项目除了一般的项目简介性楼书外，都会有一本相对“形而上”的另类楼书，来探讨建筑与城市、建筑与时代以及未来生活的关系。《杂碎》之后，还有朝外SOHO的楼书《世界》，表达一种反潮流的“贫困美学”；正在策划中的三里屯楼书则要表达“怎样的城市才算有活力”这个高深的问题。

　　“曾有人让孔子用一个词来概括教育，孔子的回答是：互惠。”潘石屹认为，这个词同样可以概括建筑的本质。

　　在潘石屹看来，城市本来的意义和功能是提供聚居、提供交流、提供创造力的温床。“中国的城市伴随经济的爆发越来越呈现爆发式的发展，”他说，“但这个过程中因为大尺度的规划设计和一座座封闭的建筑孤岛，而失去了城市作为人类最大创造物的本性。”

　　“任何领域缺乏多样性都会伤害整体的进步。我们要实践互惠，就需要了解各自的需求和资源，并且易于互相接近。”潘石屹说。

　　张欣也指出，城市面貌、城市价值，10年后主要就是由现在看到的这些建筑来体现。所以她特别关心自己的建筑在未来5年内对整个周边社区的影响。在她看来，SOHO中国作为一个组织的终极使命，就是通过一个个开放的、混合的建筑，带动社区的活力，更远来看，则是城市的复兴。

　　颇为难得的是，SOHO中国的每一次创新都受到了市场的热捧，不仅售价高、销售快，销售成本反而逐年递减，形成了品牌的“垄断利润”。据其招股说明书中透露，SOHO中国的项目开发平均利润率达到57%，这远远超过行业内地产企业的平均水平。

　　这不是一家地产公司

　　城市的复兴表现为SOHO产品的成功，并不代表SOHO对公司定位也有了同样清晰的认识。

　　2002年，潘石屹和张欣谋求在纽约和香港上市时，保荐人高盛曾给SOHO做了一个报告。报告的第一页只有一句话：这不是一家普通的地产公司。高盛看到的是一个没有多少土地储备、但却能持续创造高利润的公司，这家公司具有很强的创新能力，同时还拥有很大的品牌影响力。高盛最后的结论是，SOHO不是一家地产公司，而是路易威登、Gucci那样的时尚品牌运营商。

　　“当时听到这些，我很兴奋，有点遇到知音的感觉。”潘石屹说，“因为他们看到了SOHO公司的真正价值。”

　　但兴奋的潘石屹马上被泼了盆冷水。这个所谓的品牌运营商定义并不能打动海外投资者。“投资者们觉得他们无法用一个奢侈品品牌来衡量一家地产公司。”他解释说，“与传统地产公司对比，SOHO在土地储备、固定资产等方面又完全处于弱势地位。基金经理还认为中国的住宅市场是典型的政策市，充满了不确定性和不可预测性。”最后海外基金经理们只肯给出大概5倍的市盈率，这显然是潘石屹不能接受的。SOHO的第一次上市就此止步。

　　“上市不成，但这个概念定位给我们很大的激励，我们需要继续摸索出更好的故事来，或者说，我们需要给SOHO中国一个明确的核心商业定位。”潘石屹对《商务周刊》回忆，“直到三年前，我才想清楚这个问题。”

　　2004年的全国住交会上，潘张正式向外发布了他们的战略转型——放弃住宅，转向商业地产开发。

　　这是SOHO中国短暂历史上最重要的一次战略转折。许洋认为，转折最直接的触发点是2003年国家针对地产市场调控频出，尤其是当年6月中国人民银行发布的《关于进一步加强房地产信贷的通知》(业内称为“121号文件”)，对房地产开发贷款、个人住房贷款都做出了很多严格的规定。但潘石屹发现，商业地产很少进行过调控。而另一方面，在现代城的销售中，10%商业地产占了20%的销售收入，却贡献了30%的利润。

　　“商业地产的成本不会比住宅高出太多，单价往往要翻几倍。作为一个企业有什么理由不去做呢？”金怀南说。

　　许洋分析说，从2004年起，国内房价开始持续快速上升，几乎所有开发商都集中在住宅领域。按照一般规律，一个城市的房地产起步一般从住宅开始，当成熟到一定程度的时候，对办公的要求就会迅速变大。潘石屹的判断是，北京市区已经没有工厂，城市的生产要素就必须有写字楼，北京将进入第二阶段的发展，就是写字楼和商业地产的井喷。

　　但写字楼和商业地产对一般地产商而言存在天然的高门槛。SOHO之前的商业地产商一般都是先投入数以几十亿计的资金，然后靠收取租金获得稳定收益，这往往需要几十年才能收回成本，其对资本的要求与住宅开发是完全不同的两个概念。因此国内开发商基本上很少涉足商业地产。

　　表面上看，商业地产的模式与SOHO快进快出的资金周转风格也背道而驰。但正如前文所说，从现代城开始，潘石屹就在各种限制条件下建立起了SOHO中国强大的预售模式。而其在现代城和建外SOHO实行的办公、商业散售的方式也经历了时间和市场的考验，并有一大批投资者和租赁者围绕在SOHO中国周围。

　　为何不能用散售来做商业地产呢？从朝外SOHO开始，SOHO中国彻底舍弃住宅，而是尽可能加大商业的比例，甚至把低层的办公也在设计上混搭商业的功能——潘石屹决心把功能混合玩到底。

　　“中国经济每年成长10%以上，绝大多数是中小型企业在推动，小公司多如牛毛，前赴后继。我们所有的项目你上个电梯都上不来，人太多。”潘石屹分析，新富阶层非常需要投资来保持资产的增值；而与此同时，又有大量处于起步阶段的小公司需要办公，却没有实力购买办公室。因此，SOHO中国来盖房子，投资者来买房子，创业者来租房子，商铺为租户提供各类商业服务，并吸引周边社区和写字楼的人聚集过来享用他们提供的快捷服务，这样就搭建起了一套完整的利益链条。“从外部性上看，这种模式实际上顺应了中国中小型创业企业爆发增长的需求。”潘石屹说。

　　接受记者采访时，潘的一位投行朋友刚刚参与阿里巴巴香港上市的路演回来，很有感慨地对潘说，几年前他已经是某著名投行的高级合伙人，马云还是一个瘦瘦的小伙子，和一群年轻人挤在一个小屋子里创业。没想到几年之后阿里巴巴就要实现上市，而他却要下岗了。

　　潘石屹认为，从本质上他和马云的成功是共通的。“我们都是为中小企业提供平台的人，他提供交流的虚拟平台，让中国的小老板坐在家里，开一个网页就可以做生意，而我则给这些创业者提供了最便捷的办公场所和街区。你看潘石屹的房子里怎么都是一些穿休闲装的年轻人？这就对了，这就是中国的现状，你还别嫌弃，你嫌弃就赚不到钱。”

　　作为马云的好朋友，潘石屹认购了阿里巴巴100万元的股票。“我说是支持他的模式。马云也好，我也好，我们是往中国的土壤里扎根的。”潘石屹有些得意地说，“我们都看到了中国人压抑了100年的增长和创业需求。”

　　让他更得意的是，没有多少人看到这么明显发生在身边每个普通中国人身上的需求，即使包括那些有学问、有思想的学者。“建外SOHO后的几个项目基本上就没怎么打广告，会展也是在早期去过两次，我们根本没有发现与其竞争的同类产品。”潘石屹解释说，“大家可以看一下，现在已经上市的和即将上市的房地产公司，都是些什么类型的公司呢？这些老板基本上都是包工头出身，但企业做得非常成功。我就想，他们的骨子里是经验主义和机会主义的代表; 而反观另外一些人，从国际大势、国内政治、企业战略、产品市场、资本市场，说得头头是道的，世界上的事情全让他想明白了的人，在我看到的过去10年时间，无一例外地碰得头破血流。”

　　“成功不是从教条主义中能得来的，而是一种在现实中获得的经验主义。”他说。

　　幸福的烦恼

　　2004年底进入商业地产后，SOHO进入了一个全新的领域。SOHO商业模式越来越清晰，但随之而来的是内外部环境变化的新挑战。

　　首先是SOHO赖以生存的法宝预售制度，在2004年后遭遇了几次大的宏观调控考验。根据行业政策，要办理按揭贷款，最早缴纳完土地出让金即可，2004年改成必须完成施工2/3，而在2006年又变成封顶才能发放贷款。更有消息说，将来商业地产只有工程竣工验收后才能发放贷款——这意味着开发商必须用自筹资金来盖完房子，而不能再利用客户的免息预售款来形成资金循环。

　　在土地方面，潘石屹2004年6月份以高出第二名7000万元的价格拿下了北京CBD招拍挂出让的第一号商业用地，并在上面盖了朝外SOHO。但这也是迄今为止CBD地区拍出的唯一一块地。潘石屹随后不得不继续通过“鸡蛋换粮票”的策略拿地。但此时，潘式模式的负面作用也来了一次爆发，陷入无地可拿的状态。

　　“2004年，我们公司就像任志强幸灾乐祸地形容的那样，我们‘断顿’了。原因可能是因为我个人的判断失误。”潘石屹反思，2003年非典来临之际，自己过于悲观和保守，对整个经济形势和房地产形势的判断有一些失误，把整个公司的节奏放慢了。但没想到非典之后，中国的经济形势仍然很好，房地产形势更好，北京市商品房成交超过了1000亿元，比上年增长了30%。

　　第二个原因是潘根据2002年国土资源部11号文件做的判断，认为在全国范围内所有的经营性土地都会公开交易。他不愿意承担把庄稼种在别人地里的法律风险，在地产商加班加点圈地的时候，潘一直没有出手。到2003年后期全国圈地成风，潘仍然认为法律和政策不清楚。

　　而到北京市颁布了4号文件，所有的政策规定都清楚之后，潘石屹发现市场已经很难找到合适的土地。

　　媒体对“SOHO断顿”的大规模报道，也让潘石屹获得了大量的项目信息，并通过转让方式于2004年得到光华路项目。但同时CBD的地价也不断飙升，之后的2年多时间，SOHO中国在土地二级市场上一无所获。潘石屹曾经引以为豪的“无债务、无土地储备、无固定资产”这“三无”概念变成了“无银行贷款、无土地储备、无房子可卖”，在土地供应急剧减少、地价快速上涨的过程中，让SOHO面临极其不利的局面。

　　“我们的整个设计、开发、销售资源经常闲置，我们有的是人，就是缺钱缺项目。”阎岩回忆，仅以销售团队为例，在2001年和2006年就两次为潘石屹的朋友易小迪“打工”卖房子。而从去年光华路SOHO在3个月内售罄之后，SOHO中国100多人的销售队伍又闲了下来。

　　直到2007年上市前夕，潘石屹才不惜向银行贷款，巨资拿下规划建筑面积47万平方米的三里屯项目和前门项目，SOHO的负债比例也从零上升到16.9%。当然，这一负债比率依然比一般房地产企业低很多，但随着预售政策的改变，后续需要投入的巨额资金仍然让SOHO中国面临资金紧缺的状态。

　　潘石屹收获的是集中在CBD范围内近100万平方米的土地储备和一个更长远的巨额支出。这个时候，SOHO必须重新考虑上市融资了。

　　让潘石屹感到万幸的是，他和张欣在2004年总结出的SOHO中国散售商业地产的商业模式，成了吸引国际投资者量身定制的最具中国概念的投资工具。从2007年初开始启动到10月8日成功上市，SOHO仅用了9个月的时间，可谓极其顺利。

　　“这是最容易理解的商业逻辑，他们明白这个故事蕴藏的机会，在路演的时候投资者对此没有任何疑问。”阎岩介绍，最终有95%的投资者向SOHO中国下了订单，国际配售超额认购190倍。这次轮到张欣拿着笔像当年潘石屹批条子一样来决定给谁不给谁了。

　　上市成功后，潘先后吃下的三里屯和前门两个大体量的项目无疑会获得更大的施展空间，“前门项目要投入的资金将是天文数字，已经吓退了好多开发商，但我们现在有钱，还有足够好的创新能力。”潘石屹相信，借助资本市场，SOHO中国再次度过了危机。

　　“现在有钱了，希望在座的大地主们能够慷慨一点，多给我们换点鸡蛋。”在高朋满座的SOHO中国上市庆祝晚宴上，潘石屹在极其简短的祝酒辞最后不忘给自己做广告。

　　广告的效果很不错。当天晚宴上就有人抱着土地项目资料找到阎岩，在9点多钟晚宴结束后，潘石屹立刻返回现代城的办公室开始项目谈判。

　　这种状态自此一直延续，在一个星期后接受《商务周刊》采访时，潘石屹幸福地抱怨说，现在每天都有10多个项目要谈，在建工程、烂尾项目都有，还有要求收购他们公司的，根本忙不过来。

　　这不仅是潘石屹一个人或SOHO中国一家公司的“幸福的烦恼”，在某种程度上，这是整个中国都在面对的“幸福的烦恼”。中国的发展太快，有太多机会，也有太多的变化和不可知。12年来SOHO中国沿着一条简单的路幸运地一步一步地成长，但如潘石屹所说：“世界太复杂了，市场太复杂了我也想不明白，想不明白我就摸着石头过河。”像个大集市一样的小、散、乱，边摸边走，这种带有明显机会主义的经验主义发展道路，创造了无数像SOHO中国这样的成功故事。但它能否以及如何继续成功下去，潘石屹的SOHO与中国一样，面临着来自世界的拷问。

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