谁是里卡多-塞姆勒

　　他是巴西企业Semco的CEO，但却喜欢自己成为多余的人；

　　他甚至都不是固定的CEO；

　　他对员工保持最高度的信任和尊重；

　　他相信他的职责就是把水搅混，甚至在船上戳几个洞，让他的船员们来想办法解决；

　　他推行更彻底的民主，这样做的结果是他不再拥有Semco。

　　你来自哪颗星？

　　——全球最另类企业家的传奇管理

　　□文/尹小天

　　员工可以自愿参加公司里的任何会议，董事会上总有两把椅子虚位以待，所有员工都能“先到先得”；公司没有商业计划，没有使命愿景，没有长期预算，没有人力资源部，没有IT副总裁，没有首席营运官，没有固定的首席执行官，没有员工着装规范，没有工作说明书，更没人审批费用账目。

　　年轻的员工可以用一年的时间在公司里到处逛逛，以便找到自己喜欢的工作，还可以自己选择培训项目，而不是由上司或人力资源部代其决定。还有，无论出于何种原因，员工最长可连休三年假期……

　　这还是公司吗？有不少商界人士甚至问该老板：“你到底来自哪颗星球？”

　　里卡多·塞姆勒，绝不会对这样的问题感到奇怪，因为正是他领导着Semco——这家巴西“最成功”的多元化经营公司，提供从办公用空调零配件到存货管理和环境规划在内的一系列广泛的产品和服务，在短短几年内年收入从3500万美元提高到2.12亿美元，而且在未来几年内有望继续飙升到10亿美元。

　　塞姆勒热衷于自由管理，而非发号施令，并且乐此不疲。他甚至不愿意承认自己是CEO。他憎恶头衔，无论是对自己还是对公司其他管理人员。　

　　Semco前世今生

　　塞勒姆的父亲是奥地利移民，在50多年前创建了Semco公司，生产专利产品植物油离心分离机。到1980年，公司发展成了造船设备供应商。

　　这一年年，老塞姆勒下决心将工厂交给他的儿子，并让他按照自己的方式经营公司。一上台，塞勒姆就在一天下午解雇了60%的高层管理人员。那些离开的管理人员带走了许多公司的专业技术，塞姆勒顶住了相当大的压力。

　　他很快雇佣了不少作风强硬的经理，为了使公司减少对造船业的过度依赖，发动了一系列的战略性收购。不久，Semco就实现了快速增长，但新的问题来了。公司的员工关系持续恶化，紧张的生活也让塞姆勒的身体状况到了崩溃边缘。

　　他在后来出版的书写道：“Semco当时的组织看起来非常高效，而且员工纪律优良。但是，他们的表现不能达到我们期望的程度，或并不喜欢自己的工作。我忍不住思索：如何才能不必花费精力监督员工什么时间上班，怎样才能去掉那些繁文缛节的规定和人为的琐事？如果以一种更简单、更自然的方式经营公司，公司会变成什么样？”

　　为了能够找到答案，塞姆勒阅读了大量著作，但他的灵感却是来自一位非大师级的人物——席尔瓦博·基凯恩。此人曾经是一个师范学校的校长，先后在

福特汽车公司巴西子公司管理人员培训中心和 Semco 的竞争对手KSB公司工作过。但是，他宣扬的自治管理和自我定向学习的模式却没有获得这两家公司的认可。后来，他和塞姆勒初次碰面就一见如故。他们谈活的核心信念是：相信参与重要决策的员工自然而然地会比只被动地接受别人命令的人更有干劲，并能做出更好的决定。

　　在克服了一夜之间完成Semco公司改造的冲动以后，塞姆勒和基凯恩决定从小事做起。公司的自助餐厅曾经遭到员工无数的抱怨，于是他们决定将餐厅交给一组员工，由他们自己来管理餐厅。从此以后，抱怨声再也没有了。

　　下一步是工时问题。150万人口的圣保罗市，交通堵塞是家常便饭；有些富人甚至乘坐直升机上下班。Semco 的上班时间从早上8点至晚上5点，工人们用在上下班的时间既漫长，又充满了不确定性。塞姆勒和基凯恩干脆让员工设定他们自己的上班时间，躲过交通高峰期。

　　Semco 管理层中很多人都怀疑这会使组装线陷入瘫痪，但这种情况从来没有出现过。“员工们开了许多次会，找到了这一新工作流程物流问题的解决方法。当这一天来到时，他们已经做好了安排，确保了几个分组能同时在工厂工作。”

　　随后，他们甚至决定让员工自己来设定自己的薪水。这是一个更加复杂的过程，它包括聘请一名分析人员确定35家不同公司中多个岗位的基准工资水平。Semco的工资水平在可比公司平均工资的基础上上浮10%以减少公司的跳槽率。从工厂看大门的门卫到塞姆勒的薪水情况都公开发布。

　　塞姆勒全力推行的参与式管理使公司内部团结达到了一个相当的高度，并使公司安全度过了异常危险的年代。1990年，巴西政府冻结了公民银行存款，没收了他们的财产，将这个国家推向了崩溃的边缘。这使Semco 公司首次考虑裁员。由于一直将包括公司财务情况和董事会议情况向员工们公开，员工们很了解公司所面临的困境，在这种情况下，他们甚至自发地提出要被“裁员”的员工。当时许多财务状况比Semco好的公司都消失了，Semco却存活了下来。

　　人走公司永远在

　　同许多总裁一样，塞姆勒过去常常会想如果他本人发生了

车祸，他的公司会变成什么样子。2005年2月的一个晚上，当他以每小时85英里的速度行驶在巴西的一条高速公路上时找到了答案。

　　这是一个奇迹:他遭遇了一场异常惨烈的车祸，却幸运地在车窗粉碎、车身塌陷20英寸的情况下死里逃生。但更另令人称奇的是，在他躺在重病监护室并接受多次脖子和脸部手术的几个月里，Semco 集团公司的运营却没有受到丝毫影响。

　　在过去的20多年中， Semco 成为塞姆勒推行激进领导方法的一个真实的实验室。如果你在20年前投资Semco 10万美元，今天就会获得540万美元的丰厚回报，这一少有的高投资回报可以说是塞姆勒参与式管理结下的硕果。

　　现在，只要参观一下位于圣保罗郊外的Semco泵工厂，就能知道Semco如何在实践应用这种管理方法了。该工厂在外观上与传统厂房没有太大的不同，但这里的墙是彩虹色调的，是员工们自己的选择。在这里不会有工头大吼着向员工发布命令。每一天，车工可以完全根据工作需要决定自己去运行磨床还是去驾驶叉车。

　　Semco 工厂的3000名员工自行制定自己的工时和薪水等级，下级聘用并评估他们的上级。午饭后，工人们可以在厂里挂起吊床午睡。如果员工星期六的下午在工厂上班，那么公司会鼓励他们在星期一的上午到海边放松。在这里没有组织机构图、五年计划、公司价值公告，也没有着装要求、书面规定或是政策说明，只有一本薄薄的“生存指南”手册。这本连环画格式的小册子会向新招聘的员工介绍Semco 与众不同的管理方法。员工投票选举他们的领导，决定是否进入新的业务领域或是从旧的业务领域中退出。这时，塞姆勒的投票只是公司3000张投票中的一张。

　　两只狗和一个实验室

　　塞姆勒认为，如果公司领导对待员工的方式如同将军对待士兵一样，结果就会造成一种普遍的挫败感。人们很难对他们所做的工作感到满意。

　　他想到，可以细分任何一个组织，甚至一个非常大的组织，也可分成一个个10或12个人员组成的小部门，但必须移交权力到那一层次。超过12个人在一起工作，就很难有效沟通。“可以观察一下运动队、家庭，都是如此。”

　　1999年到2000年，Semco开始和一些IT人士合作做生意。当时，塞姆勒看中了两个旧金山年轻人。他们没有秘书或前台人员，甚至没有办公室，只有两只狗。但无论如何，塞姆勒打算和这两个只有28岁的年轻人合作。在他们网页上列出了其中的一只狗，一个实验室，还有就是他们已经拥有的两封工作聘任书！塞姆勒后来对他们说，孩子，你们就是我要与之一起工作的人。

　　但 6个月后，塞姆勒再去那里时，他们有了一间漂亮的办公室，还配了两个秘书和一个前台，而那两只狗却没了。一些银行家和投资者已经介入。突然间，一切都变形了。

　　塞姆勒回到巴西，告诉员工：“我们有麻烦了，这行不通。”以前，那个年轻人可以和他在一张纸上用8个观点讲清楚双方的条件。现在，他们只能和一家旧金山最大的律师事务所在一起处理问题。他们不得不在签署文件之前，艰难地阅读完700页的文件。

　　“一个组织的规模不是决定其未来命运的主要因素。规模却正在影响组织的运作途径。其实让员工在小范围的团队中工作是非常重要的。”

　　开除功臣

　　Alignani是Semco旗下Cushman & Wakefield

房地产公司的首席执行官，他在职的六七年中，公司取得了非常大的成功。在鼎盛时期，虽然增长得慢了，但仍然在增长。然而，塞姆勒与美国的股东们进行了一番讨论并提出了让Alignani离开的建议，因为他认为公司增长的减速正是由于领导人的个人能力已经到头。

　　“你是不是疯了？”所有人都这样问塞姆勒，“他当初可是以3个人开始创业，到现在拥有了1000多人啊！”塞姆勒回答：“是的，但是他的时代结束了，他的循环到此为止了。他适应不了新的市场。”听到这里，所有人都目瞪口呆。

　　实际上，在让Alignani走之前，塞姆勒曾经给他发了一封邮件：表达的第一层意思是，你的时代结束了；第二，尽管事实上你的时代已经结束了，并且也是时候由新人接手了，世界上几乎没有人能看到别人的优点从而提升自己。你是其中的一个吗？我们将给你6个月的时间去寻找答案。

　　6个月过后，他回来说，我不能继续留任了。塞姆勒委派了一个20多岁的女孩接管了他的职位。她重组了公司结构，并且公司业务在一年中增长了30%。

　　当然，塞姆勒其实也并没有真正开除Alignani，而是把他安排到了他起初创业的地方，从事Semco的制造业管理。他在接下来两年里让运营增长了3倍。

　　无条件请假三年

　　公司培训的传统方法是，“我要培训你成为我所需要的人。”而Semco公司所提倡的却是：学你想学的，我肯定我能够给你找到一个合适的工作。

　　各行业的周转率都是在缓慢增长的，每年增长0.8%或0.9%，这意味着人们总体来说会对做了一段时间的工作感到厌烦。在他们真正提出辞职之前，他们其实已经魂不守舍了。如此一来，就产生了一种回避现实的方法来扼制那种厌倦工作的趋势。

　　对于公司来说，要适应员工有10%或20%的工作时间处于心不在焉状态是多么困难呀。最坏的结果，不得不多雇佣10%的人来弥补。而且，从战略上讲，这样会使风险变得多样化，因为不得不雇佣那些本来不需要的人来工作。并且他们也许还可能成为未来的绊脚石。

　　于是，针对心不在焉的当员工，塞姆勒竟然允许他们可以凭借任何原因请假长达三年。他们之中有的也许会永远离开，但有的人离开一年后，他们还想回来工作。他认为，这是非常符合人性的一条管理制度，往往能令请假的员工趁着休息找回激情和自信。

　　关于引起轰动“退休-反任”政策，塞姆勒认为这本质上是一次性现金交易：“我将把你的星期三卖给你，而你也可以在今后的某一天里把那个星期三给买回来。”

　　塞姆勒甚至认为，通用有名的杰克·韦尔奇每年解雇绩效排行靠后10%员工的做法是一种“微型恐怖主义”。

　　他觉得，韦尔奇的做法是在损失一个巨额的投资，因为这些人可以通过改变其工作位置而继续发挥作用，或可以以另外一种方式加以利用。当今的创造性商业世界是需要集百家所长、自由的思想和信念的飞跃。

　　企业不需要核心人物

　　塞姆勒很反感公司具有核心人物，他觉得这会弱化公司自行前进的能力。为了避免这个问题出现，他找到的唯一途径就是尽可能地远离管理。因此他在公司总部长达10年不设立办公室，并且可以连续两三个月不在公司。

　　Semco的管理者从来不害怕塞姆勒，例如，最近，他就被逐出了战略委员会。之前有人问他，“你为什么是这个委员会成员？”而他的答案是：“我不知道，因为我一直是。”后来有人告诉塞姆勒，你因为这个愚蠢的答案而被战略委员会拒之门外了。

　　塞姆勒最关键的一个观念就是，核心人物不利于业务，也不利于稳定，因为员工的状态才是公司真正的状态。塞姆勒的做法正是在减少他自己的重要性，但结果却是员工依然忠诚于他。

　　由于他对员工的宽容，于是员工也从不介意他犯过的错误。员工这样对他说，“那不是你的错，每个人都有犯错误，我们的损失已经比其他公司要少很多了。”