任亚光：整合全球资源为我所用

　　张馨月 陈姝燕

　　“不是单纯一个并购案完成了就国际化了，国际化的公司一定是能够整合全球资源为我所用。”京城控股总经理任亚光觉得，这不过是迈出的一小步，“我们现在正经历着从传统的国有企业向国际化跨国公司的转变。”

　　对于京城控股自身的整体改制，任亚光表示，未来可能是两条途径，第一种是通过整体上市，第二种是通过引进战略投资者实现。“现在我们正在做这方面的工作，并没有最终作出选择。”

　　任亚光说，完成一个并购只是国际化过程中的一小步。

　　“作为一个国际化的公司，不是单纯一个并购案完成了就国际化了，国际化的公司一定是能够整合全球资源为我所用。”

　　2005年，北京京城机电控股有限责任公司(下称“京城控股”)在国际并购市场赢得了一场颇为瞩目的完胜——通过旗下子公司北京第一机床厂收购世界重型机床老大德国科堡机床厂，但京城控股总经理任亚光觉得，这不过是迈出的一小步，“我们现在正经历着从传统的国有企业向国际化跨国公司的转变。”

　　对于京城控股这样一个由行业管理者脱胎而来的企业来说，在这样一个转变之前，需要更多抉择与酝酿。

　　“准政府”变身

　　2000年前后的京城控股，在任亚光看来，还在“准企业”与“准政府”的角色之间摇摆。

　　京城控股的前身是北京市机械工业管理局，1997年转制，2000年成为北京市第一批市政府重新规范授权的国有资产经营公司之一。

　　原来的北京市机械工业管理局用五十年的时间，把北京的机电产品发展成为门类齐全，大、中、小齐全，高、中、低齐全的格局。

　　然而，硬币的另一面是京机规模小、产业分散、技术水平不高，国内竞争能力不强。1999年底，京城控股共有企事业单位78户，资产总额133.11亿元，资产负债率58.68%。36户全资子公司中，连续4年以上累计亏损的企业7户，占36户全资子公司的19.4%。

　　在其“十五”规划中，分析控股公司资产质量时写道：“资产存量大，优质资产少，资产流动性差，变现能力弱。”

　　承担双重角色的京城控股仍然步履蹒跚，而此刻，外资正在大量进入，缺乏与国际资本竞争实力的京城控股随时存在着被国际资本收购、兼并和被外资企业竞争挤压的威胁。

　　国企改革的核心问题是产权问题，这个观点得到了京城控股高层们的认同。一场以产权改革为真正内核的“加减法”在京城控股开始了。

　　“减法”是将与公司重点发展行业相关性不大、产业带动性不强、技术附加值不高的产品，放开退出，将连年亏损扭亏无望、资不抵债的劣势企业破产淘汰。通过资本运作，从标准件、轴承、粉末冶金、水泵等行业彻底退出，集中精力增强印刷机械、机床装备等产业的核心竞争能力，实现规模扩张。

　　当京城控股召开全系统厂长经理大会宣布这一决策的时候，掀起了一场不小的波澜。

　　人们纷纷质疑：“机械局多年经营的这点家底就这么扔了？”“咱们还不成了国企的‘败家子’了？” 两天的会议就在质疑、埋怨甚至愤然的气氛中结束了。

　　“改制学习班”，改制调度会，改制宣讲会……在真刀真枪的改制之前，倒是在这个“准政府”里来了一场轰轰烈烈的“思想大改制”。

　　一厂一制

　　几十户企业，每一个都千差万别，所在行业不同，资产状态不同，人员结构不同。对于国有企业来说，减少改制震荡往往比改制本身更加困难。

　　“在这个过程当中我们作了一个综合判断，发展的速度，改革的力度和职工的承受程度，每个企业不一样，只能是根据当时的那种现状去决定哪个更有利。”任亚光说。

　　在京城控股这一场关系企业和每一个职工命运的改制中，最终摒弃了“一刀切”的方式，采取了以存量为主，整体改制不留壳的原则，以实现产权多元化为核心，按照四种模式七种办法制定了一厂一制的改制方案。

　　针对产业的取舍，京城控股提出了“在国内同行业排前三名，如果做不到，即使企业很好国有成分也要退出”的行业发展标准，

　　对于优势产业，京城控股采取了整合的方式。为进入

资本市场,扩大融资和资本运作的渠道，将北京市机电研究院的资产改制整合，与北京控股、首创集团组建北京机电院高技术股份公司。将机械设备进出口公司、中都兴公司两企业的业务整合，与瑞士专业物流公司LB合资成立新的物流合资公司，设立了京城工业物流有限责任公司。

　　对于劣势产业，则采取了属地化、破产、改制的方式。“哪些行业是我们退出但具备生存能力的，用主业民营化。还有就是确实有一定的盈利能力，也容易交出去，我们就整体把它交到地方。还有一些是资不抵债的，那么我们就给它破产。” 任亚光解释道。

　　尽管企业的改制方案形形色色，但改制的方向却是共同的：与国际资本、金融资本、民营资本、产业资本、知识资本结合，通过规范上市、要素入股、职工持股等形式推进产权社会化、投资主体多元化。

　　京城控股“瘦身”的成果是：到2006年底，直属企业改制31户，非直接管理的400余户二、三级中小企业全部改制，涉及7.7亿元资产总额的7户企业实施破产，15户中小企业划转地方管理。在岗职工从当初的6万多人减至2006年底的2万人左右。

　　一场姗姗来迟的并购

　　“减法” 实现了优良资源向优势产业的配置，增强了京城控股在印刷机械、机床装备等产业的核心

竞争力。

　　做“减法”的同时，是做“加法”。“实际上我们在产品结构上做了很多的‘加法’。过去我们很多产品都是在低端，技术附加值很低，毛利率很低，我们通过加法增加了很多附加值高的产品。”

　　除此之外，更为关键的是技术上的“加法”。我国机械工业的主要技术现在50%以上来自国外，汽车工业的70%、发电设备的50%、基础机械的60%、农业机械的30%来自引进，很多产品的品牌、关键技术和销售渠道掌握在跨国公司手里。

　　“我们通过做‘加法’，不断地提升技术，通过引进、通过合资、通过并购，实现了技术的升级。” 合资是京城控股的一大“加法”途径，新建合资企业14户，投资总额4.2亿美元。

　　“不同的历史阶段合资是有不同的目的。初期可能更多的是盘活国有资产，从存量资产去做。但在2000年以后，我们所做的大部分都是战略性合资。”任亚光表示，现在京城控股旗下很多是单一产品的合资，“通过产品合资，确确实实带来一些市场，引进比较高端的产品，实际上是通过这样一种合资培养我们自己的能力。”

　　对德国科堡的并购称得上是技术与空间定位上的双“加法”。

　　2005年11月，京城控股旗下子公司北京第一机床厂全资收购了德国阿尔道夫·瓦德里希科堡机床厂有限两合公司。

　　实际上，这一场并购已经是姗姗来迟。早在2003年，京城控股就已经发起过一次冲击。

　　“2003年，德国的这家工厂还有另一家工厂，两家是隶属于美国一家公司，这个公司破产，要把两个状况比较好的企业卖掉还债。我们得到信息以后，立刻参与到这个破产拍卖的竞拍中，因为我们的战略是要向这方面发展，而且我们技术是同源的，只不过它是顶级，我们处在它下边。”任亚光回忆道。

　　遗憾的是，这一次的竞拍并没有成功。

　　“大年三十，在美国举牌，实际最终那次我们举牌的价格并不低，比当时收购这两家工厂的德国企业开出的价格要高一些。但是他说到的一些条件我们当时是无法实现的。”由于无法在短时间内完成与销售公司的切割，而且受当时外汇管制的制约，无法满足对方的付款方式，京城控股与科堡擦肩而过。

　　机会再一次降临。拍走科堡的这家德国公司，其主要目标并不是科堡，而是另外一家工厂。竞拍成功后，也遭遇了并购之后整合的难题，再次找到京城控股，寻求合作。

　　“实实在在地讲，我们没有跨国经验，到底这里有什么东西，到底这个企业内部有什么问题，我们都不知道。”并没有跨国并购经验的京城控股显得很小心，他们聘请了德国的律师，国际化的顾问团队，做全程技术支持，对公司进行深入的了解。“实际上，这样一种严格的程序，使得我们并购以后的管理有一个很好的选择，给我们提了很好的建议，包括对企业员工的管理等。”

　　最终，京城控股与德方谈成了协议，实现了全资收购。

　　整合全球资源为我所用

　　“科堡并购能否成功，不在于并购本身，而在于并购以后是不是能真正为控股公司所有。”任亚光很清楚并购背后的意味。

　　经过严密的分析，最终，京城控股提出了“参与不主导”的管控原则。“我们建立起一个决策矩阵，不仅控制了风险，同时还提高了管理效率。”

　　在宣布并购之后，有德国本土的记者提出问题：“你们收购是不是把技术拿走了以后，就把这边变成一个空壳？”

　　“当时我们团队很清楚地回答，不是这样。我们举了一个很形象的例子，叫做大树理论，科堡工厂如同一棵树，它只有在德国这块土地上才能够枝繁叶茂，所以我们要让这棵树生长好，一定还要让它继续在这块土地上生长。”任亚光记忆犹新。

　　对于京城控股来说，这是一次跨国资源的融合。

　　“实际我们的战略是要把技术拿过来，但是这个拿过来是拿到中国叫拿过来，还是在德国本身就是你的？只要这个企业不倒，这个技术永远是你的。实际现在我们所做的是把这个技术和我们的资源进行整合。”对任亚光来说，国际化的公司不应该有地域概念。

　　现在，京城控股已经实现科堡品牌、中国制造，关键的部件在德国生产，共用国际化的采购渠道。“这种资源的有效融合，带来的是科堡工厂的发展和我们北一的共荣，最终结果是京城控股数控机床这个优先发展的板块的发展。”

　　“国际化的公司一定是能够整合全球资源为我所用，我们在欧洲有京城欧洲控股，在香港有京城香港控股，这已经是两个平台。我们要给它充实更多的职能，可能我们的销售平台、研发平台，都要在境外建立。通过这样几个窗口型的公司，实现对国际化全球资源的一种整合。这是我们真正国际化要做的事情。”任亚光说。

　　对于京城控股自身的整体改制，任亚光表示，未来可能是两条途径，第一种是通过整体上市，第二种是通过引进战略投资者实现。“现在我们正在做这方面的工作，并没有最终作出选择。”

    欢迎订阅《第一财经日报》！
    订阅电话：010-58685866（北京），021-52132511（上海），020-83731031（广州）
    各地邮局订阅电话：11185 邮发代号：3-21
    新浪财经独家稿件声明：该作品（文字、图片、图表及音视频）特供新浪使用，未经授权，任何媒体和个人不得全部或部分转载。