只身闯美国 徐曙光无意成董事长专业户

　　乐琰

　　“我现在正积极寻找格林豪泰的下一个CEO。我已是7家企业的董事长了，假如每家都兼CEO，那所有的企业都完蛋了。现在格林豪泰开始进入轨道，是时候交给职业经理人管理了。”

　　上海中山北路、沪太路交界处，矗立着一幢古典式棕色墙、白窗户的格林豪泰经济型酒店，酒店的某一间219元/天的普通客房内，有一位长住客人，他每天早上8点多离开客房，到隔壁大楼上班，凌晨1点甚至更晚回到客房休息。

　　当无数客人进出酒店时，谁也不知道这位长住客就是格林豪泰的董事长兼CEO——徐曙光，一位身兼7家公司董事长、身价不菲的老板。

　　如同其居住习惯一样，徐曙光极其低调。日前，《第一财经日报》对其进行了独家专访。

　　山东小伙只身闯美国

　　徐曙光长相斯文、穿着随意，办公室只用白色油漆粉刷了一下，空间不大，摆设简单，墙上挂着一幅他女儿画的卡通画。

　　“我并非含着金钥匙出生。”1964年，徐曙光出生在山东威海，家境普通，还有一个妹妹和一个弟弟，可能是做大哥的缘故，徐曙光从小就颇有责任感和领导能力，时常教导弟弟妹妹。

　　上世纪80年代，从北京工业学院自动控制专业毕业后，徐曙光赴美国南加州大学数学系就读。一个人拖着个大皮箱，来到无亲无故的美国。当他下了飞机，踏上美国国土的第一步时，内心还略带紧张。“记得当时是一个不熟悉的人来接我的。”

　　但很快，适应力很强的徐曙光融入了校园生活，由于有全额奖学金支持,一年可读三个学期,他很快完成了数学系课程获得硕士学位，同时他还攻读了计算机专业，并提前获得该专业硕士学位。第三年,他又攻读商业管理博士学位，是少数获得南加大商学院最高博士奖学金的学生之一。

　　此时出现了人生转机。1990年夏天，徐曙光进入美国500强大型百货连锁企业百老汇连锁控股(BWY.NYSE，后和美国最大的连锁百货Federated Department Stores，Inc.合并)任实习财务分析员，由于表现出色，公司力聘他为财务和信息部经理。经过考虑，徐曙光认为机会难得，放弃攻读博士学位，加盟百老汇，他的母亲为此还耿耿于怀。

　　4年后，徐曙光跟随百老汇CFO跳槽到美国纽约上市公司Santa Anita娱乐房地产投资基金(SAR.NYSE)任财务总监。其后又被聘请到美国统一投资公司任首席运营官，2年间，该公司的投资回报率和良性资产提高了若干倍。

　　“一系列的职场经历让我懂得，不管什么产业，其发展都违背不了经济规律。看清市场供求是关键，在供求关系以及市场价格之间出现不对称时，低风险、高回报机会就会出现，如果再能将内部的管理效率同时提高上来,那你的业绩就会比同行高出几倍。”

　　1997年，已在商圈小有名气的徐曙光进入美国太平洋之家APH。这是一家社区开发公司，其产品是大众化别墅小区，公司在三个州都有不小规模的投资。当时加州地产类投资从1991年开始下滑到全面走入最低谷，很多的地产投资公司经营不良,其中包括APH。公司被迫重组，徐曙光买下了公司100%股份，成为APH董事长，并带领其走出低谷。

　　此后，徐曙光陆续投资美国医疗办公领域、在家乡建设服装出口工厂、在辽宁投建旧城改造产业……一系列投资收益，让徐曙光身价百倍，也让其成为拥有数家企业的“董事长专业户”。

　　寻找下一个CEO

　　接触酒店业，实在有点戏剧性。

　　2003年7月的一次晚宴，徐曙光与一对来自中国的夫妇一见如故，这对经营酒店业的夫妇当夜与徐曙光就中国酒店市场的灿烂前景侃侃而谈，徐曙光开始关注酒店业。

　　“经过考察，我发现大多商旅客人都喜欢价格合理、客房舒适的经济型商务酒店。2004年，我在中国成立格林豪泰酒店管理公司，并在上海开出第一家店。”徐曙光坦言，最初，企业团队仅4人，如今，格林豪泰在华拥有签约酒店逾百家，开业酒店30多家。

　　进入中国经济型酒店市场后，身兼CEO的徐曙光，生活重心也发生了变化。由于要盯业务，他原本40%在中国的时间比例变成了80%，而他的“家”就变成了格林豪泰酒店。徐曙光笑言自己是24小时工作的驻店经理。

　　根据商务部商业改革发展司、中国饭店协会最新发布的《2007中国经济型饭店调查报告》显示，中国经济型酒店市场正面临物业成本上升、人才匮乏和利润下降等弊端。

　　“其实一个产业有问题并不可怕，只要大家能认识到并学习改进，市场就不会出现大漏洞。”与其他经济型酒店企业为物业挤破头之举不同，徐曙光认为，假如同一物业有3家企业参与竞争，那么格林豪泰就退出。

　　那这样岂不是影响了扩张速度？徐曙光点了点头，“我们和其他有风险投资介入的企业不同，他们有资本的压力，要急于圈地扩张，而我们是来自美国的私募资金背景，投资不缺。近期我们还从美国追加了1.2亿美元资金，而且太快扩张可能出现管理问题。”

　　徐曙光透露，有统计数字显示,目前中国酒店类的物业有近30万个，但改造酒店时间较长,过程复杂,所以一些采取快速扩张策略的企业就不愿接盘，导致大家一窝蜂抢市场上一些非酒店物业。

　　“我们更愿花时间研究成本控制。我们有一套分拆细化成本理论，比如一件工作服细化到面料、纽扣价格等，通过细节控制，我们一间客房成本比同类酒店低不少，但品质有保证。”

　　可徐曙光的稳步长远策略并没得到所有员工认可。此前从如家跳槽过来、拥有14年房地产及酒店开发管理经验的李俊，在任职格林豪泰华南区经理后不久，于近期离开了。

　　“有人员流动很正常，但我要强调的是，不要因为短期利益而做低层次循环，要看长远。”为了留住有用之才，徐曙光从去年开始对中高管理层发放股权，并计划今后向合适的一线员工也派发股权。“若有合适时机，我们也会考虑上市。”

　　“我现在正积极寻找格林豪泰的下一个CEO。我已是7家企业的董事长了，假如每家都兼CEO，那所有的企业都完蛋了。现在格林豪泰开始进入轨道，是时候交给职业经理人管理了。”

　　假如未来卸任CEO，徐曙光希望有更多时间与每家公司的总裁和管理团队分享经验和教训，还可多花点时间陪陪家人。他至今还记得格林豪泰第一家店开业前夕，女儿送他的一幅画——酒店大堂内，客人络绎不绝。“我希望格林豪泰能一直像我女儿画中描述的情景一样。”