彼得圣吉的中国缘

　　1994年，《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》有了中文版。几年内，学习型组织的热潮就在中国迅速扩展开来。一时间，圣吉和学习型组织成为社会的热门话题，不少公司把它看做是克服发展瓶颈的良方。同时，学习型组织在实践推广中出现的问题也引来了阵阵质疑，批评它“水土不服”的声音也渐渐抬头。但无论肯定也好，质疑也罢，一个事实都已经无法否认，彼得·圣吉和他的理论都已经移植到中国来了。

　　谈到学习型组织在中国的实践，不可谓不多。在山东，莱芜炼钢厂建立了第一家学习型炼钢厂；在江苏，江苏油田形成了中国第一个学习型油田；在上海，同济大学缔造了中国第一个学习型学院；同样在江苏，南京凤凰台饭店成为中国第一个学习型饭店；在浙江，杭州华东医药集团成为中国第一个学习型医药集体；在安徽，合肥江淮汽车制造有限公司成为第一个学习型汽车制造企业……这样的例子，不胜枚举。今天，建设“学习型社会”已经成为国家高层的号召，企业、政府、事业、社团，甚至包括街道社区和村民小组，各类组织都争先恐后地把“学习”付诸实践，蔚为壮观。

　　就在这种浪潮中，圣吉本人也登陆中国，传经布道。2002年9月26～28日，首届学习型组织国际论坛在北京举行，圣吉第一次来华。2003年7月和11月，他又两次访问中国，在

复旦大学和

北京大学发表演讲，并会见上海市政府官员，探讨如何在上海建造学习型城市。2003年11月21日，台积电董事长张忠谋就“再造学习型”的议题与圣吉展开对话。张忠谋代表的是追求科技发展与不断获利成长的企业界，圣吉则从人文社会关怀角度提出对科技和增长的反思。此后，圣吉频频来华，不是讲演报告，就是论坛对话。其中比较有代表性的，有2005年11月在浙江大学与新儒学名师杜维明关于人类文明发展前景的对话。在某种意义上，圣吉在中国比在美国还要风光。

　　但是，圣吉本人对这种风光非常谨慎。就在他2002年首次来华时，甚至说出了如下语言：“我不想在中国推广我的理论。我个人对我的理论是否能在中国流行并不感兴趣，我认为重要的是做，而不是说。”就凭这句话，圣吉表现出了他的睿智。

　　圣吉对中国的向往，并不在于他自己理论的推广和应用，而在于中国

传统文化对他的吸引力。在他的《第五项修炼》中，多次引用过孔子、老子甚至列子等人(当然，这种引用并不专业，只是借古代哲人之口传递自己的理念)。20世纪80年代，圣吉结识了旅美侨居的南怀瑾，经南怀瑾介绍而对中国文化有所认识。也许，圣吉对中国典籍并不十分专业的引用，正是来自于南怀瑾把儒、道、释通俗化解说的影响。由此，圣吉还迷上了参禅，坚持每天两个小时的静坐修道。

　　圣吉曾经说过：“中国文化里有浓厚的学习热情。我相信一个一生都在学习的人内心一定充满了感激之情。我也相信在中国文化中对‘关系’有很强的倾向性。人们对相互关系的重要性有深刻的认识，而且他们认为工作产生的生产力和快乐同等重要。这都是中国文化中的优势。”所以，圣吉在研究学习型组织的时候，非常注意吸收中国的文化精髓。

　　众所周知，中国传统文化中的整体观念非常突出，重视群体，也许这正是吸引圣吉的地方。然而，中国文化的整体性，带有浓厚的混沌色彩，往往缺乏严密的逻辑分析铺垫。中国人重视群体，是以不同程度地否定个体价值为前提的，所以，圣吉的组织修炼在中国的流行，往往同圣吉的原意貌合神离。比如，我们强调整体观念时，往往不能厘清整体内含的变量和结构。我们强调社会群体价值的时候，往往主张“牺牲小我，服从大我”。然而，学习型组织的修炼，关键在于准确把握系统的反馈和变量结构。共同愿景的形成，必须以容纳和整合个人愿景为起点。因此，如果把我们习惯性思维中的整体观念用来比附圣吉的系统思考，把我们那种牺牲个性的群体认做个性张扬舒展的团队，所谓学习型组织就有可能走样。

　　创建学习型组织，在最基本的环节其实需要相当程度的“个人主义”。比如愿景的形成，需要从个人的坚定信念开始，以此为起点才能发展成为共同愿景。高度集权化背景下的中国文化，便很难在员工中产生共同愿景，因为企业往往会把个别人尤其是领导人的愿景，强加于所有人身上。中国社会几千年以来，凡事以家族利益和社会利益为出发点，而个人的核心价值却被摒弃，这一点，恐怕正是中国建立学习型组织的障碍所在。学习型组织理论中的自我超越，要求个人能够创造性地进行学习，以自发性的动力超越自我，实现自我，从而实现群体的价值。团队学习要求个人努力能够有效转换成团队力量，但并非要求外在纪律式的一致约束。因此，学习型组织对团队的重视，其要义不是在抹杀个性的基础上寻找一种“共同”，而是合而不同。在这一点上，学习型组织倘若真要扎根于中国的“土壤”，尚有待时日。