蒋洲：收购德国制造

　　财经人物——创业之路

　　 本刊特约记者 王 文

　　最近两年，在德国几乎每两天就诞生一家中国公司。目前，已有700多家中国企业在德国落户。其中，收购了德国80年老企业的蒋洲，被公认为最成功的典范。德国的《商报》、《经济周刊》以及《明镜》等知名报刊，甚至美国的《商业周刊》都曾在报道中以赞赏的语气介绍这个“年轻的中国人”。

　　谈起这些，眼前的蒋洲却不以为然。这位32岁的年轻人，看起来很成熟：“我到德国已经10年了，收购威尔茨公司也已经4年，只是刚刚扭亏为盈。”

　　500万赚来的教训

　　1997年，蒋洲到德国

留学，在海德堡大学学习经济管理。“我到德国学习的目的很明确，就是毕业后回国帮父亲经营公司。”在学校里呆了两年后，“不安分”的蒋洲发现，自己不需要等那么久。

　　在父亲的支持下，他在

汉堡成立了一家名为“华鹏”的贸易公司，一边读书，一边把父亲在上海公司生产的气瓶销往德国。选择汉堡是因为那里是欧洲最大的海港，跟上海的贸易往来十分频繁。

　　机会很快来了。贸易公司开张后不久，因为报价比当地企业低，蒋洲很顺利地接到了一笔当时价值100万马克的订单。他喜出望外，甚至有点飘飘然，100万马克，折合500万人民币啊，这可是自己的第一笔买卖。

　　然而，这笔生意带给他的不是利润，却是教训。

　　气瓶经过漫漫水路从上海运到德国的时候，客户却不要了。因为气瓶发生了一定程度的生锈现象。“根据以往的经验，如果是东南亚或者俄罗斯客户，再压压价就卖了。可是德国人坚决不要，他们对质量要求很高。”蒋洲现在谈起来，仍掩不住失望。结果，这批货只好从原路运回了上海。

　　从喜悦到遗憾，蒋洲开始清楚自己缺少的是什么。他请了两名德国技术专家，到上海的工厂指导生产。

　　产品质量的迅速提高，加上价格的优势，这个中国年轻人在德国压力容器行业圈里备受关注。说到这儿，蒋洲才露出一点得意，“我当时就憋着劲，要让他们看看中国人的能力！”就这样，善于交际的他，在业内有了很多朋友，这为他赢得了更多的生意机会。

　　背着书包谈收购

　　只做中德贸易，毕竟限制很多。比如产品运抵德国就需要4周时间，而且大部分是低价产品，技术含量低……“当有客户需要快捷服务，向我咨询高端产品的时候，我知道，华鹏需要在欧洲设立自己的工厂了。”

　　2003年，德国失业率创下了

二战以来的新记录，超过500万人失业。德国迫切需要用投资来刺激经济增长，降低失业率。

　　为吸引中国企业投资，德国各州政府都制定了针对中国投资者的特别措施。据德国《商报》透露，中国已超过美国，成为德国企业的“最大买家”。通过并购，中国公司不仅可以跨越“反倾销”问题，还可以获取德国的品牌和专业技术，以及欧洲的销售渠道。

　　威尔茨是德国最著名的气瓶制造企业。蒋洲做贸易时，曾是威尔茨的竞争伙伴，相互间非常了解。2003年初，威尔茨因投资决策失误，无力还贷，申请破产。那时，蒋洲刚刚从海德堡大学国民经济管理专业毕业，他认定收购威尔茨是在欧洲创业的良机。

　　收购威尔茨之前，蒋洲请了一个信用很好的律师事务所帮他咨询有关的法律问题，他也跟所在州政府的经济促进部门保持密切接触，获得相关指导。

　　根据当地有关法律，企业破产后，有关机构会指定破产管理人来处理遗留问题。蒋洲于是盯紧了这个破产管理人。他向对方展示了企业未来运作计划，获得对方的信任。这名破产管理人如此评价蒋洲：“这个年轻的中国人很执着，他无论如何都想把厂子买下来。他在谈判中显示出的智慧和公道，使我相信，他能把厂子管好。”

　　投入200多万欧元，蒋洲顺利完成收购。他说：“当年，虽然我是背着大学书包去谈收购的，但我有信心。”

　　停产只为“息事宁鱼”

　　威尔茨压力钢瓶厂位于德国柏林以西勃兰登堡州的小镇拉特诺，门口立着三根旗杆，分别是中国国旗、德国国旗和勃兰登堡州旗。目前员工仅40人，年销售额700万欧元，折合人民币7000万元。

　　“好好活着，就是成功”，蒋洲总结自己成功收购的体会时，并不像外界想象的那样辉煌。他说，最大的收获不是盈利，而是学会一种规范，一种做企业公民的规范。因为德国是一个制度体系非常规范的国家，作为企业主，必须适应这种规范。

　　收购完成后，投产没几天，企业就受到当地居民的投诉，说是机器声音太响，影响附近河流里鱼儿的正常生活。在极为注重生态环境的德国，这可是件大事。

　　当地的环保部门立马赶来调查，下发通知书，督促整改，直至达标。按照环保要求，机器运转时间只能限定在每天早晨6时至下午2时，其他时间如果要开工必须申请。当时企业每小时产值约2000欧元，少开工1小时，意味着损失2000欧元。但为了 “息事宁鱼”，蒋洲只得妥协。

　　“宁鱼”容易，更重要的是“宁人”。

　　最初，员工对他的能力表示怀疑。德国《经济》周刊等媒体曾发表这样的评论，中国在德企业有一个“通病”——错误的人才战略，让中国人管理在德国的新公司，结果往往失败。

　　蒋洲没有犯这样的错误，他聘请的经理是德国人，还曾是一家全球500强企业驻德代表。“到德国发展，要用信得过的本地人才。德国在工商、税务等方面都有严格的程序和规定，繁文缛节特别多，本地人往往都难以应付，要是中国人来干，肯定会无所适从。”

　　为使企业慢慢有所变化，蒋洲开始推进他的“小步走，不停步”策略。比如，在承诺确保德国工人就业的基础上，与工会协商，每年适度微调：小幅裁减人员，稍延工作时间，略减休假期限……这对崇尚自由的德国人来说，很不容易。

　　蒋洲在工厂的代理人西蒙说：“职工们对此当然没有欢呼，但还是接受了这一决定。也有工人告上法庭，要求执行每周38小时工作制，这个工人胜诉了，但是没有人跟他走。”

　　47岁的马亚是早班主管。他对记者说：“当初企业快破产了，如果不是中国老板来，我这样的年龄很难找到工作。我有两个孩子，现在有活干，很好。”

　　要建欧洲生产基地

　　威尔茨易主4年，自去年起已经扭亏，并小有盈利。但并购德国企业，如何发展，如何跨过高成本这道“坎”，才是最关键的一步。

　　收购后的威尔茨，是坚持“德国制造”还是“中国制造，德国贴牌”？蒋洲给出的答案是“德国制造”。由于德国工人的工资高、假期多，企业运作第一年，仅劳动力成本就占了企业总产值的40%以上。

　　但威尔茨毕竟是有着80多年历史的老厂，以优质制造著称，而且流水线也是全自动的，速度快，精度高，比国内以手工为主的生产工艺先进多了。

　　蒋洲算过一笔帐——同样生产钢瓶，德国工人平均月薪2000多欧元，国内工人月薪700元人民币左右。但生产效率完全不同：德国生产一个钢瓶几十秒，国内手工制作至少要花3倍以上时间，德国人工成本高的劣势被高效率生产的优势抵消掉了。而且，德国本土化生产贴近欧美市场，可以降低运输成本；高质量的产品还可以省去不少返修成本；结果综合成本还是占优势。

　　定下方向后，蒋洲最担心的是，企业所有者变了，客户会走吗？他开始马不停蹄地拜访客户。目前，威尔茨公司大大小小客户有150多家，来自德国本土和欧美其他国家，其中很多都是威尔茨原来的老客户。

　　蒋洲正在跟欧洲一些小规模的气瓶生产商谈判，想将其收购，并入威尔茨。他说，拉特诺地处欧洲的中心位置，交通便利，他要把这里建成欧洲的气瓶生产基地。

　　最近蒋洲又有了新项目。他与德国一所经济学院合作，在当地投资了一所私立专科高校，培养实用型经济管理人才。“到德国投资的中国企业很多，但成功的不多。我办这样的学院，就是希望将来能为在德国经营的中国企业，提供专业人才。”