创维张学斌：转危为机平稳过渡后老板时代

　　王珍

　　“通过这两年‘生与死’的危机事件的考验，强烈地证明了——在新CEO张学斌的领导下，在各级骨干无私地支持下，在全体创维同仁的努力下，创维正在朝着既定的伟大目标前进。”

　　“以CEO张学斌先生为核心的第二代企业接班人，已经证明‘青出于蓝而胜于蓝’。”

　　这两段话摘自创维创始人黄宏生去年9月写给创维员工的一封信。

　　从今年4月1日起，2001年才进入创维的张学斌，又多了两个新头衔——创维数码及创维集团的董事局主席。

　　临危不乱

　　2004年11月30日，考验张学斌的危机事件发生了。创维董事局前主席黄宏生，因涉嫌造假账和挪用资金，被香港廉政公署拘捕。

　　事情来得如此突然。时任创维集团执行总裁的张学斌马上感到，他遇到了前所未有的困难，而且如果处理不好，将给企业今后发展带来非常不利的影响。他深知自己责任重大。

　　张学斌当即对事情作了初步判断。关于挪用资金，2001年才来创维的他尽管对之前公司的具体事情并不了解，但是他对公司运营的现状比较自信。他初步分析，不管什么结果，对公司经营不会有什么影响。

　　至于造假账，财务出身的张学斌认为，香港有严格的

　　初步的分析使张学斌稳定了情绪。“当然，危机处理的关键点，首先是企业的经营本身没有问题。”回顾这段难忘的经历，张学斌如此总结。

　　首先，2001年起，黄宏生开始推动了“再造创维”，把董事会、经营层分开，完善了企业的治理结构。张学斌当年就曾向黄宏生提出成立彩电事业部，向老板要权力，之后创维董事会不再直接管业务。

　　其次，与创维治理结构完善相呼应的是，创维在2001年之后，通过内部培养、外部引进、招聘大学生，组建了一支专业化、职业化水平都比较高的经理职业人队伍，他们在创维各个产业公司、各个层级已经能独当一面。由于每一层都有清晰的职能定位，哪怕上面有变动，也不影响下面的执行。

　　第三，创维有比较好的现金流。“出事”时，创维的银行存款还有10亿~20亿元。“我们一直保持了比较稳健的财务政策。”张学斌说，“当然，如果没有组织流程的再造、治理结构完善，没有一支职业经理人队伍，有再多现金流也会有问题。现金流是基础，职业经理人和治理结构是关键。”

　　“因为有信心，所以不会乱。”当时千头万绪，张学斌的压力反而在于如何有条不紊地展开工作。内部，有班子、员工；外部，有银行、供应商、投资者、港交所、法律、客户、媒体。内外都有很多问题要去处理。

　　“要先分清楚，哪些是最重要、最紧急的，哪些是重要但不紧急的，哪些是不重要也不紧急的。要把事情看清楚，把重要的事情做好。”当晚，张学斌召集创维的高管通宵开会，汇集大家的智慧，理清了思路。

　　创维的高管当时分了几个小组，来应对不同的问题。其中，一个是媒体危机公关小组，由张学斌牵头；一个是法务小组，负责上市公司及与供应商、客户相关的法务问题；一个是生产经营小组，当时是旺季，要稳定内部员工和生产经营，由张学斌和刘棠枝(创维中国营销总经理)负责；一个处理供应商、客户关系的小组；还有一个在香港恢复公众信心的小组。每个小组，都有负责人，有明确的目标，有工作基调。比如，为了稳定旺季经营，要加大广告投入，加强推广。

　　第二、第三天，大家就分头按这个思路来执行。“时间一长，我们对问题看得更清楚，基本方向没有大的偏差。”创维在48小时之内稳住了阵脚。

　　转“危”为“机”

　　“危机本身藏着机会。”张学斌当时对内部说，这件事本身是坏事，但如果处理得好，它可以成为创维品牌进一步提升的契机。机会点在于，创维处于风口浪尖，大家关注，如果公司慢慢转向正面，大家仍会继续关注，这是提升品牌的好机会。

　　于是，创维很快就与媒体直接沟通。一是把危机如实告诉社会各界和公众；其次把创维好的东西也传递出去，包括平时别人不愿听的，用企业发展的正面消息，来引导舆论。

　　除了品牌提升，创维的治理结构在过去两年多也发生了很大变化。张学斌说，创维内部的管理水平、治理结构变得更加科学；创维高管对上市公司条例，有了更深入的理解。

　　比如，创维为了在香港联交所复牌，专门聘请均富会计师事务所作财务监控，它对创维内部管理流程、管理制度进行了全程监控。“它向独立委员会(注：“黄宏生事件”后，创维成立了一个“独立委员会”来监督创维董事会运作)汇报，要求我们整改，这对创维的管理提升很有帮助。独立委员会在一年多的工作后，对创维给予了充分肯定，投资者的信心也得到增强。”

　　而创维2004、2005财年均实现盈利，并没有因为危机事件而被击垮。2005年6月，张学斌被任命为创维数码的执行总裁。他与同样临危受命的创维集团、创维数码前董事局主席王殿甫一起，保证了创维过去两年向“后老板时代”的平稳过渡。

　　张学斌的选择，赢得了充分信任和大胆授权。