作者：丁伟

　　在牛根生为其铺设的轨道上，杨文俊屡出奇招，他看似继承者，实则变革者

　　电视是杨文俊喜欢的媒体。2003年的“神五”、2005年的“超女”都成就了蒙牛。而过去三年的春节，他也是在央视春晚现场度过的。如果你细心，能从不时闪过的观众欢笑镜头中看到两个中年汉子，吃苦耐劳的样子，皆系绿底白点的领带，他俩就是来自内蒙古大草原的乳业黄金搭档牛根生和杨文俊。

　　但2006年春晚，老牛并没去，只有杨文俊正襟危坐。“我是上任总裁第一年，我需要一个亮相，这不是我个人的亮相，而是我团队的亮相，让全国人民看到蒙牛中外结合的新班子。”2006年1月27日，除夕前一天，蒙牛集团宣布了全球招聘总裁的结果，杨文俊胜出。

　　这位“乳业老兵”的生活开始改变。长久以来，乳业之于他，是一种生计需要，是人生寄托，包含着对牛根生的知遇之恩(“我永远尊重牛总，在大的经营决策上以牛总为主的做法永远不会变”)以及与原东家伊利的同城恩怨(“憋着一口气一定要做好”)。而如今他被推到一线，肩负着使蒙牛变成“世界牛”的任务。

　　对于一度创造“火箭式”增长的蒙牛来说，杨文俊是最合适的人选吗？他会在必要时改变“牛氏文化”吗？老牛的辉煌会成为他的负担吗？他只是萧规曹随，还是会大胆变革？

　　“牛羊”兄弟

　　对于熟悉蒙牛的人来说，杨文俊并不陌生。他是蒙牛最早的九位创业元老之一，创造了蒙牛液体奶全球销量第一的奇迹，并频频掀起蒙牛的营销风暴。他做事大胆，人情味很浓，一直低调地隐藏在牛根生背后。

　　往事总是不经意袭来。“我工作第一天开始就与牛总配合，至今将近20年。”1988年，杨文俊从内蒙古轻工学校毕业，分配到伊利的前身呼和浩特回民奶制品厂冰淇淋车间，当时牛是车间主任。后来杨任伊利液态奶经理，牛是集团运营副总裁。

　　牛的豪爽给他留下了很深的印象。杨最难忘的是1990年结婚，买房子四千元他只有两千，牛说，“你不要担心，只要把工作做好，这两千块钱，哥给你解决。”现在一想到那笔五块十块凑成的“大钱”，杨仍非常感动。

　　“人啊，往往就在一两件事情……牛总特别爱才，仗义疏财，当时也不知道现在我们还配合。不管怎么讲，我永远尊重牛总的感情，在大的经营决策上以牛总为主的做法永远不会变。”

　　1999年，32岁的杨文俊跟随牛根生创业，他后来觉得很庆幸——原本他准备自己干，“那会儿年轻气盛”，和几个同学募集了60万资金，把伊利股票卖了30多万元，牛奶的包装和品牌(“青原”)都设计好了，这时，碰到也有此计划的牛根生，一拍即合，开始了蒙牛的“商业复仇”故事。

　　在离开伊利之前，1996年，杨文俊和伊利现任董事长潘 刚均被时任伊利董事长的郑俊怀委以重任，分别负责液体奶和矿泉水业务，潘刚在2005年临危受命掌舵伊利。这使很多人对于“杨文俊在伊利的前途”有诸多大胆猜测，但杨说，世上没有如果，“我是靠实干的人，假如我的老板不赏识我这种性格，我可能连起来的机会都没有……”

　　杨与牛根生的管理风格有所不同，“牛总是特别大的授权，让大家尽量发挥主观能动性，而我的管理风格是适当有一些事情能够遵守规则来走。”杨文俊推崇制度而避免人治，“如何让各个部门按照系统性的方法去工作？这就是我去年以战略规划为方向、以责任状为主线、以考核为督促的管理机制。”但杨承认，“牛总还是把握大方向的人物，我是领军和执行的。”

　　受了老牛朴素市场哲学的感染，杨文俊也喜欢格言警句，他的家里挂着毛主席诗词，办公室里贴着：“听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人是一种危险”，以及《出师表》。他最喜欢那首古诗：“敕勒川，阴山下，天似穹庐，拢盖四野。天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”。

　　“牛羊”的关系其实没有变化，他俩仍然一起出差考察，一起开会交流，一起打乒乓球，一起给结婚的员工当司机。杨笑了笑，“好兄弟嘛！”

　　新政

　　2007年2月11日，小年第二天，央视创业真人秀节目《赢在中国》在蒙牛海选，杨文俊和IDG投资人作为评委，面试了数十位本地创业者。

　　杨俨然给选手们上了一堂商业管理课：“你这个(电子乐谱)技术壁垒低，价格高；我对你(企业安全防灾)前景不看好，项目不具可复制性；你(双语教学)怎么发展大，新东方模式就很简单；(蒙古文化网)目标很好，希望你成为下一个伊利蒙牛……”

　　从录制节目的房间望出去，厂区竖立着六根醒目的柱子，那上面标着蒙牛历年来的营业数字(1999年0.37亿元、2000年2.47亿元……2005年108亿元)。不远处的集团办公楼，一年前，杨文俊就是在那儿和另外三位总裁候选人做最后一轮应聘测试的。他们发表了各自的“施政演说”。杨讲的题目是传承和创新，“传承就是把以前牛总所有好的都继承，创新就是在原来的基础上还要解决哪些问题。”

　　做了一年总裁后，杨文俊感受强烈，“当时我说传承、创新，只能是我坐在那儿想的，与我实际在这个位置上工作可能还是有一定的差距。真正做了以后发现，以前想的创新只是一个点或者几个点，与面上的要求差距大。”

　　蒙牛的市场表现一如既往强劲(2006年营业额据说又有大幅增长)，而在内部，杨文俊施行了鲜为人知的“新政”：资源整合，把蒙牛几大产品的白糖采购、媒介合作(如分众传媒)、商场(如家乐福)甚至品牌形象都统一到一个平台；调整组织架构，先后把部门调整成18个、14个，最终将分管9个部门，采购中心、品牌管理中心等由总裁助理管理；做5年战略规划，与负责人签订责任状等。

　　有了一套“系统”，杨文俊说他半个月出差、一个月不通电话，也知道每个部门的情况——他每天在手机上必看一份蒙牛集团产销量汇总报表。

　　当年突然兴起、勇闯大城市的“草原游牧部族”，已发展成一支“正规化作战军队”。“不吹牛地讲，国内企业在执行力这一项，蒙牛是最强的。”自2001年以来，很多重大社会事件中都有蒙牛的参与。从为蒙牛喝彩、中国乳都，到航天员牛奶、运动员牛奶，再到志愿北京蒙牛同行、超级女声、总理的牛奶梦等，构成了蒙牛的行销上升曲线。

　　“我们并不是灵机一动，”杨文俊说，“这些信息谁都知道，谁都能做，为什么蒙牛在所有的事情上都及时反应？规划很重要，关键取决于领导层的判断。”

　　即使不喝牛奶的人，也会从铺天盖地的报道中知道蒙牛。什么造就了蒙牛的强执行力？杨概括为“狼性”。他很欣赏《狼图腾》：草原上植被、牛羊、狼是一种生态平衡；狼的几个特点：组织性强、执行力和团队精神，对企业也很重要。“中国企业是需要狼性的，现在全球市场这么大，你一点狼性也没有，连本土市场都守不住，怎么去人家那边？”

　　当然，“也不能全是狼性，学狼性你得有个度，不要为了目的不择手段，狼性太强了你也就失去了好多应有的平衡的品质。”

　　杨文俊记得，蒙牛上市庆功晚宴，好多人都激动地哭了。“蒙牛高管大部分都有一种责任感，这不仅是自我价值的体现，更多的是社会因素，能够让企业平稳地运营，让几百万农民富裕。而且做食品企业一点失误不能有，安全的失误面对的是亿万消费者的安全，失败的风险连动着300多万奶农的风险。这是一条完整的生态链。”

　　2006年杨文俊很得意的是蒙牛做了有自主知识产权的产品创新，全球首款特仑苏OMP牛奶、新一代真果粒、LABS益生菌酸奶……都是成功案例。高附加值的酸奶、奶酪将是未来突破的重点。蒙牛的全球样板工厂和国际示范牧场也已成规模。杨现在关注最多的是奶源，奶源事业部由他单独管理。

　　每年产品都要更新换代，但怎样变化得准确，依赖于系统的研究办法。蒙年专门请客户顾问和消费者调研，“我在市场上卖的产品已经是淘汰了几十个以后的，这样就有成功率，这么大的企业不能领导拍脑袋。”“狼图腾”也需要科学。

　　国际牛

　　新总裁不得不换上了新表情，和善与严厉齐色，本土和洋味共舞。

　　杨文俊看过高建华的《不战而胜》，也认同华为的任正非，“管理这个东西需要和风细雨，但是也需要疾风暴雨，你一定要人感觉到你的威严所在，不能什么时候都温文尔雅。同时你能够敢于决策，不要怕担风险。只要经过讨论的事情，大家都认为这样做产品营销不错的时候，你不敢拍板就严重贻误战机，就不行。”

　　“06年以前牛总是又快又好地发展，我呢上来以后要又好又快，慢了人家说你看怎么回事啊？”杨文俊面临比较大的挑战：对液体奶之外的有些业务(酸奶、奶品等)不了解，以前只要做好自己那一亩三分地就行了；以及人情世故：以前很多下属跟他一起打拼，关系轻松，现在需要跟各个部门沟通，“做一些心理上的按摩，因为人嘛，谁也有个高兴不高兴的时候……花在这些上面的时间比较多。”

　　蒙牛位于和林格尔，距离呼和浩特37公里。杨文俊开玩笑地说自己的奋斗史是从农民变成市民，又从市民变回农民。这位“全国五一劳模”把蒙牛的领带称为“三农领带”，他们做的是“强乳兴农”的事儿。这个“农民”赞助了“超女”，今年在新浪盛典才第一次见到张靓颖。这个“农民”年轻时是个暴脾气，后来却“讷于言而敏于行”。

　　如今，他又变成了“国际农民”。

　　在杨文俊的主导下，蒙牛董事会制订了2007-2011年战略规划(麦肯锡协助)，2010年努力进入世界乳业前10强，确保进入前20强。按蒙牛以往的大胆，这个目标并不意外。到时候，蒙牛海外营业额应该占总营业额的相当比重。

　　2006年蒙牛成立了海外推进本部，在占据香港常温奶一半市场的同时，也出口到新加坡、菲律宾、马来西亚等十几个国家和地区，是中国乳业出口冠军。蒙牛还加强了国际合作力度，与丹麦阿拉福兹、法国达能合资(杨文俊亲自谈判的)，并与NBA、迪士尼合作。偏安于内蒙古一隅的蒙牛，正大踏步迈向“国际牛”。

　　之所以引入阿拉奶粉、达能酸奶合资项目(蒙牛控股)，杨文俊解释说，“因为我在这个行业比人家弱势。”这两者尤其是达能也许会觊觎蒙牛的股份，但杨并不担心会引狼入室，“跟阿拉合作的奶粉不到2个亿，只占我们营业额的1%；跟达能合作的酸奶不到我们营业额的5%，它们不可能企图我们100%的份额。”(他会重演老牛与摩根们的“对赌”吗？)

　　至于蒙牛的强势领域，比如液体奶，“明确地讲我下一步肯定要走出去，”杨说，一种是产品走出去，另一种就是资本走出去，“我们已经开始安排了。欧洲、东南亚以常温奶为主，完全可以发挥我们的强项，逐步参股或并购当地品牌。”

　　多次国外考察，杨文俊都强烈感受到乳业之大有可为。“中国乳业未来20年的增长还是应该没有问题的，人均如果达到50公斤，在现有的基础上要翻一番。”在他看来，国内乳业下一步整合将是必然的。

　　自己做牛奶，杨文俊的生活习惯是每天早晚都喝一包特仑苏(即使出差)，白天喝两三袋酸奶——这不是公司要求。闭着眼品尝不同品牌，他也能分辨出谁是蒙牛。

　　杨文俊简历

　　1988年8月-1998年12月，内蒙古伊利实业股份有限公司车间主任、生产部部长及液体奶公司总经理；

　　1999年1月-2006年2月，内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司董事、副总裁、液态奶事业本部总经理；

　　2006年2月至今，蒙牛集团总裁。

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