于游海：我在南非的8年抗战

　　当地合作方的严密设防、复杂而普遍的罢工问题——海信在南非遭遇的两大危机被看似平淡无奇的于游海奇迹般地解决了

　　文/本刊记者 雷晓宇

　　采访时间 2007年2月27日

　　采访地点 青岛

　　采访对象 海信集团南非董事总经理　于游海

　　从事产业 家电制造

　　进入国家 南非

　　进步体现 中国管理者成功处理海外市场的复杂局面

　　1998年夏天，44岁的于游海打心眼里觉得，自己的生活没什么可挑剔的了。

　　于游海是土生土长的青岛人，1979年下乡返城之后，他一直在青岛电视机厂工作(后改制更名为海信集团)。1994年，他被海信下属的进出口公司派到印尼去做市场，成了海信第一个驻外业务员。半年前，他终于结束任期，回到了青岛。经过这些年的漂泊，他终于能过上一种向往已久的、稳定的家庭生活了——父亲72岁，母亲66岁，儿子9岁，刚上小学四年级，一家人总算可以团聚。单位给的待遇也不错：一个进出口公司的副总经理，年薪能拿到9万块，在1998年的青岛，这就算很不错了。

　　8月的一天，当时海信的三位老总把于游海叫到江西路的办公室里，进行了一次谈话。这次谈话改变了于游海后半生的命运。

　　到南非去

　　“领导让我到南非去。”于游海回忆说，“他们说，只有你去最合适。”

　　两年前，海信和当地人合资，在约翰内斯堡附近建了一家电视机加工厂。经过两年的运作，工厂经营状况不佳，于是青岛总部的领导层考虑更换当地“主帅”。于游海有多年做市场的经验，又在国外待过，被认为是最合适的人选。

　　“可我心里直打鼓。一来刚回国没多久，真的不愿意又出去，而且去南非待遇还不如国内；二来听说南非工厂那边的状况很复杂，我是有顾虑的——那地方是好是坏还不知道，而且做企业是没有退路的，去了万一不成，就完了，晚节不保。我这个年纪，再回来也没什么位置了，连后路都没有。”

　　当时南非那边的状况是这样的：1996年，海信出于企业运作当地化的考虑，和一个在南非当地“很有人脉和资源”的华人合作建厂，海信负责生产和技术，对方负责市场。海信以资金、设备和技术占股60%，对方以资源入股20%，另外一个股东占20%，但是不介入经营。这样的权责分配，本来以为能够各施所长，但是实际情况和想象却并不一样：合作方把市场信息牢牢掌握在手里——做跨国生意，没有市场就没有话语权。出于对控制权的争夺，原本的合作双方实际上处于一种微妙的对立局面。

　　“当时，我们的货物(电视机零配件)一上集装箱发出去，后面的流程你就不知道了。到货由他清关进仓库；货物卖到哪里去，中间市场不知道；货物的货款什么时候回来，双方谈判有什么贸易条件，你都不知道。完全被他控制。”

　　尽管觉得困难重重，于游海还是没怎么犹豫就答应去南非。“这是我们这一代人的想法，觉得领导都是为你好，他叫你做什么事情一定有他的道理。我们只是执行者。”

　　同时，于游海也对自己的任务做了理性的分析：自己所接替的前任是技术出身，主管生产和技术，比较稳，但是市场这一块很弱，容易受人控制；自己性格泼辣一些，敢闯，自己的介入可以补足这一块。但是风险也不是没有——

　　“一旦和对方谈崩了，你介入不进来，就把这个企业断送了。企业现在这样做虽然在亏损，但它总是在运作。介入的话，往好了说，你能推动下去，企业继续发展；不好的话，那你责任大了。这是海信海外建厂的第一步，如果不成功，对后面影响大了——大家就会想，今后在海外是直接做贸易，还是当地生产当地化呢？这是一个发展思路问题，要不要往下走的战略问题。这件事做不好，我们要不要还走出去？”

　　于游海考虑得很全面：如果过去，自己要解决哪些问题？

　　“第一，我们过去的人怎么生存？一个陌生的环境，签证问题就决定了你不能在这长期待着，阶段性地待着肯定对公司的运作是不好的；第二，市场必须要控制。但是他不愿意让你进入市场，你有不同意见，就可能得罪他；第三，国内的支持。当时海信的海外事业也是在摸索当中，可能对于国际市场还不像现在这么重视。”

　　优势、风险、问题——于游海把方方面面的事情都反复想了一遍，然后觉得压力更大了。

　　1998年10月28日，星期六，于游海一个人背着一个旅行包，拉着一只箱子，登上了飞往约翰内斯堡的航班。他没什么信心，只想“学着干，别惹事，到时候了就回来”。他和领导都没想到，这一干就是8年。“连驻南非大使都送走了三届，我还在这。”

　　争夺控制权

　　16个小时后，于游海走出了约翰内斯堡国际机场。当地的6个中国同事开了一辆二手

欧宝来接他。同事们很高兴，像见了亲人一样，于游海却情绪不高。从机场到住地，车开了20多分钟，沿途是南非开阔的异国风光，但是于游海全无兴致欣赏。

　　“现在回头来想，南非这个地方绿化真好，但是那时候压力太大，真的没有心思看，一点没看出好来。”于游海说，“一直到过了几年以后，真正住下来，企业经营情况也好了，才有这闲情逸致。”

　　住所在合作方家里，3个中国同事合住一间。办公室在约翰内斯堡的亚历山大黑人区，房租便宜。于游海是主持工作的董事总经理，也没有自己的单独办公室。工厂在约翰内斯堡附近的小城里，开车走

高速公路要一个多小时。两天以后，于游海去一看，四十多个黑人工人在慢条斯理地工作，厂房虽然干净，生产线却是老旧的。

　　于游海很快找合作方谈话，要求大家商量着拿出一个长远的计划和目标、熟悉市场操作流程。这个时候矛盾就出来了。“就这么简单的事情，但是他们不愿意。因为我们知道了，他就没用了。他是靠这些资源入股的，告诉你，他就没价值了。”

　　对方的反应很消极：既不透露任何市场信息，在于游海提出新的管理措施的时候，对方只说你这不符合本地规定。具体哪里不符合规定，他又不说。甚至在生活细节上，于游海也感受到了对方的敌意：虽然有驾照，对方却不让于游海开车出门，结果于游海只能成天坐在办公室里，哪儿也去不了；工作签证对方只给他延期一个月，就盼着于游海自己打退堂鼓，知难而退。

　　尴尬的是，当时于游海和同事们还住在对方家里，每天低头不见抬头见。先是在家里谈，后来在办公室谈。再后来两人正面冲突，闹得不可开交，彻底翻脸。

　　僵局在半年以后被打破。于游海得到了青岛海信的支持：总部授权，海信在南非惟一有财务签字权的就是于游海。有了财权，一切就好说了。不久，合作方离开了海信。按照于游海的说法，“他该拿走的都拿走了，应该说，他得到的比付出的要多。”

　　瓦解黑人罢工

　　局面初步确定下来，于游海有了一个目标：“我们学着干，看看能不能在国际家电行业市场，在南非，占上一席之地。”

　　第一件事情是要打开市场，进入当地的主渠道。于游海开始和当地的大型连锁店去谈。

　　“我们承诺一年保换，还把50万兰特(相当于10万美元)打到客户账上作为保证金。这样人家总算接受了，进去以后，慢慢和客户之间建立了口碑和信任。几年以后，保证金也拿回来了。”

　　另外，他们开始培育品牌、打广告。1999年，海信的第一个广告牌出现在当地的机场高速公路上，写着“Hisense，中国知名品牌”，就在索尼广告牌的后面。当天晚上，于游海把车停在广告牌旁边，坐着看了老半天。

　　“那种感觉，说不出来，真的挺鼓劲的。那时候生意做得也不是很顺，给自己找点自信吧。就感觉要做点什么事，不能那么窝囊。”

　　就在这个关节上，于游海又遇到了在南非极其普遍的黑人罢工问题。

　　在于游海看来，工人们的逻辑很奇怪：“他罢工就是要涨工资。他不是说我付出多少，而是说现在什么都涨价了，牛奶、生孩子、买房子……可哪能你不够花就给涨工资呢？他们一罢工，好象我们都成资本家了似的，其实不还是打工的？”

　　按照南非法律，罢工需要提前三天通知，但是工会代表和工人们直接就把于游海堵在了办公室里。工人提出了有点不可思议的要求：第一，培训三个月完了以后，考试合不合格都必须留下工作；第二，工资必须涨到一个什么程度；第三，保证这些工人今后永远在这工作。如果不答应这些条件，他们就待在办公室不走了。

　　情急之下，于游海从抽屉里拿出一张和曼德拉的合影，说，我们是你们领导请来的，我们来不是为了挣钱，是为了帮助你们解决就业的。曼德拉在黑人心目中何其神圣，罢工者遂撤退。

　　“后来我就知道了，一不能用有工作经验的罢工油子，他们太知道利用罢工，把好些工厂都折腾倒了，就用刚毕业的年轻人。再一个，要最终避免劳资纠纷，还是要改变管理模式。后来我们市场有了，产量不断扩大，就开始采用计件工资了。工人的收入不断提高，赶他走他还不走呢。”

　　2000年，海信买下了韩国大宇在南非中兰德地区的厂房。这是南非所有著名跨国公司的集中地。从此，海信在南非的发展进入了快车道。每年销售收入以20%-30%的速度增长。到了2006年，销售3.3亿元人民币，各种产品销售45万台。现在在南非彩电市场，海信占了15%的份额。

　　大年初十，记者在青岛见到回国过年的于游海。这是他9年来在家过的第3个春节。“刚去的时候要做市场，也想回家过年，但老担心出事，小心眼儿。”他伸出手来，给记者看他的手机，里面有他在南非的朋友给他发的过年短信。他的手表还是南非时间，“习惯了，没有调过来。”这6小时的时差，他已经完全适应了。