华夏航空董事长胡晓军：掠过支线航空蓝海

　　李秀中 李莹滢

　　“国家航线网络，骨架已形成，干线与干线间已存在很充分的服务。这个网络里最薄弱的，也是最重要的就是‘毛细血管’。”

　　目前，华夏航空有2架50座的CRJ200客机，预计在2年时间内发展到20架左右。“这是最低的要求。”胡晓军说道

　　与国航的合作，被华夏航空董事长胡晓军看成是拓展支线航空市场的重要战略。

　　不久前，华夏航空与国航合作推出铜仁到贵阳、贵阳到北京；兴义到贵阳，贵阳至北京等涉及数十条航线的联程产品。这是国有大型航空企业与民营航空企业的首次合作。

　　“三年之内价值重于利润，用三年打基础。即使有钱也投在开发上。希望三年内，在市场、盈利能力、生产效率、服务上做到细分市场的行业标杆。”胡晓军日前在接受《第一财经日报》专访时说。

　　2006年9月25日，在华夏航空首航仪式上，国家民航总局局长杨元元问胡晓军：“你们做民营航空，一开始做支线，会不会做大了之后就做干线了？”

　　胡晓军坚定地回答：“只有专注了，以后才可能获得空间，我们会很坚持地走支线的道路。”

　　支线蓝海

　　三年前的2004年，华夏航空与奥凯、春秋等民营航空企业成为中国第一批获得民航总局筹建许可的民营航空公司。然而，当其他民营航空企业的飞机早已飞上蓝天时，华夏航空却迟迟没有动静。

　　“上海鸿商的初衷是想做干线，但他们也没有确定定位在干线，只是一直在选择，最终也没有定下来。”胡晓军透露其中的原委。

　　上海鸿商产业控股集团公司是华夏航空主要出资人，目前仍然拥有华夏航空40%的股份，是华夏航空的第一大股东。

　　“原来主要是上海鸿商在操作，主要想做干线，我们想做支线的业务，所以我们进行了协商。”2006年4月，新的投资组合明确定位在支线上。华夏航空因此成为国内首家投入运营的民营支线航空公司。所谓支线航空是指流量低、距离短、小城市之间的非主航线运行。飞机的座位数大多在50到110座之间，飞行距离在600到1200公里。

　　“支线这块需求和供给是严重失衡的。支线飞机占总机队不到10%，并且还有下降的趋势。而美国则占到37%，欧洲是34%，并且还是上升的趋势。中国支线飞机承担的运量占3%，美国、欧洲大概都在20%左右。”

　　从这些数据中，胡晓军看到了一个潜在的巨大市场需求。

　　支线调研

　　从2003年开始，胡晓军就开始了对支线市场的调研。“在2003年的中国，航空支线市场还属于新兴市场，我们需要一个成熟的市场作为佐证。我们决定去美国做调查研究。”

　　谈到当初对投资支线市场做提前资料调研，胡晓军兴致勃勃地回忆起来。

　　“美国的支线市场很有意思，普遍的支线市场的盈利是高于干线一倍以上，市盈率也高于干线，对于投资者来说，当期和远期都是利好的表现。”

　　通过对比美国的市场，胡晓军认为，中国的航线目的地有一个特点，即呈金字塔形：北京、上海、广州、深圳等处于塔尖，所有的支线机场可能在这几个城市选择一个对点。下一层就是区域性的枢纽城市，成都、昆明、武汉、西安等，加上塔尖的城市一共十个左右。再推一个层次就是通常的省会城市。随着经济的发展，开通航线的城市会数倍增加。

　　随着多年国内外市场的调研和资料的积累，胡晓军形成了一套对国内支线市场的认识体系。

　　“随着支线地区经济的发展，开航的航线在成倍地增加，机场数也在增加，开航的目的地也在增加，事实上，需求在成倍地增加。沿袭现在传统的点对点的模式来说，支线市场是个很大的需求。”

　　“现在支线机场正在不断地增加，预计不久的将来会有70多个支线机场建成。”从胡晓军的话语中，似乎可以看到这片“蓝海”已经不再是波澜不惊了。即使是支线，还可细分

　　“直接竞争者是我们要尽量回避的。肯定有，但不会形成战略上的竞争。”胡晓军笑着回答了记者关于媒体报道的“航空价格战”的问题。

　　海南航空公司已于去年向巴西航空工业公司订购了价值27亿美元的100架支线飞机的订单。海航目前运营着国内最大的支线飞机机队，同时还收购长安航空、山西航空和新华航空。

　　同为开拓支线市场的深圳航空公司，去年年底在北京宣布与美国梅萨(Mesa)航空集团、美国威尔明顿信托公司共同组建一家支线航空公司。新公司计划在2007年末正式投入营运，预计最终运营规模为160至200架飞机。

　　对于竞争对手的大笔出手，胡晓军说：“深航和海航的主力机型是100座级的飞机，进可以做支线，退也可以做干线。而当今国际上的趋势是座级小型化。”

　　“即使是支线，还可以再细分。从机型宽度上，可以分为30座、50座、100座。从飞行距离上，中国的经济重心偏重于东部地区，航线相对较短，大概400公里左右的航线很多。”

　　在胡晓军看来，支线市场发展到这个阶段，还是个典型的“公益事业”。“各级政府都在推动它的发展。”

　　“中国民航总局民航工作会上提出建立国家航线网络，骨架已经形成，而且干线与干线之间已经存在很充分的服务了。在这个网络里最薄弱的，也是最重要、值得发展的就是‘毛细血管’。”

　　目前，华夏航空有2架50座的CRJ200客机，预计在2年时间内发展到20架左右。“这是最低的要求。”胡晓军说道。

　　行业“输血”

　　在涉及到盈利和航线培育的矛盾问题上，胡晓军诚恳地说道：“航线的网络建设优于盈利。在航线培育期肯定有亏损。”

　　面对以后日益复杂的竞争局面，胡晓军却回忆起了刚刚入行时的事情：“选择贵阳飞湛江的线路，依据的是过去的经验，而没有仔细分析城市之间的经济联系和变化，当时的经营是比较困难而且不流畅的。”

　　“犯错误太多了。”胡晓军说，“成功的核心在于对市场的把握、对市场的反应速度和对市场的控制能力，而不在于规模。”

　　强调行业“输血”功能的胡晓军，做了规划预测。

　　“发展速度取决于合作伙伴的节奏，取决于大的骨干航空在网络里的节奏。国航的网络规划战略明确，南航也在改。”

　　最近，华夏航空就与国航合作了联程产品的开发项目。

　　“比如，贵州铜仁到北京，以前旅客需要先买铜仁到贵阳的票，然后再买贵阳到北京的票，通过两个航空公司来购买，比较麻烦。现在通过合作，我们开发联程产品，直接就可以买到铜仁到北京的机票了。”

　　在胡晓军看来，华夏航空支线市场的开拓时间还很短，没有经历完整的循环。“我们在淡季进入，没经历过旺季。我们担心我们的思维是淡季的思维。需要经历一个完整的阶段，才能更加清楚地分析市场需求。”

　　胡晓军

　　● 1961年出生于北京

　　● 1982年~1988年，湖南机械工业学校

　　● 1988年，武汉理工大学工学硕士

　　● 1988年~1990年，深圳中集集团中集天达空港设备有限公司副总经理

　　● 2000年~2005年，北京博维航空设施管理有限公司总经理、董事长

　　● 2006年，华夏航空董事长