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财经纵横

陈晓:零售业急需新的业态

http://www.sina.com.cn 2007年02月07日 13:24 《经济》杂志

  零售业急需新的业态

  ——国美集团总裁陈晓谈国美、永乐合并

  文/本刊记者 蒋 燕

  2006年11月12日 ,国美和永乐的合并大戏终于落下帷幕。当“合并后是否将带来垄断”的议论甚为热闹的时候,英国广播公司(BBC)播出了一篇题为“沃尔玛、家乐福绞杀中国零售业”的报道:

  “和那些脆弱的中国对手相比,这些来自西方的零售业‘巨兽’所拥有的优势并不仅仅是在圣诞来临的时候。恐怕没有一家中国零售业能像沃尔码或家乐福那样把成本降到最低:全球范围的供货、配货,绝对数字化的管理,以及更重要的对供货商尽乎残酷的‘盘剥’。中国对外资零售业即便有所限制,这些限制也是毫无效果的。家乐福将自己第一千家分店也选择在了北京,它们带给中国的不仅是廉价的商品,正宗的圣诞节,还有对中国本土的无情绞杀。就在这个月,因为家乐福计划在北京北部大的居民区开店,中国超市纷纷撤离这个居民区,因为它们无法与家乐福抗衡。”

  加入WTO就是加入了一场有赢有输激烈残酷的游戏,面对家乐福、沃尔马这样的“巨兽”,即便是在英国和法国这样的发达国家,为了减轻“巨兽”对小零售店的绞杀,政府也会对其经营做出一些限制。

  面临“巨兽”的逼迫,面对零售业全面开放的大背景,中国民族零售企业除了“救亡图存”,能否主动出击?国美永乐,从市场竞争和产业结构的高度看,有什么战略意义?也许超市里的普通消费者不会意识这个问题,但是陈晓、黄光裕却不能不有所意识。

  这是《经济》记者在采访新任国美集团的总裁、原永乐集团董事长陈晓时了解的。

  生命里影响我的三个人

  鹏润大厦国美总部的总裁宽大的办公室里,总裁陈晓正伏案工作。见到记者进来,他迅速站起来,绕开堆满文件的写字台,一一握手后,引我们坐到一张不大的长方桌前,椅子和桌子的高度使得采访记录很舒适轻松,一个人性化的环境。

  采访中,记者问到一个问题:“对您来说,一生中最重要的三个人是谁,能讲一讲吗?”

  略显惊讶的表情出现在陈晓的脸上,停顿片刻,他说:第一个是当领导干部的父亲,他在我十岁时去世了,突然间的门庭冷落,令我深感世态炎凉。父亲的去世,使我家的生活条件一落千丈,穷困潦倒,这让幼年的我受到很大的刺激,所以从小就有了要挣钱摆脱贫穷的愿望; 第二个对我影响最大的人是我的前妻。前妻生病时,因为当时经济条件差没有得到良好的治疗,致使她英年早逝,这我人生的一大憾事。第三个重要的人就是现在的搭档黄光裕。虽然谈判的过程很艰难很辛苦,但二人间许多相同的经营理念让他们最终走到了一起。

  陈晓说,他对黄颇有相见恨晚的感觉。

  愉快的合作,乐观的前景

  我们在2006年底完成国美永乐合并后的整合工作进展迅速,比预料的要好要快很多。

  陈晓介绍,新国美的整合分为三个阶段,第一个阶段是组织人事,目前已经接近完成;第二是销售网络的整合,零售店铺的管理半径很大,计划是在2007年3月完成,但目前看来1月份就能完成;第三是国美和永乐来两个管理系统的对接,包括信息工具的对接乃至企业文化的对接,将在2007年4月底完成。陈晓承认,这是个不小的工程,“集团有20 万人的队伍呢。”

  “本来估计了许多困难,结果反而顺利,进展得相当理想。”微笑浮现在陈晓略显严肃的脸上。“整合顺利的主要原因在于高层管理团队比较统一,在谈合并的过程中也已经讨论过,我跟黄光裕许多理念相当一致,两个团队高层的理念一致,这是很关键的。”

  陈晓介绍,国美的海外市场经历了前期的亏损,但现在总的盈利都不错,下一个目标是开发东南亚市场,2007年4月份集团整合结束后就全面开始。中国的零售业应该走出去。“现在走到哪得,产品都是中国制造,可惜这些产品都被外国的流通渠道以很低的价格拿走,中国的厂商只拿到5%-10%的利润,可见流通企业走向海外多么重要。”

  我们没有垄断

  记者问,对国美和永乐合并的事,社会上有各种各样的议论。能否这样说,合并的根本原因在于你们两个企业感受到大形势、大趋势的压力,于是做出了这一战略决策?是否可以理解为中国民族企业针对来势凶猛的外资巨头的主动出击?

  陈晓说,在发达国家,大规模的专业连锁店占领市场的份额都相当高,美国的百思买等几个大企业就占领市场份额的70%;现在国内家电市场即便五大家(国美,永乐,大中,苏宁,五星)加起来也不过只占领20%多,国美与永乐合并后仅占家电市场份额的12%。所以合并造成垄断的情况并不存在。

  陈晓说,在永乐和国美合并的听证会上,政府机关、商业协会、产品的上游(制造业)和下游(用户)代表都出席了听证会,大家经过交流,统一了认识——这就是说,在中国加入WTO、全面对外开放的大背景下,零售行业需要把

蛋糕做大,这一点国家商务部是支持的,因为道理很简单,民营企业要上规模,合并就是一个很好的方法。只不过,许多企业家的心态是宁当鸡头不当凤尾,拒绝合作合并,所以做不大。最初我们五家都参加了这次整合的讨论。

  那么为什么只有你们两家谈成,别的都未参与呢?陈晓说,是利益分配问题。其实合并初期,你得到的利益好像是很有限的,但是未来,你得到的一定是超乎你想象的。我们率先走到一起,在国内形成了一个大规模的连锁企业,给国内的同类企业带来的是一个历史性的巨大震动。

  别坐等“清兵入关”

  陈晓的意思是,必须联合起来,才能对付国际大连锁企业对中国市场的占领。

  有些企业之间纵向比较,合并形成新的模式,一般没人反对,但是横向比较,一算自己眼前的利益比不合并少了,就止步不前了。二十年来国内基本上是一种同质化的竞争,于是形成价格战,这不仅对销售企业不利,也致使厂家没有足够的实力去研发新产品。不能形成大企业,搞不出大品牌,就很容易让国外企业占据市场。随着国外大超市不断进入中国市场,惟一的出路就是中国企业自己做大做强,跟国外企业缩短距离。要合并,要快速地在国内布局,就像银行一样,如果网络建立得好,对外国银行进入本身就是一种制约。“我们能走到一起的内在原因,有共同的民族情结在起作用。”

  陈晓认为,目前国内市场同类的产品太多,如3C数码产品,中国制造销售的有三万家,美国只有三千家,我们是美国的十倍,这是一种落后的表现。外国连锁企业的纯利润有25%,我们的小于2%。其实国内企业生存的空间是很大的,问题在于一直没有形成差异化格局。形成差异化以后就会有一个好的利润空间,就会形成良性竞争。“国美的使命就是尽快学习先进国家,赶上先进国家。如果我们现在不做,就还要等十年二十年了。”

  目标和责任

  记者问,目前,国美电器已成为中国的驰名

商标,是中国最大的家电零售连锁企业。我们很想知道,国美跟国际同类公司的差距在哪里?你们要赶超的具体目标是什么?

  陈晓答,我们最大的目标是美国的百思买、英国的迪克森,法国德国也有两家,大概全球有三十家同类规模的企业,当然我们也排在这个行列里。

  “中国市场的成长性要超过他们,现在内地消费正在增加,我们现在的市场是只是20亿美元,三五年后可以达到200亿美元的规模,所以我们可以成10倍地递增。但是目前我们这种开放性竞争是非常惨烈的,所以合并是一个非常好的选择,中国的电器市场有1200亿到1500亿的规模,国内我们五大家在竞争,现在成四家,总共有12000到15000个店,如果都合并,那规模是无法想象的,就会超过百思买,成为全球行业的领导者。这就是我们的目标。”

  陈晓坦诚地说:民企在最初发展时是没有什么责任感的,因为它太弱;民企的责任感是随着自身的发展壮大,有一个从非自觉到自觉的过程。目前,国美立足于提升国内家电消费市场的质量,就是一种责任感使然。陈晓还坦言,任何企业利用

资本市场的运作都是必然的,外资看重中国的零售业,因为在中国这是一个巨大的市场,所以国美不排除继续引入海外资本的可能,“但是,这必须是在我们自己主导品牌的基础上。”


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