当一场潮流发生时，无论你是否参与其中，潮流都将发生。

　　很多时候，身处其中的我们难以确切定义正在发生的变化，但历史会纪录一切。那些在大事件中扮演关键角色的中外企业家、学者和政府官员，他们构成了我们检索2005年商业史的重要线索。

　　他们的荣耀，他们的失败和他们的行动让这个2005年仍然激动人心。Google来到中国、淡马锡参股中行、联想整合IBM PC、中海油竞购优尼科、南汽收购罗孚、建行实现全球最大IPO……与此同时，更多的“破冰”之举在多个行业发生，“国际化”和“创新”成为中国商界最热门的话题。

　　这不是一个颁奖，这是一个由人构成的中国商业环境变化的纪传史。从今年开始，我们将定期推出“推动中国商业国际化25人”的专题，这是本刊在2004年推出的“推动中国商业国际化100人”的延续。

　　本次入选的“推动中国商业国际化25人”，他们或通过海外扩张直接或间接地推动了中国商业在理念、实践和外部环境等方面与国际通行规则对接；或在国内致力于建立有全球影响力的企业，将国内市场竞争国际化；或充当了中国企业在国际贸易方面的谈判者和斡旋者；或代表跨国公司加速中国商业竞争的进一步国际化。我们将之定义为“重估中国指标”的人、“外来者”、“出海者”和“越界者”。此25人由本刊编辑部和商学院教授、研究机构专家共同推选，主要从“国际化角色”、“本年度表现”、“推动力价值”等三方面对年度人物进行综合评价。

　　推选指标说明：

　　(1)国际化角色：

　　在国际化的不同层面扮演主动参与者

　　(2)本年度表现：

　　在助推中国商业环境国际化方面的事件价值

　　(3)推动力价值：

　　商业策略之成败对其他企业的借鉴意义

　　【重估中国指标】

　　李彦宏

　　“第一家股价没有因为‘中国概念’而被打折的中国公司”在他手上诞生

　　文/张帆

　　对于小时候曾梦想过登台唱戏的李彦宏来说，属于他的大戏从2005年开始。只是舞台从老家山西阳泉的晋剧团变成了华尔街。

　　2005年8月5日，李彦宏所创办的百度于纳斯达克挂牌上市，其股价由发行价39美元最高冲至150美元。以上市当天股价计算，公司市值高达39.6亿美元，这不但刷新了中国公司在纳斯达克的股价记录，也创出美国股市五年来新上市公司首日涨幅之最。

　　此种表现，标志着华尔街首度对中国概念股重新评估。“百度是第一家股价没有因为‘中国概念’而被打折的中国公司。”华尔街的银行家们说。虽然过去半年间，不停有观察家预言，百度的股价“泡沫”必将破灭，百度股价仍稳定在60至80美元此区间，为纳斯达克上的中国网络股中市值最高，日平均交易量最大的股票。

　　不过，在未来很长时间内，百度的价值都将与Google挂钩——这个“创新”的代名词，“搜索”的定义者，市值已超过1300多亿美元——即使李彦宏热衷对外表示：“这是外界很大的误解。我们从来不是跟着Google，我们跟从的是客户的需要。事实上，在过去两年，一直是Google在跟着百度的业务。”

　　1998年4月，当李彦宏和Google的创始人谢尔盖?布林、拉里?佩吉相遇于布里斯班的世界互联网大会时，这三个默默无闻的年轻人都不会想到，他们所参与的搜索业务将改变网络业的发展，以及人们的生活。

　　现在，李彦宏也准备像布林和佩吉一样，减少与外界的交流，低调修炼。

　　百度CEO 李彦宏

　　国际化角色：★★★★

　　本年度表现：★★★★★

　　推动力价值：★★★★

　　高群耀

　　他正亲历中印两大经济体相互竞合并共同崛起的历史

　　文/本刊记者 仇勇

　　每个人都有其历史自觉性。这就是，能够身处于世界巨变之中，并因自己的作为而创造新的历史。在跨国公司的商业史中，从来没有一位来自大陆的高级经理人能够有机会像高群耀这样，同时主管中国和印度这两个被视为未来世界经济双引擎的区域 —— 就在2005年9月下旬，他被晋升为Autodesk公司亚洲最大发展中地区总裁。这种特殊的机构设置，也反映了跨国公司对全球新兴市场战略架构的重新想象。

　　从2005年12月开始，高群耀已经有6周没有回北京看望自己的太太和女儿了，从印度、日本、台北、香港到三亚，之后又回到了印度。在2006财年(2005年2月至2006年1月)，Autodesk中国区业务的增长再次高于上一财年，在全球区域业绩增长排行榜上继续保持第一。正是这种连续而稳定的增长，为中国管理团队赢得了更多决策自主权；现在，高群耀希望这种正循环也能发生在印度。

　　从过去的印度市场的旁观者，到今天的实际操盘者，高群耀再次的印度之行感受截然不同。“越深入了解这个市场，你会发现你越不了解印度。”他对《环球企业家》说。正如此前人们误解中国制造的崛起仅仅是因为有大量廉价的劳动力一样，印度软件业发达的原因也很容易被解释为劳动力成本便宜。但其实，印度软件业的崛起并非如此简单，劳动力成本对印度软件业发展的贡献率不及30%，强调与世界先进软件企业合作发展的战略，以及摸索出一整套以知识型企业管理为核心的有效运营体制，从而造就了一批超大型知识型企业，使得今天印度软件产业保持着强大的竞争力。这也使跨国公司要想在印度获得同样的竞争优势，并非易事。

　　高群耀抱怨说，班加罗尔的机场是他见过的世上设施最差的机场，就像中国一个县级汽车站; 这里的消费者喜欢一次只买一棵烟，而不是一包烟，虽然这样消费成本更高; 一位跨国公司高管甚至不得不提醒当地员工不要穿拖鞋参加商务会议。但这就是这个国家的现实。软件业亦表现出与中国相当大的差异性，在高看来，那种复制其它地区商业模式的思路注定是行不通的——即使是已经成功的中国模式。必须找到熟悉当地市场的印度籍CEO，并创造出只适合印度市场的商业模式，这就需要跨国公司真正意识到，在当地开展业务不仅仅只是一个销售行为，而是要全面反映公司的长远利益和发展。

　　世界从来没有像今天这样，如此热衷于谈论中国和印度的同时崛起，而且，这两个正在苏醒的庞然大物还相互凝视，探寻合作，也保持警惕。这恐怕是这个世纪最初的10年里，最重要的历史事件。身处其中并扮演重要参与者和见证者的人，应该感到幸运。毫无疑问，这将是高群耀的人生中经历的另一段充满挑战的巅峰时刻。

　　Autodesk亚洲最大发展中地区CEO 高群耀

　　国际化角色：★★★★

　　本年度表现：★★★★

　　推动力价值：★★★★

　　郭树清

　　四大国有银行里第一位接受国际资本市场考验的中国银行家

　　文/本刊记者 李硕

　　酝酿久矣，国有四大银行内，终于有一家登陆海外资本市场。

　　因为这一特殊身份，2005年10月27日，中国第三大银行建设银行在香港上市时，筹集到了80亿美元资金，这是1980年以来全球银行业规模最大的IPO。

　　尚未到庆功之时。对于海外投资者而言，建行之所以备受青睐，“赌注是，中国的金融体系——这一长期以来全球最无效的体制之一—最终被修缮完毕。”《商业周刊》敏锐的指出。也就是说，建行在未来一段时间内，将是中国银行业的一个指标。因国务院已经批准中国银行的IPO，预期2006年5月海外上市，中行的招股价格，一定程度上取决于建行的表现给了投资者怎样的信心与预期。

　　对于2005年3月17日方就任建行董事长一职的郭树清，压力似乎层出不穷。自建行前董事长张恩照因丑闻辞职，火线上阵的他面临着重拾投资者信心、走出人事危机并推进建行上市等一系列难题。

　　郭首先着手理顺股东大会、董事会、监事会和管理层的关系，一改过去党委会作为银行管理核心的局面。在游说国际投资者的过程中，郭树清凭借一口流利的英语以及坦率的态度为建行大大加分。他果断中止同花旗集团冗长的谈判，迅速引进了美国银行作为新的战略投资者，从而大大提高建行的上市进程。

　　在建行内部，郭树清力图树立新的企业文化。接过权杖不久，他便对外宣称，要在建行确立以客户为中心和市场驱动的文化。此外，郭树清还带动了建行从上到下的问责风暴，迫使不合格的管理者主动让位。在过去以“准政府”机构自居的国有银行，他所做的一切都力图使这家银行完成向真正的国际化与商业化转变。

　　足可令其欣慰的是，上市以来，建行的股价一直在增长：从2.35港元，到1月中旬接近3元，涨幅近30%。

　　建设银行股份有限公司董事长 郭树清

　　国际化角色：★★★★

　　本年度表现：★★★★★

　　推动力价值：★★★★

　　陈峰

　　中国民航业内最国际化的企业的锻造者

　　文/郑治

　　地方航空公司偏安一隅的结局是什么？要么被国航、东航和南航三大巨头兼并，要么被消灭。但只有海航集团，在所有非嫡系航空公司里活了下来，而且将版图扩展至全国，甚至全亚洲。

　　13年前，陈峰凭着1000万元资金和海南省政府的一纸批文，在南中国的一个海岛上创建海航。一位海航第一代乘务员曾向本刊记者回忆说，她们当时住在条件简陋的铁皮活动房里，南方的暴雨经常把屋顶打得乒乓作响，在半夜把她们吵醒。而今，海航已发展成为中国第4大航空集团，机队规模超过110架，开辟国内外90个城市近500条航线，每周航班量约3000个班次。2005年，海航资产规模突破440亿元，营业收入突破140亿元。

　　2005年10月，索罗斯向海航再次注资2500万美元，海南省政府随后也出资15亿元，助其实现组建大新华航空集团的梦想。同时，海航用以参与国际货运市场竞争的扬子江快运也引进台湾华航作为战略投资者，即将开飞中美、中欧航线；用以参与国际公务机市场竞争的金鹿公务机公司已经是亚洲最大的公务机公司；用以探索低成本民航市场的云南祥鹏航空亦即将诞生。可以说，海航已经做好了成为一家国际性航空公司的准备。

　　海航13年的发展历史中，最让人感兴趣的一点就是，每一次的兼并扩张都能迅速转变为海航的生产力和竞争力，而非变成整合“包袱”。

　　无论是新华航空、长安航空或者山西航空，在整合后都发生了翻天覆地的变化。只因为换了全新的机制，整合了内部资源，面貌便焕然一新。同样的故事也发生在海口美兰国际机场、三亚凤凰国际机场以及其他海航所重组的企业中。正是靠着这种以强大同化能力为基础的包容性，海航迅速构筑了自己的集团性结构。

　　但陈峰并没有因此自满。“海航发展的过程中也有无数的金沙江和大渡河，甚至某一个坎过不去，整个历史就会改写。”陈峰说。

　　海航集团董事长 陈峰

　　国际化角色：★★★★

　　本年度表现：★★★

　　推动力价值：★★★

　　钟亮

　　这位来自土家族乡村的22岁少年标志着中国创新力量的兴起

　　文/赵聪慧

　　2005年4月，在上海国际车展上，法国标致汽车公司国际部总经理Christian Delous亲自将标致汽车设计大赛的季军奖牌和2.1万元人民币的奖金颁给了一名中国的设计师，其时只有21岁的武汉理工大学工业设计系的钟亮。这一主题为“为不远的将来，设计你梦想中的标致汽车”的国际顶级汽车设计大赛，在全球有3800份竞争作品，其结果由105000张媒体和公众的在线投票评选产生。

　　为钟亮赢得此殊荣的，是他用一个晚上的时间设计的一款名为“ZCC”的红色概念车。他以将资源效率最大化使用为原则，注重实用性，设计出阶梯式底盘，同时利用燃料电池设备，使其底盘厚度不超过20厘米，最大程度上利用每一寸空间。

　　这个改变西方对中国设计业看法的人，出生于湖北恩施土家族苗族自治州鹤峰县。村镇里的老人精于手工业，钟亮从小看着他们编织各种竹制品、草鞋和篮筐，正是这种纯朴的家乡风俗启蒙了钟亮对各种技艺的好奇。在进入大学后，钟感觉到，老师所能教授的知识太基础理论化，更多时间，他只能通过互联网寻找国际著名设计公司的作品。在校期间，他经常组织同学一起“做项目”，由他担任造型设计师的“太一工作组”在小型燃料电池汽车亦小有名气。

　　现在，钟亮已经成为东风汽车工程研究院技术中心造型室的设计师，参与5年后将面世的第三代军车造型的设计。

　　“这个工作机遇的获得主要得益于那个大奖。”钟亮告诉《环球企业家》。从去年1月底比赛结果公布之后的两个月内，钟亮都在各种媒体和闪光灯的追逐中推进自己的毕业设计。直到有一天，东风汽车公司工程研究院的院长亲自打来了电话，诚邀钟亮到东风实习。

　　当时有好多家公司想挖他，甚至包括联想集团。但钟亮说，“我依然热爱设计汽车。”

　　目前钟亮所在的造型设计科一共有8位设计师，他们被钟亮尊称为“师父”。前辈的经验让钟亮发现自己以前是想法不少却杂乱无章，还需要进一步将设计理念和操作实际相结合。

　　但这并不是让钟亮最感慨的。最大的问题仍是，到目前为止，中国创意工业的生态环境尚未真正形成，国内多数公司在提倡发展自主品牌的同时，并没有给设计师们留出自由发挥的空间，上传下达的任务型体系往往让设计流于形式。每个设计师所能负责的范畴很狭窄，结构工程师、电气工程师和造型设计师之间的交流机会不多，导致很多想法都无法付诸实施。此外，奖惩制度不够明确，也局限了设计的发展。

　　这让钟亮开始更长远地规划自己的未来：至少留出一年时间的“缓冲期”补足自己的经验见识，30岁之前到国外再读两年书。

　　东风汽车工程研究院设计师 钟亮

　　国际化角色：★★

　　本年度表现：★★★★

　　推动力价值：★★★

　　魏家福

　　让全球业务分布最广的大型国企中远年利润额增长38倍，他只用了7年

　　文/黄河

　　20多年前，当魏家福还是中国远洋运输(集团)总公司的一名船长时，他在前往新加坡的航线上第一次遇到了海盗，当时他和6位船员手脚被捆，海盗逼他们将钱交出来，同时威胁如果报警就杀了魏。在用英语和海盗周旋了许久后，海盗一撤退，魏就立刻从地上蹦起来，拉响了警报。“我当时被绑第一想到的就是我的船，我的船员，如果不报警，可能都会完蛋。”魏回忆说。

　　1998年，魏出任中远集团总裁时，该公司的全年利润只有5.18亿元。7年后的2005年，这家曾处于亏损边缘的老国企，实现利润200亿元，海运量突破3亿吨大关。位列世界第二大船运公司。这个被称为除了南极洲没有员工的公司，目前在全球有700多家分公司，4000多名外国雇员。2005年6月30日，中远控股在香港顺利上市，这使中远集团在海内外拥有的上市公司已达7家。

　　在拓展海外业务方面，曾接受过通用电气总裁培训和哈佛大学网络时代管理培训的魏家福，一方面通过控股的3家海外上市公司为集团发展筹资，另一方面也积极和美国、欧洲等地方的港口合作，实现中远的班轮在各地挂靠。到目前为止，中远船队的航线遍及世界160多个国家和地区的1200多个港口，海外资产已达700亿元人民币，占总资产的一半。

　　“我相信一头狮子带着一群羊能打败一只羊带着的一群狮子。”更喜欢被人称为“魏船长”的魏家福说。

　　中远集团董事长 魏家福

　　国际化角色：★★★★★

　　本年度表现：★★★★★

　　推动力价值：★★★★

　　薄熙来

　　中国新一代政府官员的象征：亲和、透明、有理有节的儒雅知识分子

　　文/姚一

　　“在我30多年的国际谈判生涯中，薄熙来是一个最为严厉、强硬的谈判对手。”欧盟驻华大使赛日?安博评价说。

　　商务部部长薄熙来代表着中国新一代政府官员的形象：亲和、透明、有理有节的儒雅知识分子，更懂得国际惯例。从大连市长、辽宁省长到商务部部长，强硬的工作作风从没有在薄熙来身上消失，他曾说自己是个急性子，“有什么说什么”。

　　中国商务部的工作人员都不知道薄部长什么时候在休息。保安经常在深夜里看见他在商务部的大院里踱步，而白天等着他的通常是一轮接一轮的外事活动、公务处理、会议列席和考察调研，双鬓已经斑白的薄熙来，始终一副举重若轻的样子。

　　2005年4月，美国与欧盟分别对中国纺织品实施特保措施，薄马上应战，与欧盟贸易委员曼德尔森在6月11日晚23时59分与中国达成“最后一分钟协议”，避免了一场可能发生的纺织品贸易战。中欧纺织品贸易争端成功解决之后，中美立刻开始了前前后后共7场的正式磋商。直到11月与美国就部分纺织品签订了谅解备忘录之后，薄指责美方体现的灵活性还不够。

　　在几乎贯穿2005年全年的纺织品贸易争端中，薄熙来外要面对欧美层出不穷、咄咄逼人的设限及特保规定，内又要承受国内出口企业的压力。薄一边坚持纺织品一体化中中国应得的权益，也较好作出权衡，表现了中国政府在欧美市场平稳过渡问题上的责任感。

　　2004年薄履新之时，中国的外贸交易额第一次突破万亿美元大关。作为一个贸易大国的商务部部长，薄熙来对于欧美贸易特保政策一贯回应以强硬态度，但又不失幽默：“欧美应该用更多的精力去抓高新技术，而不要在衬衫、袜子、裤子，这些问题上跟我们闲扯。”

　　商务部部长 薄熙来

　　国际化角色：★★★★★

　　本年度表现：★★★★★

　　推动力价值：★★★★

　　【外来者】

　　杨向东

　　中国迄今最大一笔私人股权交易的“造雨人”

　　文/张亮

　　自1987年进入华尔街，杨向东见证了收购兼并的一部近代史：1980年代末，正是美国金融界收购兼并的高潮，杨工作后一年，私人股权投资历史上最大的交易诞生，KKR买下RJR纳贝斯科；1991年，日本企业高调“入侵”美国期间，杨参与了日本伊藤洋华堂对7-11便利店的收购，这是至今日本企业海外并购为数不多的成功案例之一；亚洲金融风暴过后，他牵头完成了高盛对韩国最大的银行韩国国民银行的投资，短时间内，5亿美元的注资变成了15亿美元的回报，这一成功经验使他认为，私人股权投资在亚洲也可以找到数亿美元规模的大项目。

　　3年前，身为凯雷投资集团董事总经理兼亚洲收购业务联席主管的杨认为进入中国的时机已经成熟。而他眼前的一切，颇有一种“昨日重现”之感。30年前，私人股权投资(private equity)在美国发端之初，业务的开拓也举步维艰：需要和企业管理者、政府和银行进行漫长的说服工作。这正是他今天在中国必须做的。

　　经历过众多“大交易”的杨相信，在中国完成数亿美元的交易并非不可能，但他的旅途艰辛：2004年末，凯雷宣布将对中国投资10亿美元时，这似乎预示着一系列交易即将缔结。但随着凯雷与徐工集团、太平洋人寿的谈判不断传出杂音，外界对在中国进行如此大规模的有效投资持怀疑态度。

　　一切在2005年底发生巨变。2005年末，凯雷集团连续两次刷新了中国最大私人股权交易的记录——先是10月25日，它与徐工集团签署协议，出资3.75亿美元收购徐工集团工程机械有限公司85%的股权；随即，12月19日，它又以4.1亿美元投资中国第三大人寿保险公司太平洋人寿，获得后者24.975%的股权。因其开创意义，所有喧嚣均为之一变。

　　现在，金融业内人士普遍表示，2006年，被视为私人股权投资将在中国大有作为的一年。“保守的估计”，将有50亿美元以收购型基金(buyout fund)和风险投资(Venture Capital)的方式进入中国，而不那么保守的说，这笔资金可能高达100亿美元。

　　“就算每单项目1亿美元，也要有100个这样的项目，我认为这不可能”，杨向东对《环球企业家》说，他语速极快，但态度谨严：“虽然我也不希望每个项目在中国都花两年时间，但在中国完成一个大型项目，如果少于六个月，是非常危险的。”

　　历史在中国迅速而巨细无遗的再现，而过往的经验则让杨感觉到了前所未有的角色感：中国市场广阔，不乏有成本控制能力极佳的企业，但挑战在于，国际化的到来，让它们别无选择，即使不主动出击，国际对手也会来到中国竞争。

　　正仿佛历史学家汤因比在其名著《历史研究》中所说：每个民族的文化，产生于该民族对外在挑战的应对。5年前，杨向东寻找的是规模较小的外商投资的企业，现在出发点已经完全改变，他希望能够找到有机会成为国际级的企业，而凯雷则是帮助其加快这一过程的公司。

　　自2002年底，国际私人股权投资业另一巨头新桥辗转进入深发展，收购型基金在中国已然倍受关注，但至今仍缺乏成功案例。对此，杨同样充满耐心，表示希望用5年时间将刚刚进入的两家公司打造为凯雷在中国的“名片”。

　　杨同样乐见其成的是，在未来3、5年内，对于金融杠杆的应用，政策或许改变，而投资退出机制也将在此阶段完善，最重要的，更多企业管理层将真正成熟。这都会带来私人资本投资的巨大商业机会。

　　【大交易】

　　徐工与太保，对于凯雷而言，堪称两次一波三折的收购事件。它们都是2003年开始接洽，但直到2005年底方告一段落。3年的风云流变，“富有耐心”已经不足以含盖其背后的曲折：据说其间杨向东亦有挥袖而去之举。

　　事后，杨表示，最根本的谈判技巧是“把个人的自我放在一边”。因为所交往者，均是国有企业的领袖，双方坐在一起，最重要的是以专业精神就事论事，而不是凯雷单方把美国经验强加过来。所以整个过程中，摒弃个人性格远比展现性格和善的一面来得更为有效。

　　“真正了解中国国情最为重要”，杨说。当被问及其人是否不易沮丧，杨一笑置之——真正让其坚持下来的，是经验告诉他：对方同样需要凯雷，自己并不是唯一在等待的人。

　　与徐工接洽之初，凯雷向对方介绍：“我们会采取方法来帮助企业取得成功”，所得到的回答是：所有人都在这么说。杨果断改变战术，将对方带到美国，调查其同行是如何运做的。在一家凯雷参与的建筑机械零部件企业内，杨邀请中美双方交流管理心得，表明自己所代表的公司的确卓有经验。

　　而交涉之中，徐工表示不希望看到大规模裁员，杨也自问：“我们进来不是为了要做大规模的裁员”，由此向对方保证不会一进来就大幅减员。

　　但这种转圜之举，并不意味着凯雷会失却自己的身份：收购型基金的本质在于，通过买得绝对控股，可以对企业的发展方向掌握尽可能多的主动，推进一些原有体制下难以进行的变革。

　　进入之后，杨向东会很直接的告诉被投资公司，其国际同行的竞争经验、治理结构以及企业业务结构是什么样的。比如太平洋保险的一个现状是，担任地区性管理职能的分公司比总部的业务管理功能要强很多。凯雷诚然可以理解，地方积累强大的执行力，是国内竞争时所必须具备的基础，但杨向东也很直截的表示：一旦和非常规范化的国际企业竞争，对总部的管理要求就必须提到一个更高的标杆上，因此凯雷一定会协助太保，把公司从分支结构变成总部为核心的垂直式管理。

　　“我们要做的，是非常大的动作，是真正从根本上和管理层一起，按照国际水准把公司所需要的治理结构和业务结构做一些调整。”杨说。

　　改组后的太平洋人寿将实行管理委员会管理制。这个委员会向董事会汇报，负责战略战术的具体实施。委员会实行总监制，投资、精算、产品、销售、风险控制等部门总监由外方招聘专业人士出任。

　　而对于技术要求高的徐工，凯雷则尽量身定制支持手段：和国际上一些技术零部件的公司商讨，组建合资公司或收购相应技术，以此直接提高徐工的技术能力。而在内部，凯雷也着手帮其计划，如何将技术研发程序化及增强。

　　这些调整，在杨看来，并不是小修小补，而是真正从根本上和管理层一起，按照国际水准把公司所需要的治理结构和业务结构做大手术。杨向东甚至近期还要参与到两家公司的人才招聘工作中来。

　　凯雷投资董事总经理 杨向东

　　国际化角色：★★★★

　　本年度表现：★★★★★

　　推动力价值：★★★★

　　威尔伯·罗斯

　　67岁的“破产之王”终于把触角伸向中国增

　　威尔伯·罗斯(Wilbur Ross)出现在哪里，哪里就有被埋没的价值

　　2002、2003年，他先后以3.25亿和15亿美元买进美国大型钢铁厂LTV和伯利恒钢铁，将它们整合为美国钢铁业第二大公司国际钢铁集团。就在外界认为这人疯了的时候，2005年5月，罗斯以45亿美元将国际钢铁集团出售给米塔尔公司，从中获利2.6亿元。

　　这个被FORTUNE杂志冠以“the bankruptcy king”(破产之王)之名的美国一流投资家，善于在钢铁、纺织、汽车零件等夕阳产业带排沙拣金，而其低价购买濒临破产企业，依靠有效的裁减成本创造价值的手段，也为其赢得了另一种名声：秃鹫(详见本刊2005年8月号封面文章《秃鹫投资之王》)。

　　去年7月，罗斯悄然出现在中国嘉兴，斥资1亿美元在当地兴建纺织厂。你可将此视为罗斯在2004年整合Burlington Industries和Cone Mills两家公司、组建全球最大粗斜纹棉布生产商国际纺织集团后的跟进之举。

　　这已是罗斯第十六次中国之行，67岁的他对中国的兴趣与日俱增。他不仅毫不掩饰对中国煤炭业和汽车零件的强烈兴趣和合作意向，甚至对中国的艺术兴趣盎然。是次中国之旅，罗斯马不停蹄地与中国银行人士接触，其目的在于，他需要本土合作伙伴帮其“在未来收购不良资产时不犯错误”。“收购是最大的创造价值的工具，但只有明智的运用它，才能产生非常好的结果。”罗斯的论断，正是对其身份，对其价值的最佳诠释。

　　美国国际纺织集团董事长 威尔伯·罗斯

　　国际化角色：★★★★

　　本年度表现：★★★★

　　推动力价值：★★★★

　　郭可尊

　　Inside中国PC市场的是这位还未正式加冕的女皇

　　文/程亚婷

　　长期处于追随者的位置，这会令人越来越沮丧，还是挑战越强越兴奋？AMD和Intel同时诞生于1960年代末，但在长达46年的历史中，一直处于市场老二的AMD估计屁股都快坐出茧子了。

　　但在2005年10月，AMD取得了这场旷日持久的芯片之战的一次短暂胜利：市场研究公司Current Analysis最新发布的数据显示，AMD的电脑芯片出货量在美国市场历史上第一次在单月超过Intel。虽然以市场份额计，这一胜利只有1.3个百分点(AMD是49.8%，Intel为48.5%)，而且因为Intel平均售价高，以销售收入计，AMD仍落后于对手。

　　在中国呢？AMD曾经度过“丢失的十年”，但现在，与Intel的差距逐渐缩小，并且在后者长期盘踞的OEM市场也取得广泛突破。而这一点，正是郭可尊在向《环球企业家》回顾自己就任AMD大中华区总裁以来最大的喜悦。国内主要PC制造商都已经与AMD建立了OEM同盟关系，当联想董事长杨元庆说出“Intel应该尊重客户的选择”而开始采购AMD芯片时，Intel只是以一句酸溜溜的“希望国内PC厂商不要继续在低价上惨烈竞争”来回应。2005年第三季度的财务数据显示，与上年同期相比，AMD针对OEM厂商的销售增长超过了100%。

　　2005年郭可尊交出的漂亮成绩单上还远不止这些。斥资1亿美元在苏州成立的CPU封装测试厂已于3月投产；5月，AMD首款用于服务器的双核心处理器芯片在中国市场正式发布；10月，AMD向中国转让X86微处理器核心技术，这一举措被郭可尊视为AMD推动中国商业国际化、推动科技创新全球化的一次盛事。

　　“低调”和“谦逊”是被用来形容郭可尊最为频繁的两个词汇。凭借郭氏和政府及业界良好的合作关系，她果然不辱使命。正是通过这一系列AMD从不曾有的举措，郭可尊着力倡导的“新合作精神”尽显，并对各合作伙伴开始“价值传递”。这也正是郭氏引发AMD变革的利器。AMD大胆而长远的目标是：到2015年，与行业伙伴一道，为全球50%的人口提供互联网连接和计算能力。

　　当然，作为后来者，AMD已然取得的市场份额在芯片大佬英特尔面前仍处弱势。不过，AMD不再是亦步亦趋，而是在技术创新上试图超越并正面迎击英特尔。日前，在拉斯维加斯举办的国际消费性电子产品展上，AMD推出的Live!平台与英特尔的Viiv平台一较长短，这意味着AMD同英特尔在数码家庭市场的争夺已然展开。

　　AMD大中华区总裁 郭可尊

　　国际化角色：★★★★

　　本年度表现：★★★★★

　　推动力价值：★★★★

　　方东林

　　华纳提供优质低价正版影碟的行动客观上也在推进中国整个商业环境的“正版化”

　　文/程亚婷

　　“要碟吗？”

　　这是中国庞大的销售盗版音像制品的街头游击队最典型的一句推销语言。这些游击队不仅让中国政府头疼，在很长一段时间内，就连华纳兄弟等国际娱乐巨头也感到束手无策。

　　面对这样一个市场，时代华纳旗下的美国华纳家庭录影公司却在2005年2月宣布了一项历史性的投资决策：与中国录音录像出版总社合作组建中录华纳家庭娱乐有限公司，在中国发行正版DVD/VCD。但很多人对这一投资决策却表示怀疑。

　　中国一年的录影制品消费量可以毫不费力地超过10亿张，但盗版产品却占主导地位，“这正是发展正版录影市场的最好机会。”方东林(Tony Vaughan)对《环球企业家》说。这位中录华纳家庭娱乐有限公司的总裁似乎由此看到了“绝望中的希望”。

　　光喊口号是没有用的。方东林的策略是，以略高于盗版的价格提供包含更多价值的录影制品。相对于美国市场一张DVD18美元左右的标准价格，中录华纳投放内地市场的正版碟分为售价22元的“银版”和售价35元左右的“金版”。“银版”DVD是在美国院线上映后最短时间内登陆中国的电影，“金版”则与美国DVD上市时间基本保持同步，不过增添了许多幕后花絮及明星访谈。前者为了和盗版商抢时间，后者拼的是精良制作。

　　苹果公司将每首iPod播放的歌曲价格定为99美分，从而帮助美国音乐界打败了互联网的盗版活动。现在，时代华纳和其它娱乐公司也希望这种低价策略能获得同样的效果：如果碟片质量一流，让消费者免去购买劣质商品的风险，价格高出的幅度也是市场能够接受的。

　　但低价还不是方东林惟一的武器。为了与盗版打“时间战”，中录华纳尽量提早正版DVD的上市时间。2005年6月3日，中录华纳在中国大陆发行的第一张DVD《牛仔裤的姐妹情谊》做到了与美国院线同日上市；随后的《蝙蝠侠：侠影之谜》和《哈利波特与火焰杯》等大片则做到了比美国市场提前一个月上市。同时，中录华纳第一次将DVD的发行渠道创造性地扩展至超市、书报亭等消费者易于购买的场所。

　　从2005年11月起，中录华纳还拿到了华纳兄弟的竞争对手——环球影业和梦工厂的录影制品在中国大陆的发行权。

　　尽管战胜盗版的挑战巨大，但华纳的做法是一个开始，这不仅是一场知识产权产品的“正版化”运动，而且还在很大程度上推进了市场游戏规则和法律监管环境的“正版化”。

　　中录华纳总裁 方东林

　　国际化角色：★★★★

　　本年度表现：★★★

　　推动力价值：★★★★

　　何晶

　　低调闯入中国金融业的大黑马

　　文/ 蔡钰

　　2002年，当还是副总理夫人的何晶刚刚加盟淡马锡任执行董事时，除了董事长丹那巴南，整个新加坡几乎无人赞同此举，甚至国际舆论也在批评这项人事任命的动机不当：作为新加坡财政部全资控股的国有投资公司，淡马锡一贯以来的操作就已经很不透明，何况其时何晶的丈夫李显龙恰好还兼任新加坡财政部部长，职责之一正是监管淡马锡。

　　连一再声明只看中她能力的董事长丹那巴南也有些担忧，他认为何晶的家庭背景可能会成为她工作中的障碍而非益处。

　　声名所累的何晶选择沉默。她从不接受采访，即使在公开场合讲话也很少回答提问。

　　然而，淡马锡却日渐高调起来。2004年何晶出任淡马锡CEO后，淡马锡更是突破30年的传统公开了首份年度报告，让好奇多年的市场得以一窥究竟。

　　在她的掌控下，向外公开的不仅是财务数据，还有国际化步伐。这家控制着新加坡本土多数国有企业的国有投资公司突然成为亚洲最具野心的投资者之一，目前已经控制了1030亿新元(约合210亿美元)的资产，成立31年以来，市值的年平均投资回报率高达18%，派给股东的年平均现金股息也超过7%。

　　在她的计划里，未来淡马锡1/3的海外投资将投向中国、印度、印尼、韩国与马来西亚等人口总和占全世界45%的国家。短短两年，淡马锡在中国的投资金额已经超过527亿元人民币，涉足行业包括电力、保险、港口、运输、医药等。

　　投资中国金融业也成了打上何晶印记的淡马锡扩张战略的一部分: 2005年投资14亿美元成为中国建设银行的战略投资人，在后者赴港上市后迅速升值一倍；向规模稍小的民生银行投资1.1亿美元购买其5%股权；尽管在入股中国银行一案中遭遇麻烦，但在略为调高出价、降低入股比例后，淡马锡仍得以顺利进场。借助敏锐的洞察力与果敢的决策力，何晶执掌的淡马锡一下子成为中国金融业最大的外国投资者。

　　现在，人们在谈论“淡马锡CEO”何晶时，还会有人想到，这个外表坚毅沉默的权力女性同时也是“新加坡总理李显龙夫人、国父李光耀儿媳”吗？

　　淡马锡CEO 何晶

　　国际化角色：★★★★

　　本年度表现：★★★★

　　推动力价值：★★★★★

　　拉克什米·米塔尔

　　放弃了“控股收购”原则，英国籍印度富豪换来中国政府一次下不为例的宽大交易

　　文/蔡钰

　　在高度讲求精耕细作与积累核心技术的钢铁业，英国籍印度人拉克什米?米塔尔无疑很酷。

　　从19岁独立接管家族部分企业开始，米塔尔就意识到，在适当时机收购现成资产比新建钢铁厂要有效率得多。通过收购，在过去的10年时间里，米塔尔快速将自己的公司发展成在世界15个国家拥有20多家企业的世界第一大跨国钢铁集团，他的眼光之准与改造手段之有效令人瞩目，他能看到别人看不到的金矿，东欧剧变、世界经济低潮都成为他的机会。现在，他又开进了中国。

　　经过半年的努力，米塔尔钢铁终于在2005年7月获得中国发改委批准，斥资3.1亿美元收购湖南钢铁企业华菱管线36.673%股权，以一个百分点之差成为华菱管线的第二大股东。米塔尔原本想要的是并列第一大股东的地位，但在跟中国监管部门僵持了6个月后，他同意减少收购计划中的0.5%持股量。

　　在这个米塔尔大张旗鼓进行全球并购的10年中，这是他罕见的没有恪守“控股收购”原则的一次交易。而在中国政府看来，这也是一笔下不为例的宽大交易。出于对基础行业受制于外资的担忧，监管层随后出台《钢铁产业发展政策》，明确规定外商不准控股中国钢铁企业。这被视为监管层对米塔尔及其它对中国市场跃跃欲试的外资公司的回应。

　　中国市场的诱惑在于，钢铁年产量与消费量都已超过3亿吨，成为全球最大的钢铁生产国和消费国，消耗着约占全球30%的钢铁，并开始主导世界钢铁行业。国际钢铁协会预计，中国的钢铁需求量在2005年增长10%，今年还将增长7%至10%。

　　米塔尔显然不满足于在人均钢铁消费量200千克的13亿人口大国中只拿下一个支点。面对政策限制，米塔尔的回答是，向另一家中国钢铁企业——包头钢铁集团发出收购邀请，目标仍指向中国政府的政策底线——控股权。包钢集团相关人士告诉本刊，米塔尔自信满满地表态，能做通政府的工作。

　　第二个支点尚未有着落。但至少，米塔尔已经在湖南盘稳了脚跟。此外，米塔尔早在10年前就在北京、广州、成都与乌鲁木齐布下的4个销售办事处，也已经在为其中国地位发挥效用。凭借这4个销售点，米塔尔每年向中国提供200万吨钢铁，成为中国最大的钢铁进口对象。

　　中国的大门没有关死。国内企业自身缺乏产业规划及核心技术薄弱等问题，亟需外资力量协助解决。中国政府正在推动大型国有钢铁企业的整合，加大钢铁业调控力度。缺乏核心技术和谈判实力的二三线企业们在高度分散、无序的市场环境中只能自求多福，也许像米塔尔这类有收购欲的跨国大公司正是散兵游勇们的救星。

　　【钢铁大王并购史】

　　1976年，米塔尔在19岁时受父亲委托，离开印度到印尼接管一家年产量仅6.5万吨的小型轧钢厂，在那里培养出的低成本生产的意识成为他此后的信仰。

　　1989年，米塔尔在特立尼达岛和多巴哥岛收购了一个不良钢厂并救活它后，米塔尔家族在印度之外的钢铁产能已经接近110万吨。收获不仅仅是数字的扩大，米塔尔发现，在适当时机收购现成资产比新建钢铁厂要有效率得多。

　　并购史的第一笔已经写下，没什么好退缩的了。随后，米塔尔在墨西哥与加拿大小试牛刀，从政府手中以极低价格买下当地经营不善的国有钢铁企业，以最精明的经营手段进行改造。米塔尔花了2.2亿美元——这相当于原兴建价格的10%——买来的墨西哥SIBAISA已经成为目前世界上成本最低的一家扁平材生产商。

　　东欧发生剧变后导致计划经济体制崩溃，身陷囹圄的东欧国家钢铁厂给了米塔尔新的收购灵感：这些被僵化计划所累的国有企业仍有优秀的技术与生产能力，所缺的只是市场渠道。他积极联系捷克、波兰等国家急于改善经营状况的国有钢厂，用不裁员、承担部分社会福利等承诺换取当地政府支持，以近乎甩卖的价格买下同行们认为毫无价值的资产，施以大刀阔斧的重组。

　　“可行的投资应该将目光着眼于长远时间框架上，也许甚至多达10-20年，预测未来长远时间的成本和价值，以确定评估是否值得投资。”米塔尔中国区总经理斯瑞达(Sridhar Krishnamoorthy)在接受《环球企业家》采访时，这样总结米塔尔钢铁的估值标准。2001年到2004年的全球经济低迷期，钢铁业受挫成为米塔尔的又一机遇，他持续购入波黑、南斯拉夫、罗马尼亚等国的钢铁资产。

　　扩张之路并非一帆风顺，米塔尔并购途中所做的打点工作也曾引起麻烦。2001年，英国首相托尼?布莱尔在给罗马尼亚总统安德里安?纳斯泰斯的一封信中，感谢他批准米塔尔的公司收购其国有钢厂Sidex。而此前米塔尔刚刚给布莱尔所在的劳工党捐赠了一笔200万英镑的政治献金。市场因此指责布莱尔对米塔尔公司的生意有所关照。虽然米塔尔解释称收购Sidex的事情在捐款前就已经开始，布莱尔也声称对米塔尔的捐赠毫不知情，但始终没能打消公众对此事件的疑虑。

　　每收购一个企业，米塔尔都会派资深印度人前往担任首席营运官，并派出一个20人左右的接管小组，将公司的运作标准移植到新资产中去。6个月后，再派出一个类似的内部小组跟进，审查接管小组的成果，迅速纠正接管小组出现的错误。

　　2005年3月，米塔尔以250亿美元的身价成为《福布斯》杂志全球富豪榜第三名，仅次于盖茨与巴菲特。他斥资1.28亿美元在伦敦近郊的肯辛顿宫买的一栋庄园豪邸被称作“泰姬米塔尔”，是当今全球最贵的住宅。

　　【开拓亚洲新疆土】

　　米塔尔不太喜欢别人将它误读为印度公司。“我们是英国公司。”米塔尔公司特意澄清记者“米塔尔从印度起家”这一陈述。但必须承认的是，高增长、高需求与高达200亿吨矿石储量的印度，正在吸引这位英国籍的印度人返乡。

　　杀手锏还是上层路线。2005年中，利用集团在哈萨克斯坦的大型钢铁厂，米塔尔为印度国有油气公司竞购哈萨克斯坦境内的库尔曼加齐油田时提供了帮助。不久之后，米塔尔获印度贾尔克汗邦政府准许，投资90亿美元建造产量1200万吨的钢铁厂，并获得50年内铁矿石的供应保障。

　　中国。供远大于求的饱和市场并没有阻退米塔尔的进场热情，甚至政府限产的调控手段也被米塔尔视为新机遇。“随着新政策的出台，我们希望市场供给将会停止增长，从而有时间使市场需求上升。”斯瑞达说，“我们认为中国的市场需求仍会持续增长。”

　　现在，钢铁巨人还在跟昆明钢铁谈五五分成的合资。而在宣布对包钢集团的收购兴趣之前，米塔尔钢铁与其已经接触了一年多。

　　“米塔尔的核心竞争力并不是产业，是销售方面。”长江证券分析师杨广伟认为。《钢铁产业发展政策》提出的条件中，被准许入股中国钢铁企业的外资公司不但年产量超过1000万吨，还必须具备钢铁自主知识产权技术。米塔尔的技术，是不是包钢需要的呢？

　　“每当我们进入一个新市场，不管是否通过收购，我们都坚信米塔尔会主导当地行业。” 斯瑞达如是说，“米塔尔公司始终是最大的外资投资者之一。作为主要的投资者，我们在很大程度上会影响当地经济。”也许米塔尔的米塔尔扩张模式在中国市场也会有效，但监管层的政策仍决定一切。

　　米塔尔钢铁董事长 拉克什米·米塔尔

　　国际化角色：★★★★

　　本年度表现：★★★★

　　推动力价值：★★★★★

　　【出海者】

　　傅成玉

　　他让全世界开始注意中国企业的实力和雄心

　　文/张晶

　　美国《时代》周刊在把傅成玉列入2005年最有影响力的人物行列时，做出如此评价：“他过人的胆识开启了一个新时代。在这个时代中，中国在全球经济领域雄心勃勃的计划将越来越令人难以抗拒。”

　　在2005年8月放弃竞购优尼科后，人们一直相信，这位中海油董事长兼CEO会再度出手。马上，2006年1月10日，中海油即宣布以22.7亿美元成功竞得一块位于尼日利亚的油气田。

　　但，是竞购优尼科的这场大交易让他赢得广泛声名。在此过程中中海油所表现出的国际化操作风范、定价智慧和进退把握，让傅成玉虽败犹荣，被中国媒体视为中国企业海外并购最值得学习的一次实战演习。

　　中海油生来血液中即溶入海派风格。和中国另外两家大型石油公司相比，它规模精简，管理高效，显得更摩登。傅成玉英文流利，爱喝咖啡，他的下属皆称其为“老板”而非“傅总”。但他经常怀念自己刚参加工作的3年里，和钻井队的工友们一起捞沙子的生活。

　　这是中海油创造的新的历史纪录——中国有史以来规模最大的收购要约：以185亿美元现金收购美国第9大石油公司——优尼科石油公司全部流通股，然而却在8月败给报价低于其9%的竞争对手雪佛龙，宣布退出竞购。

　　中海油称，退出竞购来自于美国国会的阻挠。美国国会认为中海油的收购目的是出于政府利益而非商业利益，实为政府不惜代价加强国家能源战略储备指引。中海油出价过高、市值过小都被援引为动机暧昧的例证。

　　爱强调公司透明、投资者利益的傅成玉反驳了这一说法，称这场收购完全出于商业目的。尽管如此，竞购优尼科，实际上是既符合政府利益又符合投资者利益的结合点，傅成玉深谙这一点。

　　能够获得优尼科位于亚洲丰富的油气资源，这当然为冀求实现能源来源多元化的政府所鼓励。而事实上，只要油价持续每桶50美元以上，优尼科的实际价值将高于彼时市值的两倍，那么这场收购对于投资者而言是非常划算的买卖。更何况，优尼科还有未被公开的约27亿桶的可开采储量。

　　而最令中海油渴求的，则是优尼科丰富的天然气资源。目前天然气仅占中国能源使用量3%左右，而天然气以其高利用率和良好的环境亲和力成为首选的过渡能源。拥有中海油70.6%股份的中海油母公司(中国海洋石油总公司)已在东南沿海兴建的10个大型液化天然气(LNG)项目嗷嗷待哺，迫切需要气源注入。

　　傅成玉讲话语速平稳，中气十足，条理分明，甚至眼神中甚少见情绪变化。度时以知进退，立于不败之地，原本即傅成玉驾轻就熟之事。1984年，傅成玉放下了中海油南海东部公司勘探部副经理一职，决定赴美国南加州大学全心攻读石油工程专业。2年后回国，他主导了中海油与菲利普斯、阿莫科等外国石油公司的多个合作项目，后升至中海油南海东部公司总经理。然而，1995年傅成玉再次离开，加盟菲利普斯公司，任副总裁一职，成为了“退”出中海油中职务最高者。

　　3年后傅成玉又回到了原点，重任南海东部公司总经理一职，而收入比菲利普斯公司低许多。此举实有其战略考量。大型石油公司中聘请外部专家成为惯例，然而难以将其纳入管理层。在基层干过、成长自中海油、又有过3年外国石油公司管理经验的傅成玉是太适合进入中海油管理层的“外部专家”了。

　　2000年10月，傅成玉终于进入中海油核心管理层，出任中海油副总经理、党组成员，兼中海油股份执行董事。据说2003年底，中海油前CEO卫留成在调任至海南省省长时，一力推荐傅成玉成为中海油新掌门。

　　中海油的资产规模比中石化、中石油小得多。而且优势一直孤立于产业链上游，上任后的傅成玉为中海油争取到了海外石油进口权、石油炼化、批发、零售等一系列业务的开展允可。中海油目前在中下游产业化的布局包括位于东南沿海的LNG项目、广州惠州的中海油南海炼化项目、加油站项目等。

　　然而问题是油气终端仍未落成，这直接导致了优尼科一役后，中海油因为报价底气不足，于2005年11月23日失意澳大利亚高更项目，与雪佛龙终止了一份价值210亿美元的LNG项目购买协议谈判。而彼时除广东LNG项目一期已落实气源外，其它项目均未谈妥气源是不争的事实，对新气源的寻求迫在眉睫。

　　这迫使中海油开始改变其收购策略。2005年12月12日，中海油母公司宣布将开始投资于上游业务，而此前这是中海油的专属领域。这意味着中海油开始采取由母公司负责较为敏感的上游油气资产并购谈判的策略，实现海外扩张。

　　傅成玉今年55岁，他在接近退休的年纪迎来了人生最受关注的一段时光。有谁会想到呢？那个当年在饥饿时只能晚上嚼冰块吃的小孩子，今天成为了令世界惊奇的中国公司领袖。

　　中海油CEO 傅成玉

　　国际化角色：★★★★

　　本年度表现：★★★★

　　推动力价值：★★★★★

　　王浩良

　　出乎意料的中国汽车业海外并购的试水者

　　脱去“红顶”的王浩良并不甘心在南汽集团董事长的任上过着“退休前”的生活。收购罗孚——王迈出了盘活南汽的第一步。

　　南京汽车，这个曾与一汽、二汽、上汽规模相当的企业，已在2004年沦落至全国车厂中的的第11名，当年亏损更高达3亿多元。而将原南京市委副书记、纪委书记王浩良调至南汽担任董事长，正可以被视为当地两级政府希望挽救南汽的一个暗示。

　　原本列在王的工作清单的首要任务应是清理南汽资产，进行重组，但在其上任后不到三个月，就主持完成了收购罗孚的工作。这给公司内外都留下了王勇于破局的印象。

　　事实上，面对产品缺乏竞争力的困局，王浩良选择不多。或者提高自主研发能力，或者成为其它汽车集团重组的对象。多方考量后，王明确提出，南汽要走自己的路，要尽快对外寻求能合作做强做优的战略伙伴。“谁做大了谁就狠，历史不会惩罚成功者。”王浩良说。

　　罗孚恰巧在这时出现。因为罗孚和南汽都将对方视为自己的救命稻草，收购很快完成。南汽最大的短板是缺乏新产品，而罗孚拥有全系列轿车产品，覆盖低、中、高档车型，所涉及的全部产品都能满足欧洲III号排放标准，且满足欧洲IV排放标准的产品也已经开发完成。凭借收购罗孚，南汽将可在南京年产20万辆冠以MG品牌或者Austin品牌的汽车。

　　更重要的是，这个合资项目的核心在于外方会将制造基地和遍布全球的营销网络整体全部转移到中国，南京将成为罗孚全球产品的供应基地，南汽可以通过MG罗孚在全球的营销网点，伺机“走出去”。

　　但纸面上的协同效应并不能打消外界的质疑。批评人士认为，南汽仅仅是完成了一个竞购过程，接下来如何对罗孚进行重组？如何实施跨国管理？怎样让罗孚再次焕发生机？如何解决可能面临的知识产权冲突？似乎均非能即刻求解之事。

　　年已60的王浩良并未公开给出答案，但变化已经发生：未来罗孚的研发基地和主要生产线都设在南京，国产罗孚75将在后年下线。成败系于一线，南汽能否提供新的证明：中国汽车企业与外资的联姻不仅能吃到肉，还能啃到骨头？

　　南汽集团董事长 王浩良

　　国际化角色：★★★★

　　本年度表现：★★★★★

　　推动力价值：★★★★

　　李焜耀

　　明基收购西门子手机业务，使其超越ACER的野心暴露无遗

　　文/周惟菁

　　没有什么比2005年明基收购西门子手机业务更能昭示李焜耀的国际化雄心了。

　　这是一场显而易见的蛇吞象式收购: 年产量1600万部手机的明基收购了年产量4300万部的西门子手机。在2005年缤纷启幕的中国收购演义中，明基令人称奇的是，它表面上没有支付任何费用，就获得西门子提供的2.5亿欧元现金及服务、2G到3G的知识产权、全部销售网络以及超过6000名的员工，同时，西门子以5000万欧元购入明基股票。(详见本刊2005年7月号《明基路径》)

　　德国工会对李耀的消化能力心存怀疑，声称若明基降低员工福利，将终止与西门子手机部门员工的工资合同。分析师指出，西门子手机每季度1.4亿美元亏损将可能“连累”明基在2006和2007财年产生下滑风险。

　　然而李焜耀就是李焜耀，面对这些质疑，对这场收购始终表现的信心满满。“明基不愿错过西门子提供出来的这样一个时机，希望收购其手机部门后可以通过7到8年的努力让明基的实力更上一层楼。”通过合并，明基以火箭速度晋级顶级手机制造商行列。

　　这正是路人皆知的“李耀的企图心”——“超越宏”的又一次胜利。

　　这位吃着番薯长大的碾米厂老板的儿子追随施振荣25年，14年前主动请调明基电通施展个人抱负。“他一直是一个非常有企图心的人，在1990年代初就已经有独立出去的想法。”一位ACER的内部人士评价。

　　在2002年泛ACER集团正式拆分之后，李焜耀招揽世界级品牌设计公司为自己设计“国际化之名”。自创BenQ品牌3年，明基获国际设计大奖近60项，欧洲市场份额不断上升，直至收购西门子手机一举让世人瞠目——没有人愿意只做一个守土之臣，李焜耀也是。

　　明基电通董事长 李焜耀

　　国际化角色：★★★★★

　　本年度表现：★★★★

　　推动力价值：★★★★★

　　杨元庆

　　通过对业内习见的整合思路进行有效反思，联想正在成为中国企业国际化的新标杆

　　文/罗燕

　　当2005年，中外媒体普遍将聚光灯投射于中国企业的国际化之路之上时，杨元庆是不动声色的主角。他不仅是第一批率领中国企业进行海外“蛇吞象”并购的企业家之一，也是惟一拥有与风格不同的两任海外CEO合作经验者——2006年初，联想从最大对手戴尔处挖得干将阿梅里奥，替代沃德出任新CEO，足以证明杨元庆所代表的联想掌控着公司发展的局面(详见本刊2006年1月号封面文章《新联想成人礼》)。

　　“一切尽在掌控”，这是柳传志对收购IBM PC一周年成果的盖棺之论。

　　2004年12月，在刚刚宣布完并购IBM PC部门之后，联想在香港联交所的股票曾经跌至每股2.275港元，比并购宣布前下滑15%。

　　不难理解外界的担心：全球范围内，横向并购鲜有胜例，联想如何消化业务规模比自己大而且文化迥异的IBM PC业务？连蓝色巨人都难以管理好的PC业务，联想凭什么能让它盈利？

　　重压之下，杨元庆颇为冷静：“并购之前我们对协同效应想得很清楚，对可能遇到的困难也有着充足的准备；在整合中对每个步骤进行了精心的设计，没有急于求成，而是进行了分步整合。”

　　的确如此，宣布收购后，杨元庆亲自到各个国家的业务部门和员工进行交流，并妥善处理和IBM原高管之间的关系，这对稳定员工、客户和渠道相当有益。直到2005年9月底，联想才正式宣布全面整合，至此，员工和客户的保留已经卓有成效，并已赢得美国空军等大额定单。此时，杨元庆领导的战略委员会在整合过程中又提出了新兴市场的战略；在成绩稳定之后，考察、选定继任CEO的工作有条不紊展开。

　　有节奏、有顺序地稳步前进，确保了联想连续两个季度实现了全球赢利：在4月到6月间的2005财年第一季度就赢利3.57亿港元，随后的三个月内，亦有3.54亿利润。

　　而且，杨所提出的“坦诚、尊重和妥协”三原则，正在新联想内被广泛运用。在诸多收购者认为应该铁腕确立权威时，此前被视为“固执”的杨懂得，面对文化冲突，适当地做出妥协并不可耻，在强调信任、尊重的文化下，中外双方能够更具包容心的理解差异，只有这样，思维间的差异才可能被转化为竞争力。

　　但杨元庆同样掌握着做出艰难决策的方法：他在积极团结各方董事同时，通过其领导的战略委员会，证明自己的决断能力。此种调动两个力量达到一个效果的手段，让柳传志也表示“大开眼界”。

　　联想集团董事局主席 杨元庆

　　国际化角色：★★★★★

　　本年度表现：★★★★

　　推动力价值：★★★★★

　　殷一民

　　他在中兴通讯的DNA里加入更具进攻性的荷尔蒙

　　文/赵聪慧

　　不得不承认，尽管中兴通讯试水国际市场已10年有余，2005年才是它获得突破性意义的年份。

　　看看它在欧美这一梦想家们均渴望进入的市场上的表现: 从3月到7月，中兴在欧洲大陆进行了历时120天的“3G秀”； 9月，获得了美国一电信业务提供商的下一代网络建设合同；12月，赢得了法国电信(France Telecom)与和记黄埔两家全球顶级运营商的信赖，中兴3G WCDMA手机率先进入英国市场，成为英国人圣诞节礼物的新选择。此外，中兴还成功进入了全球100名顶级运营商中的前30家之列。

　　事实上自1995年初次涉足海外市场以来，中兴的香槟一直只在亚非拉等发展中国家开启。但这并非是说2005年中兴遗弃了它们，相反，这些市场的成功得以延续：在印度获得了近百万部手机订单，在越南获得了胡志明市的商用网络项目合同，在尼日利亚也获得了总计14万线的CDMA扩容项目。

　　考虑到对这两个市场的完美平衡如此不易，中兴事实上也开始了另外一场超越：至少在2005年，它要优于风头一直更甚、国内最大也是同城对手的华为的国际表现。

　　两年前接手中兴通讯权杖的殷一民开始真正惹人注意。此前，人们倾向于将他形容为有些年轻气盛。

　　在2005年春中兴通讯亚太区的高层会议上，殷一民曾发表了一次全然有悖于公司风格的讲话，在中兴近20年的历史上，他第一次清晰地表明了对竞争对手华为的态度：“我们不要抱有任何侥幸心理……和平是打出来的，谈是谈不出来的。”

　　他也同时做出了另一个前所未有的决定：向国际主流运营商靠拢。“不要盯着二三流电信公司，一定要按我说的做。”他强硬地说。

　　这些讲话，曾让外界对这位中兴通讯的前景表示了巨大担忧。而他的“领导和导师”，中兴通讯的创始人和近20年的统帅侯为贵，人们描述他的话时则评论，“一位温和的老者”。

　　综合其他因素，中兴的股价，亦因此曾落至18元多。不过现在已经恢复到30多元，一位分析师说，他预期会冲破40元高位。

　　一位内部人士说，殷一民为公司量身制定了一份“国际化路线图”，涵盖资本与产业的协同，也包括将全球市场重新划分定位、整合各事业部的力量到海外一线等策略性内容。

　　严格来讲，殷一民筹谋的中兴国际化战略不过刚走出了一步，但正如诺盛电信分析师陈南对《环球企业家》所说，“欧洲市场的突破对中兴来说意义重大。”中兴的国际化前路到底如何？殷一民说：“这不是一个成与败的讨论，而是中兴的生存问题。”

　　中兴通讯总裁 殷一民

　　国际化角色：★★★★★

　　本年度表现：★★★★

　　推动力价值：★★★★

　　尹同耀

　　时代把他放在了中国汽车工业自主创新的前沿

　　文/焦晶

　　很难揣测1996年，尹同耀走出一汽大门时的心情。在这个中国历史最悠久的汽车企业里，他呆了12年半，但只能为合资品牌汽车贡献智慧。架不住家乡政府领导的游说，他决定回乡开始一次制造自主品牌汽车的冒险。

　　2005年，尹同耀43岁，他的光环直逼一汽现任总经理竺延风——后者只比他年长一岁。尹领导的奇瑞汽车造出了中国第一个自主品牌的发动机，并且实现整车与汽车成套散件出口1.6万台，这使奇瑞连续4年蝉联中国轿车出口第一。根据中国汽车工业协会最新公布的汽车销售数据，奇瑞已经闯进全国汽车工业前10名、轿车行业前5名，成为自主品牌汽车企业的排头兵。

　　熟悉尹同耀的人说，他和浙江人李书福一样“狂妄”。尹对汽车业合资有着强烈的反感：“我们的人连人家一条狗的尊严都没有。”他花大本钱率先在国内成立了汽车研究院，如今已具备18种车型的研发能力；随着关键技术被一项又一项地突破，奇瑞开发出了一系列可以满足欧洲、美国的车型，具备了向这两个强势汽车品牌栖息地进军的能力。奇瑞还在伊朗、俄罗斯、埃及和马来西亚建立了组装厂，试图把中国车卖到全世界。

　　时代把尹同耀放在了中国汽车工业自主创新的前沿。2000年，因为奇瑞一直拿不到汽车准生证，原来负责主要工作的副总离职，尹才得以由分管技术转而进入全面管理的角色。2004年2月，奇瑞原董事长、芜湖市委书记詹夏来因“红顶商人”风波而不再兼任该职，尹同耀由此出任董事长兼总经理。尹常把张瑞敏、任正非称作“民族英雄”，或许他本人也希望如此，并能因之而证明，中国一样可以诞生世界级企业和企业家。

　　奇瑞汽车董事长兼总经理 尹同耀

　　国际化角色：★★★★

　　本年度表现：★★★

　　推动力价值：★★★★

　　陈耕

　　若非戏剧性地在安全问题上重蹈前任覆辙，陈耕应能率领中石油走得更快更远

　　文/ 张晶

　　陈耕领导下的中石油就像是在全力演绎着英国前首相丘吉尔提出的石油“来源多元化”策略：外交途径、投资管道资源和国家战略石油储备。

　　最先为外界觉察到的中石油意欲海外扩张的信号，来自于2004年10月其收购母公司海外资产的企图。彼时中石油聘请花旗银行为交易顾问，收购母公司价值52亿美元的海外资产。5个月后，由中石油注资25亿美元、母公司贡献资产的合资企业成立。这是一招聪明之举，由“共同出资，共同经营”的合资企业来承担收购海外资产的任务，既保留了国家的出资渠道，又能保障中石油这家上市公司在收购过程中的话语权，且使交易更加透明。

　　这一改组让收购变得更为容易。2005年8月16日即传出了中石油和印度石油天然气公司(ONGC)竞购哈萨克斯坦石油公司(PetroKazakhstan)的消息。当是时，中海油刚刚失手优尼科，而中石化历来对海外收购都不甚感冒。

　　最终中石油出价迅速而犀利，在2005年10月以41.8亿美元赢得了这家总部位于加拿大的中亚石油公司。这个战利品看上去清新悦目：资产单一，且均位于和中国共享大量边境线的前苏联国家境内。它也不是盘根错节的大公司，市值33亿，不够中石油1590亿美元市值的一个零头，然而资产横跨上中下游资源，包括可观的开采储量、一家哈萨克斯坦最古老的精炼厂和一条长约177公里石油管道75%的所有权。

　　这还只是序曲。9月1日。中石油宣布进行一次国际性配股，筹集27亿美元的资金。加上原本就充沛的现金储备，中石油等于宣示了进一步跨国收购的意图。当月，中石油作为大股东，联合其他中国石油公司对一家加拿大公司在厄瓜多尔的价值14.2亿美元的石油及管道权利资产进行收购。

　　并购过程中外交手腕运用得恰到好处，以至于该交易过后，印度能源部长马尼桑卡尔艾亚尔访问北京，探讨中印公司在获取油气储备方面开展合作的可能性。这一出访的直接结果导致了1个月前还是竞争对手的中石油和印度石油天然气公司化敌为友，12月成功联合收购了另一处价值10亿美元左右的油气资产。

　　在频密的海外扩张同时，陈耕还计划将大庆油田改造成为一个天然气生产地，并升级中石油庞大的下游工厂和输油网络。同时与哈萨克国有石油公司共同兴建长达1000公里的输油管道，以实现将来哈境内的油田与中石油输油网络的对接。

　　和他的前任—主导了中石油(Petrochina)上市、裁员和资产重组的马富才一样，陈耕一贯低调。但和马富才更长于技术不同，陈耕更懂管理。

　　马富才领导下的中石油基本上还是一家国内运营商。零星的海外收购探索与其说是国际化初体验，毋宁说是出于政治因素驱使：对内维持就业水平，对外须显示政治上的成功。这些收购的背后大都是政府的意志，而且收购资产规模很小，多位于中亚，且收购价格远远高于市场价格。

　　2003年底发生的重庆井喷事故让马富才引咎辞职，2004年4月，陈耕由副转正。上任最初几个月，表面上的中石油维持着萧规曹随的宁静。但实际上，由陈耕主导的中石油国际化之旅正拉开帷幕。但是，在距离上一次重庆井喷事故691天后的2005年11月13日，吉化石化双苯厂又发生爆炸。安全事故几乎成了中石油CEO下马的宿命，也让陈耕的务实而又犀利的国际化谋略面临新的考验。

　　中石油董事长 陈耕

　　国际化角色：★★★★

　　本年度表现：★★★★★

　　推动力价值：★★★★

　　【布道者】

　　李开复

　　他加盟了全球最炙手可热的公司，同时成为世界首富的敌人

　　文/于欣烈

　　他不是Hip-Hop明星、也不是中国首富，但从2005年下半年开始，李开复在中国受到年轻人更热烈的追捧，其新书《做最好的自己》短短几个月已经销售超过30万册。10月，他的全国高校巡回演讲，本来免费的门票在校园中竟被拍卖至450元，甚至还出现了假票。而在西安电子科技大学和安徽大学，7000名年轻人争先恐后的涌入会场。这位世界级的语音识别技术专家已经成为了中国大学生的思想教父，而他开始筹建的Google中国工程研究院则被广大高校应届毕业生认为是理想的工作圣地之一。(详见本期第38页《Google@中国》)

　　2005年7月，当Google官方宣布这位前微软全球副总裁成为Google全球副总裁兼中国区总裁时，李开复成为全球最受关注的人——他加盟了全球最炙手可热的公司，同时也成为世界首富的敌人。直到2006年1月，Google才与微软达成和解协议，李开复在Google中国的工作全面解禁。

　　李开复的到来，引发了留美华人回国发展的小小浪潮，不少Google总部的华人工程师都希望借此机会加入到中国发展的行列中。

　　这位科学家信誓旦旦地要将Google闻名全球的创新文化和最先进的工作方式复制到中国。为此，他并没有采用大量招募经验丰富工程师的方法以迅速成立Google中国研究院，证明他的个人能力。他坚信只有在白纸上才能复印出Google那五彩缤纷的LOGO。目前他领导的中国工程研究院已经得到了80名一流的应届毕业生，他们大多来自于名校的计算机系。

　　李开复不仅引入了Google平等、自由的管理结构，也不仅照搬了著名的20%自由支配时间等创新形式。他还通过个人努力，说服了5到10位国外知名的科学家加入Google中国工程研究院，长期留在中国工作。更重要的是，Google中国工程研究院真正的培训目的是培养这些刚刚招募的本地员工的创新能力。“如果你要让Google的精神在中国可以发扬和成长，你一定要做到创新本地化。”李开复告诉《环球企业家》。

　　甚至这些菜鸟工程师的技术问题都不是李开复最关心的东西，他特意为他们安排了一套Google中国特有的培训计划——情商培训。通过可以倾诉苦衷、深入了解公司文化的导师制度、培养团队合作的野外拉练、直面失败压力的模拟项目开发等内容，希望在中国培养出自信客观、理解失败并且善于沟通的国际化工程师，而这些人同时又非常了解中国的市场情况。从而在公司内实现自下而上的创新。

　　更为深远的意义在于，李所作的一切，发生在一个缺乏研发力量的国家。当印度因为语言和纪律优势在IT技术服务方面闻名于世界的时候，大多数中国公司的生意还只是依靠模仿或者购买，而不是创新。整个国家的研发投入甚至只有GDP的1%。李博士的Google中国工程研究院正在聚光灯下向整个中国演示一套全新的做法。甚至在多年以后，这座工程研究院可能真的成为中国创新和研发力量崛起的发源地之一。

　　Google中国区总裁 李开复

　　国际化角色：★★★★★

　　本年度表现：★★★★

　　推动力价值：★★★★★

　　渡边捷昭

　　成本杀手将带领丰田坐上世界汽车业的头把交椅

　　丰田能成为世界汽车制造业的新“教主”吗？

　　2005年12月20日，丰田集团公布说，2005年它在全球卖出了809万辆“TOYOTA”，同比增长8%。2006年，丰田计划在全球生产906万台，从而超过通用汽车成为世界汽车头号制造商。

　　63岁的渡边捷昭在2005年6月才刚刚接任丰田汽车株式会社社长，此前，他已为丰田服务了42年，但看起来，他野心勃勃，希望自己能亲手改写丰田的历史。

　　事实上，正是在渡边捷昭的监督下，丰田公司在之前的5年内节约了100亿美元的成本，由此驶入了发展的快车道。同样是在他的领导下，丰田投巨资研发和生产的混合动力汽车普锐斯，以及在包括加拿大和中国市场在内的全球大力扩张都获得了成功。

　　在油价飙升、能源紧缺的今天，节能和环保技术成了世界汽车制造商们的新课题。丰田无疑比其他汽车厂商走得更远。2005年，丰田卖出了超过10万辆普锐斯，占全球市场份额的1/5。丰田已经把油电混合动力汽车视为其拓展全球销售的武器，并将它从过去的基础市场推向主流市场。今年，丰田的混合动力车生产计划为40万辆。而渡边作为研发丰田混和动力技术的早期推动者，显然对这一战略尤其热心。上任伊始，渡边就表示其目标就是推广环保技术，在其2006年新年致辞中，再次强调了混合动力技术在整个丰田经营活动中的最重要地位。

　　但是，批评者说，丰田若一味追求速度、规模和降低成本，有可能带来更多的质量瑕疵，反而欲速而不达。

　　丰田汽车社长 渡边捷昭

　　国际化角色：★★★★

　　本年度表现：★★★★

　　推动力价值：★★★★★

　　帕特里克·惠特尼

　　他在帮助中国企业从设计中寻找新的商业机会

　　从为了更好看的外观而设计，进步到利用设计方法发现新的商业机会，美国的公司管理者用了40年的时间。然而今天，急速变化的商业时代却不能容许中国的公司管理者花去同样多的时间完成这一转变。

　　怎么办？美国伊利诺伊大学设计学院院长帕特里克?惠特尼(Patrick Whitney)好像就是专门为解答这一疑问而到中国来的。在2005年，他频繁造访中国，并向众多中国企业管理者灌输这样的理念：设计必须从发现消费者潜在的需求开始，而非仅仅对产品外观做移花接木的改变。

　　惠特尼一直是设计“以人为本”观点的拥护者，也是美国设计工业的权威人物。从1986年惠特尼掌管设计学院开始，他就一直鼓励自己的学生多多参与公司的商业设计活动，从磁带到数码产品，从图纸设计到整体模型。在经历了十多年与企业的合作后，惠特尼把自己的创意思路归结为两条：一是帮助产品从笨重向灵活和人性化改进，二是帮助公司的市场从单一国家发展到全球，并吸取各个国家市场的创意经验。

　　这个观点无疑受到了不少有活力公司的欢迎，惠特尼也希望中国企业能有更多这方面的意识。事实上他培养的学生已经开始在一些中国公司如百度、联想等公司里担任设计方面的要职。

　　在他看来，苹果公司的iPod就是通过设计重振整个公司的标准案例。iPod不仅是外观设计的成功，而且在于产品本身的一整套创新，包括内嵌软件，甚至还包括销售方式，“没有这些，iPod也只能是货架上混同于其他数百款MP3播放器中的一个而已”。

　　美国伊利诺理工大学设计学院院长 帕特里克·惠特尼

　　国际化角色：★★★★

　　本年度表现：★★★★

　　推动力价值：★★★★

　　胡祖六

　　你几乎意识不到他是高盛资本的代言人，更像是中国经济全球化的推动者

　　文/姚一

　　1996年，33岁的胡祖六已经是瑞士达沃斯世界经济论坛首席经济学家，却觉得风景如画的瑞士让人寂寞。

　　10年后，这个不甘落寞的人频繁出现在中国各种论坛与重要经济会议上，人们关注他的理由只有一个：他所倡导的经济变革方向，正与变化中的中国所契合。

　　早在2003年，胡即对外表示：不应把实行浮动汇率制和人民币在资本项目下开放两个问题混为一谈，人民币汇率放开，依然可以对资本项目实行必要的管制。而2004年底，他更是积极宣称，汇率制度改革条件已经成熟。这些声音随着2005年7月21日中国人民币汇率改革而被证明是具有前瞻性的。

　　同时，胡祖六亦在各种场合积极呼吁，国内相关机构应消除外资进入金融业的“非理性恐惧感”，他的论据之一是：在其他条件不变的情况下，一个国家的银行不良资产率与该国金融开放度呈显著的负相关关系。

　　因其判断力，胡被评价为“轻声说重话”，也因此，你几乎意识不到他是高盛资本的代言人，更像是中国经济全球化的推动者。

　　作为高盛亚洲董事总经理，胡也切身实践着他的理论。2005年股权交易和并购事件发生频仍，高盛参与了中国网通集团和中国石油天然气集团公司的收购案，及平安保险公司10亿美元的股权出售案。高盛在亚洲的业务收入与去年同期相比上升了近1/2，其中收入的50%来自于中国,超过了日本。据说，胡往往在其中扮演重要角色。

　　高盛亚洲董事总经理 胡祖六

　　国际化角色：★★★★★

　　本年度表现：★★★★

　　推动力价值：★★★★★

　　【越界者】

　　顾雏军

　　“强盗男爵”玩出了最高难度的资本投机表演，他的失败是中国商业环境变化的最新注解

　　文/仇勇

　　顺德市看守所的一名警察一眼就认出了顾雏军。他看起来和报纸上的样子没什么不同，“表情挺正常的，没有显得特别沮丧。”这位警察对《环球企业家》说。 这位中国经济转型时期的“强盗男爵”在这里享受着和普通被关押人同样的生活待遇。之前，顾拥有5家上市公司，中国冰箱业的一半产能，数条空调生产线，一家汽车企业，和无数头衔。现在，他的领地在一点点失去。海信拿走了科龙，长虹拿走了美菱，他在铁窗内签完这些股权出让协议后，还要等待法律对他命运的最终判决。 中国证监会在对顾雏军及科龙电器所做的调查报告中表明，顾雏军等涉嫌用伪造身份证、虚假注资、造假账、诈骗国家土地等8项违法手段，侵占、诈骗、挪用科龙资金总额高达34.85亿元。 但有意思的是，本刊在科龙内部的采访发现，很多经历顾雏军时代的员工，认为他是一个很懂得管理的人，重视技术研发、强调控制成本，甚至被视为科龙发展的新“救星”。 他曾经是一个不得志的制冷剂“发明人”，突然暴富的香港创业板上市公司老板，科龙的新东家，媒体眼中的“骗子”和部分学者吹嘘的国有资产改造的实践者。他更是一个让贪婪战胜恐惧的人，在转轨时期的中国市场经济里，进行了最高难度的资本投机表演——从被质疑的那一天起到被捕，硬是挺过了4年。 顾雏军的故事为监管越来越严厉的中国商业环境提供了最新的反例注解，此前，是周正毅、仰融、杨 斌和唐万里兄弟。但是，正如和君创业咨询公司董事长王明夫所言，大多数民营企业家只把这些问题富豪落马的原因归结为他们运气不好，或者不会处理社会关系。而事实上，游戏规则已变。

　　科龙前董事长 顾雏军

　　国际化角色：★★★

　　本年度表现：★★

　　推动力价值：★★★★

　　(出自：《环球企业家》2006年02月 总第119期）