蓝海不是机会主义

　　“蓝海不是机会主义”

　　——访北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥

　　《商务周刊》：比亚迪成立12年来，从单一的电池业务发展到IT零部件再到汽车，从蓝海战略的角度，您怎样看待比亚迪的道路？

　　姜汝祥：比亚迪把电池与汽车结合起来是有优势的， 但蓝海不是机会主义，蓝海实际上是在消费者和客户的价值层面上。消费者/客户的价值是一个面，不是一个点，比如说我们吃饭，是一个消费者的行为，但是如果把吃饭看成一个链的话就有很多个点了，比如环境、品牌、文化等等，所以所谓蓝海，就是说大家的竞争不要集中在一个点上。

　　如果从链条上去看，就可以找到很多不同的点，比如奔驰在高端，丰田在中端，韩国企业主要在中低端，你看大家不就在蓝海里边吗？在高端里，

沃尔沃强调安全，奔驰强调社会地位，

宝马强调它的驾驶性能，也都有各自不同的点，不是说奔驰因为自己的制造水平高，就要去找做飞机这个蓝海了。

　　就比亚迪来说，如果说它在电池方面有优势，便于在电动汽车方面发展，那做轮胎的、做

发动机的不是更有优势？我不认为那是蓝海。可以想象一下，全世界有几个人能够把电池做好了就可以把汽车造好？丰田做汽车做了多少年了，它能比丰田更强？从这个角度，我相信比亚迪如果真的相信依赖电池的优势可以做电动汽车，这种模式前途并不是很光明。

　　《商务周刊》：但是比亚迪进入汽车行业三年已经在F3上取得了初步成功，而且今年很有希望实现赢利，其全方位开发零部件和广泛采用的人机生产模式的确可以为它降低成本，从而在竞争中具备优势，这如何解释呢？

　　姜汝祥：当你看中国企业的时候，应该放在一个大的背景下。可以对比一下家电、IT行业，这些行业都经历过这样一个阶段，比如空调，你马上就发现比亚迪的模式和当年的志高有些相似，志高就宣称空调行业是一个暴利行业，然后干脆把它做成零部件的行业。实际上任何一个行业都有这种现象，中国大部分企业都有这样一个逻辑，就是把制造业或者说把产品更多理解为成本上的竞争，把成本做的更低就能够获得胜利。

　　应该说这种逻辑有它的道理。但道理的背后他应该懂得什么叫做战术性的成功，什么叫做持续性的增长。也就是说任何一个产业总是有人把价格做到最低，但这个绝不是厂家的胜利，因为在这个背后有个重大的问题，当厂家把价格做得越来越便宜的时候，厂家其实是不懂消费者的。消费者需要的就是便宜货吗？

　　《商务周刊》：目前国内的消费电子、通信等行业竞争激烈，很多企业都在研读《蓝海战略》，那么您认为蓝海战略对中国企业有哪些实际的指导意义，汽车企业在竞争中怎样寻找自己的蓝海？

　　姜汝祥：并不是因为造出了这个词才有蓝海。蓝海战略200年前就有，它本来就是一个客观的常识，就是消费者价值是一条线，在这个线上不赚钱的地方是红海，换一个角度就是蓝海。早在亚当·斯密时代就讲过，如果一个产品太热，就会趋于平均利润直至赔钱，所以要寻找新的投资机会，那么新的投资机会在哪里呢，就是要挖掘消费者更深的需求。

　　我觉得我们很多企业打着蓝海的幌子，实际上是为他们的机会主义找借口。赚钱的机会很多，没有人不让你赚，但如果你把这个上升到蓝海战略高度，为自己找到合理性，最后你很可能不知道自己在哪个地方犯的错误。对于任何行业，真正的蓝海不是又找到什么赚钱的行当，而是通过价值创新，开发出符合消费者和客户需求的产品。

　　《商务周刊》：正如您所说的，很多企业为了开拓新的利润增长点，试图把某个产业打造成自己的蓝海，但往往市场的变化会再次将它们拖入红海，而且速度非常快。是否可以说蓝海总是相对而言，没有真正的蓝海，它总在企业的彼岸？

　　姜汝祥：我倒是认为，蓝海并不在彼岸，蓝海永远在此岸。蓝海是针对消费者和客户而言的，不是针对产业而言的。全世界做多元化的公司都是超一流的公司，比如GE，其他90%的公司都做专业化，那就说明90%以上的蓝海都在自己的脚下。

　　实际上，蓝海是一个我们讲的健康的市场竞争和健康的企业家理念下的产物。在一个产业里，竞争的健康状况受制于两个因素，一个是产业结构，另一个是企业家的思维。从产业结构来讲，中国目前的状况下，由于产权市场的原因、融资市场的原因，使得企业难以对产业结构进行调整；第二，中国的企业家们在企业竞争中惯于采用战争思维，不懂双赢，始终强调硬件不强调软件。这两个东西决定了目前企业普遍存在的机会主义竞争方式，而不是认真调研和思考，自己究竟能给客户多提供什么，然后自己从这种增值服务中能够赚到别人赚不到的钱。