为更多企业提供标准化的创新平台

　　为更多企业提供标准化的创新平台

　　——访IBM大中华区副总裁、全球信息科技部总经理张烈生

　　《商务周刊》：可以说，IBM实现了从硬件巨人向软件和服务领域转型，这种转型与我们强调的协同创新或开放式创新有怎样必然的联系？集成创新的策略是否会成为IBM战略 转型的加速器？

　　张烈生：IBM全球服务已经是全世界最大的综合IT服务提供商，在2005年获得了470亿美元的营收，占IBM营收一半的水平。单项来看，我们是最大的IT服务提供商，最大的外包提供商，也是最大的IT咨询提供商，当然还是最大的产品支持提供商。

　　虽然在中国发展的比全球稍微慢一点，但1993年郭士纳掌管以后，IBM向服务行业发展已成为必然的趋势。1996年时IBM服务部门在中国成立，第一个部门是Availability Service，基本上做的是产品支持服务。产品支持服务也是有价值的，在此之前产品服务是包含在硬件里的。这是走出去的重要的第一步，也成为中国当时第一家真正从事IT服务的公司。

　　此后的步伐是在服务中包含更多的软件内容，后来我们获得了第一个成功的项目，即中国农业银行全国数据中心的一期项目，我们帮他们整合数据中心、网络，以及帮他们设计整个网络和配套优化服务。这就是向客户提供全面服务的开始。

　　事实上，服务策略就是在新产品、新服务、新市场之间找到平衡，这本身就面临创新的挑战。

　　在传统服务策略下，客户服务需求因人而异，并且服务的执行大部分是利用本地资源提供的，而且服务提供大部分是基于人工。所以我们经常听到的一句话是“服务就是人的行业”。但现在情况不同了，随着互联网普及，客户与企业之间具备相同的信息掌控力，企业提供的产品和服务必须让用户有更多选择权。所以企业必然会在开放式的创新环境中，从转型咨询、管理流程、运营流程到支持流程等各个方面满足不同用户需求。

　　因此，我们并不是只有管理好人就可以做好服务的。真正的服务产生价值是通过最简单的工具发掘企业可重复使用的资产，使企业提供的服务更加标准化、更稳定。这就给我们的管理提出挑战。

　　毫无疑问，在全球范围内，IBM在不同的地方、不同的国家有很多资源，但问题是，我们如何挑选出资源去贴近客户。所以我们将不同合作伙伴、不同客户、咨询机构还有各种角色都纳入我们的“创新智囊团”。这样可以带来更多商业灵感。同时，在多样化的商业灵感中，我们会大胆选择，通过IBM完善的硬件系统和丰满的软件集团所提供的中间件工具，在研发中找到满足商业灵感和需求的方法和解决方案，让合作伙伴解决问题的方式简化，这就很好地提高了我们资源利用率和对客户需求的响应和

执行力。

　　《商务周刊》：按照您的解释，服务创新的过程就是将客户和行业需求不断整合，为客户的创新与发展提供标准化的提高效率的工具。然而面临多样化的客户需求，以及多样化的创新“灵感”，我们怎样理解标准化？

　　张烈生：现实情况下，纯粹的技术并不能给企业竞争力带来太多提升。现在的趋势是，技术必须在与商业流程集成的过程中才能创造出价值，所以越来越多的企业必然会关注那些标准化的提高效率的工具。通过对全球CEO的调查已经证明，IT与业务更有效结合起来，对于企业的创新将是非常有利的，这种创新可以体现在业务模式中，可以体现于运营效率，更可以体现在竞争力提高。

　　这就要求我们根据市场需求和不同用户的商业灵感，进行服务产品设计，而不是像过去一味地根据自己的能力来设计服务。

　　事实上，服务标准化的意义需要精简的产品组合，既包含了服务产品化，又包括解决方案形成的组合。这样，当我们把更多商业灵感变成标准化的服务产品，就必然会为更多企业提供管理更有效、客户更得益、成本更低、效率更高的产品组合，这也是IBM与对手的服务方式的不同。所以中小企业解决方案、针对某些行业的解决方案以及新兴的商业机会，这些是我们必然会关注的市场。

　　当然，产品化和标准化的思维并不是机械不变的。现在创新的主体本身就超越了公司和地理的界限，所以标准化的另一层含义就是从整体公司发展的战略周期思考问题，通过对服务产品化的管理，可以针对不同阶段的服务产品做不同的处理，成长期、成熟期、萎缩期的服务策略会各不相同。对于那些处于从成长期到成熟期发展的产品，这些产品组合会给整个服务业务带来稳定的业务收入，也是我们关注的重点。同时，对那些处于成长期的商业灵感，我们会把服务作为一个标准化的部件。这样的部件经过集聚后，最终会镶嵌在对客户的服务解决方案中。

　　《商务周刊》：您曾经提到过IBM将为更多企业提供标准化的创新平台，这样的平台将给企业发展带来怎样的变革愿景？

　　张烈生：现在不同企业向客户提供服务时，通常是提供一种集中式的服务体验，所有用户以及企业内部每个运营环节的掌控者，都希望在一个屏幕中找到与自己相关的所有信息，然后再“自助式”地选择自己需要的服务。今天已经很难想象一个用户奔波于不同超市之间选择所需要的商品，或者金融用户在需要外汇交易、信用贷款、固定存款等多种交易方式时，分别设立不同账户去完成。

　　所以，服务产品需要提供的是一种整合式的提高效率的工具，为企业决策提供参考。1990年代强调多元化扩张的中国大型集团公司，一般都实施按不同业务主体独自经营的事业部管理形式，各事业部自投资金建立信息系统的情况屡见不鲜。但是集团各业务群之间缺少联系，随之产生的问题是，当不同业务主体加速集聚整合自己的数据时，却不能推进同一企业内部的事业部业务间彼此协同与合作。

　　这就说明，纯粹的业务层面的数据整合，并不能增强决策者与业务参与者对信息资源的整体掌控力。这样，IT系统本应产生的效率被内部割裂的数据系统稀释掉了。

　　2000年之后，在开放和变革并存的市场环境中，从失败的多元化战略中自省过来的中国企业走向集团化重组。在集约的集中式经营战略中，中国企业赋予企业IT系统新的使命是：对内，完全打破数据割裂导致的“业务孤岛”，使不同业务团队无间合作；对外，则是通过数据标准化的业务流程，实现与更多商业伙伴的业务协同，并在广泛的价值链中寻求共赢。这也是开放式创新的意义所在。

　　所以，服务产品化说到底是优化的流程促进了内部知识共享，也使企业内部资源消耗不会随着高复杂度业务的增加而相应增加，通过有效的服务流程重组，内部形成集中的业务运营。对外则是帮助企业以“组件化”的思维对企业价值链进行重构，促进商业伙伴之间实现应用数据群标准化、模块化，当越来越多的企业具备共同的渠道能力，企业之间出现类似的组织时，企业完全可以寻找那些在某些领域专业能力更占优势的合作伙伴，最大限度实现企业外部价值。

　　这样，在理想的愿景中，数据整合为起点的服务产品，最终会使企业作为运营主体形成以人为主体的信息无缝连接。不管是处于不同地域的员工、用户或者商业伙伴，在及时响应的数据传播环境中，精准地提取那些被授权使用的、整合式的分析信息，实现整合式数据管理带来的商业价值。