杨元庆：坚持就是胜利

　　“国际化不是为了国际化而国际化，而是要通过国际化建立自己的核心竞争力。”

　　文/本刊记者 尹生

　　如果说一年以前人们评价杨元庆时，还出于对其并购勇气的佩服而给他加分，那么一年后的今天，他必须拿出实实在在的数据为自己说话了。

　　现在的情况怎样？当初曾经被并列为中国企业通过跨国并购“走出去”的三个典范(TCL收购阿尔卡特和汤姆逊、明基收购西门子手机、联想收购IBM PC)，现在只剩联想一家还在全力坚持，另外两家(TCL和明基)都先后宣布失败或部分失败。

　　数据可以作证。自联想集团(0992.HK)在2005年第四季度(2006年1-3月)破纪录地亏损9.03亿港元后，已经连续两个季度保持了正的利润，且同期营业额也自并购发生以来出现了连续两个季度高于市场平均增长率的增长。去年联想同IBM PC刚刚完成合并时，新联想的整体市场份额为7.5%，今年同期上升为7.7%，在7-9月这个季度则上升到7.8%。

　　据此，杨元庆对《中国企业家》宣称，“联想已经走过了整合过程中最艰难的阶段，并且呈现出良好的增长势头。”而摩根斯坦利执行董事Viktor Ma在今年8月接受《中国企业家》采访时就对此表示了赞同，他甚至认为联想的整合要比当初HP对康柏的整合“快多了”。他的依据是，“它(联想)有计划地达成了所有目标，每个步骤和我们的预期都是一致的。”

　　曾经反对过并购(但后来被杨说服)的联想创始人柳传志也对杨在过去一年的成绩表示了满意，他认为这与杨在过去一年做的四件重要的事情是分不开的，“他主持下换了原来的CEO，这是一个高难度的动作，但结果公司内部和外部都没有发生很大的动荡；其次是以他和阿梅里奥为核心，组成了新的领导班子，并真正形成了一个核心；三是和CEO一起制定了重点战略，且具有可操作性(强化供应链，推广双业务模式，提高运营效率，加速品牌建设)；四是中国团队在中间发挥越来越重要的作用。”

　　为了做好这四件事，杨顶住压力大幅提高了管理层的薪酬，以减少同行业竞争者的差距，同时还完全支持从戴尔过来的新CEO阿梅里奥的工作，并从戴尔挖来了数位关键人物，同时为这些从戴尔来的经理人提供空间，全面学习其国际运营的经验。

　　从角色上看，杨目前是公司的董事长，其工作重心主要是公司大政方针的制定上，比如公司战略、技术方向、业务模式以及新业务、新市场的拓展等。但这并不妨碍他在获得阿梅里奥支持的前提下，前往德国领衔双业务模式在当地的推广——他的计划是，如果能在德国推广成功，也一定能将其成功推广到整个欧洲和北美市场，那样联想就能彻底打破目前市场上的主要质疑，即联想在欧美等主流市场上没有进展。现在看来结果还不错，在试点开始后的一个季度内，联想在德国的交易型客户营业额收入增长了40%，整体营业额增长了25%。

　　不过，联想离真正的成功可能还有一段距离要走。Viktor Ma认为判断其成功的标准是，“总体营运利润率比戴尔稍低但比全球平均水平要高，在4%-6%的区间，估计2008年可以达到预期；其次，全球市场份额要达到10%，预计2007年底应该能见到效果。”目前其整体利润率约为1%，中国业务利润率为5.7%。

　　“这样的一个变革是痛苦的过程，是一个需要耐心的过程。希望大家能够对我们的管理层保持足够的耐心。”杨元庆对《中国企业家》说。