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柳传志与时俱进的秘密

http://www.sina.com.cn  2006年12月18日 15:25  《中国企业家》杂志

  “我希望自己的下一个角色,就是一个愉快的老头。”

  采访/本刊记者 申音 尹生

  文/本刊记者 尹生

  作为中国第一代企业家的代表,他提出的“贸工技”路线不仅将联想从中国科学院下属的一个院办企业发展为今天横跨PC、IT服务、风险投资、房地产、并购投资等五大领域、年收入超过100亿美元的投资控股集团,还成为数以万计的中国企业走向成功的大道——在一个由计划转向市场的特殊时期,这个主张先做贸易(以积累市场经验和资金)再向技术等附加值高的环节提升的思路被证明为是企业生存壮大的最佳战略选择。

  如果仅仅停留在这一步,或许联想和柳传志本人都已经像很多曾经风光一时的企业和企业家一样,成为一个历史性的话语;更为严重的是,“贸工技”所形成的路径依赖也可能因此成为一个阻碍中国企业持续做大、走向国际和自主创新的替罪羊。

  但它和他都没有。当市场经济在中国初具雏形、各种规章制度日益完善,而与国际接轨的趋势也不可阻挡时,柳传志以惊人的自觉做出反应:一方面果断从曾经创造辉煌的制造业一线撤退,把公司交给杨元庆等更有冲劲的年轻人,让他们率领公司完成向国际化、技术研发等高附加值环节的转型,一方面投身投资行业,利用自身的经验和资源来培育新的机会。

  也正是从这时起,作为第一代企业家代表的柳传志开始向新一代企业家转型——其特点是更加注重各种能够让实现企业基业长青的因素,比如技术研发、国际化、资本市场、人才激励机制等等。

  或许,这些正是“柳传志”这三个字长盛不衰的秘密所在。而这一切正好应了一个很时髦的词:与时俱进。从这种意义上看,柳传志便首先是一位环境感知的大师,其次才是一位受到广泛尊敬的企业家和投资家,他也不仅是一位代表过去的企业家,在他身上也体现着未来典型的企业家身上所应具备的元素——尽管联想集团的国际化离最后的成功还需要克服一些困难,并且评价他作为一个投资家的成绩现在也还为时过早。

  对这样一位企业家而言,由其自己对20多年商旅生涯进行总结和反思所产生的精神财富的价值,最终可能要远远超过他领导的企业所创造的经济财富的价值。在同前汇丰控股主席庞约翰、前中国网通CEO田溯宁一道被全球最大的私人股本基金KKR(Kohlberg Kravis Roberts)聘为资深顾问的第二天,柳传志接受了《中国企业家》的采访。在这次采访中,柳以他一贯的坦诚谈到了其过去20多年的经验、教训、遗憾,商业理念与模式的变迁,国际化的体会,并对企业家“原罪”、时下最热门的“企业社会责任”等等话题,发表了自己的观点,此外,作为一个62岁的老人,他还谈了一些他退休后的生活设想。下面就是他和《中国企业家》的主要对话内容。

  《中国企业家》:您这20多年的商海生涯主要经验是什么?

  柳传志:我这些年一直都在做这样的事,制定一个比较高的目标,分成阶段,每个阶段又分成许多子目标,然后一步一步脚踏实地把这些目标实现。(沉思片刻后)平常我的谈话都围绕这些:别把长跑当短跑;要有理想而不理想化(要树立远大的目标,并且根据实际情况分成若干阶段实现);退出画面看画(牢牢记着根本目标);一眼看到底(也是要把目标牢牢记住);要把土夯实。具体怎么总结,你们帮我做吧。

  《中国企业家》:那是什么动力引导您这些年前进?

  柳传志:最初就是为了实现自我价值,(在中科院)憋得太久了,希望看自己能做得怎么样,那时重管理权而轻所有权,后来中科院实行一“院”两“制”,鼓励高科技产业化,这又成为我的理想,再后来就想着要为民族争光(1994、1995年),要打败国外企业,分拆后从制造业到投资业,现在希望实现产业报国的理想。

  《中国企业家》:为了成功,期间有没有和环境妥协过?今天回想,有无为这些妥协后悔?

  柳传志:成功需要妥协。在加入WTO之前,在把计划经济部分转向市场经济时,老的政策规章不适合生产力发展的要求,但它存在着,违法的事情本身有的时候就是符合形势需要的,如果你完全按照它的规定,企业也就不能发展了。比如1987年的时候发奖金,当时凡是奖金超过月工资的3倍,就交300%的税,我们后来采取了“和稀泥”的做法,没有交,要不然公司没法发展(声音渐渐大了起来),但后来还是被发现,被罚了9万多,87年做的,88年被发现。我没有感到什么惭愧的,因为没过几年就变成所得税了。

  还有就是人民币与外汇的关系:当时规定是必须到换汇机关换,但国家不给,就形成了黑市,于是我们必须倒换,来进口元器件,但是必须买,国内没有,必须到黑市换。我们如果不买走私的元器件就没有,但当时是买私等同于走私,(1991年前后)被发现了,被罚了300多万元。但是心里觉得不公平。还有一次1987年,海淀物价局,说我们汉卡定价过高, 要罚我们100万,当时的100万和90年100万不是一个概念。后来我们再三解释,后来请来请院里领导出来协调,还是被罚了40万,当时我的其他同事气不过,一定要召开新闻发布会,把这个事情公开,被我拦住了。没有是么不讲理不讲理,我现在对这个事情还耿耿于怀,它不抓四通,科海,等,因为四通是他们的亲儿子,后来胡昭广(前北京控股董事长)办开发区后,就一视同仁了。要是理想化,你就要讲理,告状,最后企业就不用干了。他采取的是元器件价格乘以两倍或三倍,但对人本身的创造却不考虑,包括企业家的作用。这个妥协很成功,我的行为不要太出格,不为个人谋利益,而是为了企业。

  还有一个妥协是当时办香港联想时,我们跟投资者有妥协,后来公司做大了,我们的话语权大了,也就把公司买回来了。

  归根结底是要牢记大目标,把企业办起来,到达目标的途径可以有不同。我的妥协总体还是成功的。多数的企业家垮是不适应大形势,环境变了不适应环境变化,比如最近汇率变了,再是行业变了,比如胶卷。华录也是受到DVD冲击,四通打字机,再是竞争对手,比如大的国外竞争者进入。应变能力不够表现在一是制定不出正确的战略,二是没有很好执行。

  《中国企业家》:这种妥协在后来很多被作为企业家的“原罪”而加以清算,您如何看待这个问题?

  柳传志:的确有很多企业曾经利用当时的形势发了一把,但也有一些把钱存下来,洗手不干了,现在又找到了新的正当的机会,有的花掉了,或者用在不正当的地方。我还记得1992年前后,联想搞广东惠阳工业园,当时正是卖地高潮,当时很多的房地产开发商大发了一笔,但今天只有极个别还活着。

  我建议国家不要再去找第一桶金的问题了,现在还在说“原罪”是不合理的。像联想这样完全凭着自己的知识去发展到今天的少之又少,都要走我们一样的路,那企业别做了,况且即便是我们也有妥协的时候,也有不干净的时候,要追究起来那没有企业是好的了,所以不应该再去追究第一桶金是怎么来的,而是看它把这些钱用到了是么地方,要追究也应该有个时间点。

  《中国企业家》:您觉得这个时间点定在何时比较合理?

  柳传志:我觉得准备加入WTO前后是个时间点(把计划经济转向市场经济比较走入正轨的时间,也就是97、98年,当时是中国决定要加入WTO前后),之前的全部清零了就是。

  《中国企业家》:“贸工技”在联想在早期发展中起到了重要的作用,现在您是如何理解这一路线的?

  柳传志:它在当时的阶段非常重要,指的是一个科研企业,它自己有科研的底子,但并不是从一开始就从科研入手,它还是要从贸易入手,因为它没有资金,对市场也没有什么概念,只得先做点倒买倒卖的事情;现在市场成为一种常识,也有了风险投资公司提供资金,另外有专门的职业经理人来帮助科研工作者管理,因此可以一步直接进入主题——现在我是通过投资在做技工贸。

  《中国企业家》:您什么时候会完全退下来?还是会像王永庆一样一直干下去?

  柳传志:我总是要一步步退下。我的理想是把联想办成一家没有家族的家族企业。家族企业有很多不好,但好的大于不好的,它的事业有人继承,国外的经理人制度在事业心上不如家族企业,但家族企业不好的地方是任人惟亲。我希望结合它们两点,让接班人把它当事业来接。现在的5个年轻人都认为联想是个事业,接下来是如何从架构和规则制度上去激励他们。

  我现在还不能退,还没有完全实现这点,后面还有动作,比如法人治理结构,股权关系,我现在在这个公司里有2%点几,杨和郭有一点,但其他人还没有,我希望要四五年实现。

  但我绝对不会学王永庆先生。我曾经说过,如果联想需要我我也需要联想时,我会继续做,但当只有我需要联想而联想不需要我时,或者别人比我做得更好时,我会退下。

  《中国企业家》:对接班人固然可以要求事业心,但在今天职业化和国际化的环境下,如何还能要求员工也具备事业心呢?比如我们采访现在Thinkpad的经理人时,他们还觉得工作只是工作,上升不到事业的高度。

  柳传志:这的确是个问题,我也没有想出办法。当一个企业的文化成为一个跨国公司的文化时如何去解决,我也没想好,控股和其他公司可以把产业报国当作理想,但联想集团如何去做,还没想好,但在联想控股必须是铁打的营盘,在联想,这些人他们一个阶段可以把你作为一个实现自己的阵地,但你要把他们完全扭成跟你一样,是不现实的。如果也要变成这样,联想是不是就变成一个二三十年的公司?联想集团目前的问题是,先要把这个公司做好,但未来能不能成为中国企业国际化的榜样,还必须看中国人在里面是不是起关键性的作用。

  《中国企业家》:现在社会责任已经成为一个热门话题,您个人对什么样的企业是好企业是如何看的?

  柳传志:我有两重标准,一是能否做大,二是能否做长。不要环境一变就不行了,而环境的变化是必然的,你如何提前把问题看清楚,然后反应,这还是要像我说的,要有一个好的管理班子,三要素,预测到什么时候冬天会来,并提前准备棉袄,加固房子,即便有偶然发生,也能很快变通。像联想集团,在国内市场还在成长时就走出去,联想控股在联想集团等IT业务还不错时就已经开始投资新的产业,都是这个道理。

  从社会责任上讲,我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品,认真交税,把客户服务好,公益只是一种社会润滑剂,主要责任还在政府,需要与经济改革配套的社会和政治改革,不能把社会责任上升为主要的企业责任。

  最近一两年有一些观点出现,比如不分青红皂白的谈两极分化,企业家致富和有些人不法的赚钱是两个概念,企业家每赚一分钱,相当于为社会赚10块钱,他需要交税,还解决就业,按道理这应该是受到鼓励的,真正解决问题的是,释放生产力。当前各种问题搅在一起,说不清楚。不能把希望全部放在企业家多做善事,中国的税收已经很高,每年GDP十四、五万亿,税收三四万亿,哪个企业的收入与利润比例有这么大?希望国家用好税,做好社会改革。中国的很多税都用在了给金融系统补窟窿,还有大量的公务员需要养。当然,我觉得企业家做一些善事也是应该的。

  《中国企业家》:您觉得您和杨元庆等年轻人之间有哪些不一样的?在过去的一年中,你和现在的联想集团的做事方式上是否发生冲突?

  柳传志:很多年前我、元庆和王晓岩去听一堂课,主题是业务与人的关系,在回答一些问题时我发现他们我和我不一样,比如要到达墙的那一面,他们是坚决主张钻墙的,直接达到目标,我就要平衡,因为墙也是我的,我会先看看有没有门,即便没有,也要分情况权衡得失,可见他们相对把事情看得更重一些。但这些年他变了很多,2004年领导的变革很成功,现在要和不同文化背景的人合作。今天谁也怨不着,他们当时都是最主要主张收购的,所以现在的煎熬必须认了。

  冲突肯定有。比如联想非常强调务实,老联想的员工在接受一个任务时,会认真谈清楚边界条件,真做不到时,没话可说,但在制定一个目标时非常慎重;而一些国外的员工,不管什么任务先答应,完不成时再改任务,有时要改两三次,而这种做法在国外也被认为很正常。

  《中国企业家》:您感觉杨元庆在过去两年发生了什么变化?他主要做了些什么事情?

  元庆本身是一个非常强调实战的人,现在CEO非常支持他去做事。他们原则上董事长管整体战略,CEO管执行,但由于他们关系很好了,现在CEO也支持他下去管理一些具体的事情。联想今年很成功的就是把中国的销售模式在德国试点非常成功,接下来还打算把这个成功经验推广到欧洲和美国,元庆亲自督阵,CEO也很自豪,到处说元庆做得很好。这个新CEO胸怀很宽广。CEO也对战略方面也表示意见。但有冲突时,最后由各自的权责范围解决。

  他们定了四个战略:一是解决供应链问题,原来IT系统支持不到位,二是销售模式,原来IBM只会销售大客户,三是台式机,原来IBM只把它当成搭售,亏损很大,四是品牌建设。前三条现在很着急,二、三条现在已经取得了很大的进展,主要是中国团队在中间发挥了作用,元庆去德国不是他的偏爱,而是这些是他的主要工作,需要他。过去一年他主要在把班子的领导核心建立起来,以他和阿为核心,更换原来的CEO,这是一个高难度的动作,但外面和内面都没有发生很大的动荡,尤其是一个混编式企业,难度更大,其次是和CEO一起制定了重点战略,且具有可操作性,三是中国团队在中间发挥越来越重要的作用。

  《中国企业家》:有些前联想集团的高管,为了联想的事业打拼多年。在联想集团国际化之后,他们的位置被一些海外经理人所取代。你怎么解决他们的问题?这对联想有何影响?

  柳传志:新联想集团的高管不能用原来的,必须用国际化的,他们的确是因事业而来,但现在因为企业发展需要调整他们,得给他们一个好的降落伞,他们做了贡献和牺牲。新的班子必须有新的要求,不能完全要求他们按事业去做。降落伞主要是物质的。我主要是把这个概念在董事会上表达清楚,中国联想人进入国际,凡是做出牺牲的,必须做出考虑。他们是一个很规范的结构,薪酬委员会是由GA(投资联想的两大国际PE基金之一)的一个人在负责,我只能提,说多了不合适。

  亚洲公司国际化成功的,大多都是本地人占主导。但我们认为企业利益是第一位的,再次才是如何成为大股东,要不自己做不更好,但本来就是自己做不好才请人家来的。元庆就能以非常大度的态度和新CEO合作。

  国际化首先是把业绩做好,该吃亏就吃亏。但有些人可能没有想通。我亲身经历的是三星收购美国的AST,联想是AST最大的代理商,它在中国比当时的康柏都做得好,联想决定它的成败,南韩人大摇大摆来,根本不把美国人放在眼里,最后人都走了,什么都没有留下。

  《中国企业家》:请列举您过去20多年所做的最主要的三件事。

  柳传志:一是解决在与国外企业竞争中占了上风,在国内PC业中保留了中国企业,二是总结了一些管理理念,培养了年轻人对这些理念的认同,接班也很顺利,三是股份制改造。

  《中国企业家》:您最大的遗憾是什么?

  柳传志:我在大学时学的是俄语,不是英语,这是个大问题,不然的话,我还可以插上飞翔的翅膀,这弄得在很多时候有点劲没处使的感觉。

  《中国企业家》:最深刻的教训呢?

  柳传志:我在办分公司时是有教训的,最初办分公司时,文化没成型,财务制度没健全,一些年轻人进来后抱成团,最后出了事。所以后来我非常强调管理三要素,注重企业基础管理。

  《中国企业家》:最后您能描述一下这些年您的角色的变化吗?

  柳传志:最初是科研人员,后来是企业工作者,现在是投资工作者,接下来我希望自己的角色是一个愉快的老头(笑,调整姿势)。

  《中国企业家》:能具体描述一下5年后您理想的日常生活吗?

  柳传志:我可以去他们(指了指一旁的联想公关人员)家里做客。另外,现在我在学打高尔夫,虽然打得不怎么样,但五年后没准就打得不错,这样进步是一种快乐,打得很好也是一种快乐。还有我对中国画一直也是搞不懂,因此我想学一学如何欣赏中国画,可以有人能系统给我讲一讲。休闲型的旅游也不错,躺在三亚的海边,游泳,看书。那时可能儿子的儿子就已经很大了,和他们玩也是乐趣。我觉得有意思的事情很多,只不过现在精力还顾不过来。我说这话是真心话。

    新浪声明: 此篇为精编网络版,欲知更多内容,请参见中国企业家网站
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