2006年全球最吸引眼球营销人物

　　诺贝尔和平奖得主尤努斯：银行家更是营销大师

　　文/于龙飞 来自《成功营销》

　　银行业是一个从来都不缺乏竞争的战场，银行界的精英们为了在有限的“市场蛋糕”中争取最大的份额，无不是“八仙过海，各显神通”。但同时银行界又是一个“英雄缺失”的舞台，充分的竞争却鲜有异军突起的亢奋！但如今这个遗憾已经被一个来自孟加拉的农村银行创办者所终结。

　　今年，尤努斯这个来自孟加拉的农村银行的银行家，成为了首次获得诺贝尔和平奖垂青的商业人士，短短的30年创造出在孟加拉46620个村庄中建立1277家银行，服务639万借款人的骄人业绩。在银行业整体没有“质”的突破的年代，尤努斯是如何“开创蓝海”，在短短的三十年中创造奇迹的呢？通过探究农村银行的创立和发展的整个过程，我们发现这绝不是一次理论创新的胜利，而更像是一次营销的成功。奇迹的导演者——尤努斯，不仅仅是杰出的银行家，更是卓越的营销大师！

　　有效需求的把握

　　尤努斯敏锐的洞察力让他发现了巨大的市场需求，并且果断地把握它。1976年走访孟加拉大饥荒的贫困家庭时，尤努斯发现由于传统银行家的保守和对利益的追逐，竟然没有一个适合农村贫苦人民的银行信贷服务，以一个营销者的敏锐嗅觉，站在社会责任感的高度，尤努斯断定这必将是一个潜在的有着巨大需求的市场。这个准确的定位为今后农村银行的快速成长奠定了坚实的基础。

　　产品和渠道的超越

　　对市场需求的准确定位之后，尤努斯也在产品的特色上下足了功夫。例如，尤努斯首创无抵押贷款的模式，使穷苦的借贷者“贷得起”款，这是充分考虑了目标客户的特点而推出的十分有针对性的服务，并且充分地与其他银行的“有抵押”贷款区别开来。另外为了与传统的大额信贷相区别，尤努斯根据农民借贷的特点开创了“小额信贷”的先河，与其他银行的相对“大额信贷”区别开来。这种差异化策略在帮助农村银行避免来自传统大银行的同业竞争方面功勋卓著。

　　尤努斯在银行渠道的布设方面也是显示出大师的智慧。尤努斯充分认识密集而强大的渠道网络在为客户提高便利从而争取最广泛客户的功用，短短的时间内就在46620个村庄建立了1277家银行密集的渠道网络，除此之外，更加令我们称道的是他在渠道网络的维护和稳定方面的艺术。这个营销大师首创“支持小组的模式”，使分散的客户以一种集体的形式与尤努斯的农村银行捆绑到了一起，一方面降低了银行还贷的风险，另一方面这种方法对渠道的稳固和客户群的稳定意义非凡。

　　服务再领风骚

　　尤努斯似乎是一个可以面面俱到的大师，因为他对服务在整个营销过程中的深刻理解，并且对这一理念的彻底贯彻让我们得出这样的结论。银行业怎样为顾客创造最优质的服务？传统银行为此做出了不懈的努力，例如引进排队机，为客户减轻排队烦恼。但是尤努斯却做到了极致，他开创性地提出并实施了银行职员上门服务的概念。这个概念的意义一是使客户获得了更大的便利，二是解决了穷苦客户怵于进银行的心理问题。

　　对农村银行创立和发展过程的简单剖析，我们可以断定，这样的成功绝对不仅仅是一次银行理念的创新，光有创新还远远不够，尤努斯对营销理念的深刻把握和实施扮演的作用更为重要，所以我们不仅称尤努斯为杰出的银行家，而且给他授予了营销大师的桂冠。

　　沃尔玛CMO John Fleming：

　　从低价到时尚

　　文/《成功营销》记者 唐曼曼

　　据说世界零售业老大沃尔玛花了19年的时间，才让全球消费者记住了它“天天低价”的形象。但2005 年John Fleming出任沃尔玛CMO以后，却开始着手针对大众高端消费品的“高价”策略，并且在2006年度加速沃尔玛的这一巨大转变——脱离“低价”。

　　事实上，John Fleming执行由低价到高价策略的转变是形势使然。沃尔玛的经营理念一直遵循低价原则，而这种优势正在逐渐丧失，2005年大部分时间，美国沃尔玛旗下店龄超过一年的超市，其销售额增幅都不足4%。

　　利润空间的下降、竞争对手的促销导致沃尔玛低价优势很容易被取代。加之，低价导致的压缩成本难以避免地降低了供应商利润，对员工要求苛刻，这些负面新闻曾一度让沃尔玛成了一个乱糟糟的代称，甚至让顾客因为在这里购物而充满罪恶感。另外，由于美国大众收入的下降，他们更需要消费一些低价格的“时尚品”，这些因素为沃尔玛提供了一个转变的机遇和动力。而John Fleming正好担当起了这个变革的使命。事实证明，John Fleming成功了。2006年《世界品牌500强》中，沃尔玛的排名从2005年的第九名上升到第二。

　　平民人群中的高端需求

　　对于沃尔玛来讲，以前的天天低价策略针对的是平民阶层，利用低价吸引这些顾客。John Fleming未到沃尔玛之前，曾经在沃尔玛竞争对手Target零售点工作长达19年之久。不同于沃尔玛，Target专注做高端消费品，相对于沃尔玛的平民策略，Target更注重高端细分市场上的盈利，它的顾客定位明确而且具备更高的消费能力。形势的转变给了John Fleming带领沃尔玛尝试Target销售理念的机会，因为平民化的销售不能给沃尔玛带来较大的利润增长空间。

　　John Fleming的这一转变并非置其主要目标客户群——平民消费人群于不顾，而是引导平民消费中的时尚选择。和代表时尚的《Vogue》的两年签约以及在少女杂志《Elle Girl》上登广告，并且和一些受欢迎的流行歌手签约，正是选择了平民中最有可能高消费的人群——年轻和时尚一族。利润由低到高的转变，无法依赖斤斤计较的家庭主妇，只有年轻和时尚一族才可能花更多的钱，去购买附加值比较高的商品。仍然是针对平民这个消费群体，而不是突兀地转向贵族消费者。发掘已有消费人群的新需求，既不会彻底丧失原有的消费人群，还能为沃尔玛以后向更高端消费群转变平稳过渡。

　　注重个性的营销策略

　　在现有的消费者基础上，如何贯彻时尚的概念，如何贯彻流行的概念？即使是在平民中，也有追求时尚、个人品味的需求，而个性的力量被John Fleming极其看重。大众消费品很难获得高附加价值，而对于零售商来讲，提高商品价格的一个好方式，就是提高消费者的满意度，从而增加商品的附加值。John Fleming选用了增加商品个性，具备个性的商品相比千篇一律的大众商品，更容易让消费者自愿掏出更多的银子。

　　在沃尔玛的广告中，开始倡导“自由自在”、“随心搭配”，鼓励学生以自己的口味装点宿舍，用个性来诠释时尚。例如其中的Toyland，也开始更加注重玩具的个性，以此来吸引需求不同的儿童，满足更多的消费需求。

　　无论是时尚，还是个性，都让消费者在得到商品的同时，更提高了满意度，这些都为沃尔玛提价提供了可能性。时尚、个性的商品，加上沃尔玛原有的便利、花费时间少的优势，John Fleming让沃尔玛转变得如此顺畅而自然。

　　YouTube创始人查德·赫尔利、斯蒂夫·陈：

　　大众娱乐的胜利

　　文/《成功营销》记者陈亮

　　在YouTube上你能找到大众关注的焦点事件，还有知名的娱乐片段以及网民自娱自乐自拍的视频短片等。如今在美国，当人们想如看电视那样上网观看视频画面时，他(她)会说：“YouTube一下”。

　　这家由三位PayPal前员工创建的成立只有20个月的视频网站，在2006年占据了全球互联网视频领域46%的份额。据统计，YouTube世界范围的流量平均达620万人次/天；而在美国就拥有160万人次/天的平均流量。今年10月，搜索之王Google以16.5亿美元的天价将其收购。

　　作为YouTube的CEO，查德·赫尔利(Chad Hurley)和他的合伙人斯蒂夫·陈(Steve Chen)，远没有Google创始人“把世界变得更好”这样的鸿鹄之志。收购当日，这两个20多岁的年轻人将自己摄入镜头，让全世界都看到他们难掩的喜悦。视频画面因手持摄像机而不断摇晃，他们则滔滔不绝地讲着继续为用户“开发最创新的服务”之类的话，也许正是这样的平民性格才会创造出YouTube这样颇受草根大众喜爱的社区性网站。

　　大众娱乐新方式

　　如今，许多美国网友每天至少花一个小时泡在YouTube上。在YouTube上面用户可以找到自己期望的一切，简直就是一个视频版的Google，人们在上面通过标签(相当于关键词)可以了解今天和过去发生的一切。

　　这一切的开始，是在一次PayPal前员工的聚会上。当时，大家在抱怨很难分享自己拍摄的录像，Chad Hurley和Steven Chen以及另一位PayPal的前员工开始留意这个机会，到2005年2月，他们三人创建了YouTube。

　　深谙技术的Steven Chen和美术科班出身、富有创造性的Chad Hurley真是完美的组合。其前任雇主PayPal的斯托普尔曼评价道：“这种组合使他们既具备比较软性的元素，如迎合网上人群的喜好，又拥有技术实力。”

　　创始之初，Chad Hurley和Steven Che的想法是，让大家可以在YouTube上面交换自制的录像。可是从一开始就有人将电视节目和电影的片段贴在上面，YouTube成为了美国免费的录像图书馆，所有的人可以在上面任意选择他的所爱。它尤其吸引了年轻人的眼球，并几乎成为他们表达自己的一种方式。这个网站是允许人把录像上传到网上，交换、欣赏和评论的。纽约的泰勒说，YouTube完全改变了他的娱乐方式。

　　“便捷”、“好用”赢得消费者

　　YouTube的“走俏”，还在于该网站的“好用”和“便捷”。作为网站合伙人、同时兼任技术总监的Steve Chen，负责整个网站技术方面的工作。他是一个上手很快、能力很强的程序员，他曾因为解决了YouTube因网络流量急剧增长而导致的网络拥堵问题，并由此而成名。良好的“服务”，为YouTube扩大流量提供了技术保障。

　　YouTube使用的格式可以用无所不在的Flash播放器播放。此举消除了浏览者因没有最新版微软(Microsoft)、RealNetworks或苹果(Apple)的播放器而遭遇的窘境。这使博客(blogger)和其它人很容易从YouTube上抓取一个视频片段，并放置在自己的网页上，从而扩大了其视频内容的观众圈。

　　YouTube为网友提供了更好的搜索，他们可以按访问量、评价、播放列表和频道里的搜索量来排序结果；YouTube中有最高评价的和有争议的影片列表，如果知道一个影片有3000人次的访问量，500个绝妙的评价，这种感觉是很让人安心的。

　　Chad Hurley在YouTube被Google收购之后表示，他们将在Google的帮助下在互联网上建立一个新的视频内容模式和平台，抓住视频导入的联动新技术，而这将为他们赢得未来。

　　Nike全球品牌管理副总裁Trevor Edwards：

　　换一个角度看事物

　　文/《成功营销》记者 周蕊

　　今年，借助世界杯这个世界球迷的“节日”，Nike联手Google推出全新社区化足球网站joga.com，为球迷们提供了接触世界杯的平台。与Apple(苹果公司)合作开发的Nike＋iPod新款运动鞋，更是将运动与音乐完美地结合。该产品上市10周之后，销量就突破了100万大关！

　　那么，这些好点子从哪里来？很简单，就是要“换个角度看待事物(See Things Differently)，仿佛它对你来说是全新的。”Nike 全球品牌管理总裁Trevor Edwards一直向其领导的团队灌输这种思想，希望他们拥有一颗好奇之心。事实上，Nike的许多营销实践都贯彻了Edwards的这一“营销哲学”。

　　1992年加入Nike的Edwards是Nike足球战略制定的关键性人物，负责全球品牌管理的方方面面。Nike的品牌价值由1994年的4000万美元增至今天的150亿，这其中自然少不了他的智慧与功劳。

　　近年来，Nike与其死对头Adidas之间的竞争愈发白热化。Adidas加紧对Nike占优势的篮球商品市场渗透。足球世界的后起之秀Nike，对于Adidas在足球商品市场的市场份额垂涎三尺。今年适逢四年一度的世界杯，Edwards自然不会错过这次机会，同Adidas争夺球迷的眼球和钱袋。

　　由于今年的世界杯在Adidas的故乡德国举行，作为官方赞助商Adidas在各个体育场打广告时享有独一无二的特权，而且它还取得了美国ABC广播电视网和ESPN体育频道转播世界杯的独家广告播放权。

　　面对Adidas 在传统媒体上对Nike的全面封锁，Edwards及其团队独辟蹊径找到了同球迷沟通的新方式，与Google合作为球迷们创建了世界首家足球迷的社群网站joga.com。“joga”在葡萄牙语中的含义是“踢得漂亮”。球迷们通过网络社区进行交流，谈论自己喜欢的球员和球队、观看并下载比赛录像短片、信息等。

　　“我们不是从媒体的角度，而总是从消费者的角度出发，寻找同他们沟通的最好途径。” Edwards这样认为。Nike不仅仅意味着“鞋”，它还代表着喜爱足球的人们自己的社区，“joga是 Nike与顾客联系沟通的网络平台。”他说。

　　Edwards通过创建joga.com，一方面可以为Nike品牌创造一个更好的网络宣传机会；另外，还可以通过网络社区与其产品目标消费群体——年轻人保持接触，并收集顾客信息，而网络用户中占很大比例的青少年也是耐克用品的潜在用户。

　　JogaTV是一个虚拟网上足球电视台。JogaTV供球迷欣赏的足球系列影片是由Nike旗下足球明星联合制作的。影片中，球员们都穿上Nike新球鞋，这无疑强化了Nike的品牌形象和影响力。此外，球迷也可以在joga上自行上传和下载影片。

　　Edwards及其团队策划的这一“踢得漂亮”数字化营销活动得到了Nike全球品牌管理总裁Charlie Denson的肯定。他说：“通过JogaTV网络数字频道，球迷们观看的足球影片超过100万部，这连同joga.com极大地推动了Nike全球足球商品业务的发展。”

　　今年，运动领域的创新性产品非Nike＋iPod运动装置莫属。Nike与Apple合作推出的这款运动装置在北美市场上市10周之后，销量就突破了100万大关！这款运动装置在耐克新款Moire运动鞋鞋底内置了一个传感器，通过它能与Apple的iPod产品 Nano音乐播放器的无线接收器相互通信。

　　对于同Apple公司的合作，Edwards谈到“我们拥有一些共同的消费者”，而且多半Nano用户在跑步时携带播放器。“我们知道两家公司可以进行很好的合作。” 回顾Nike今年的新品和营销推广，我们不得不承认其创新与独到远在Adidas之上。然而，归根结底这营销实践背后的精髓和智慧却是Edwards所说的，“换一个角度看事物，永远保持一颗好奇的心”。

　　索尼公司CEO霍华德·斯金格：

　　誓将娱乐化进行到底

　　文/《成功营销》记者　崔看看

　　2005年6月，日本索尼公司经历了59年来影响最为深远的一次高层人事变动：霍华德·斯金格取代出井伸之，出任索尼公司首席执行官(CEO)，这是索尼历史上首次由外国人出任公司最高负责人。

　　如今，斯金格已经上任一年半，已将娱乐化的思维注入到产品的研发、设计与营销上，以重振索尼公司电子、游戏、通讯三大核心产品。目前，索尼产品的这种市场定位已经初步显现出了成功的迹象。对此，斯金格说道：“娱乐和音乐是被人们所喜欢的东西，索尼作为一家娱乐公司，要为消费者带来我们最先进的技术和娱乐体验。”

　　毫无疑问，索尼看中的也正是斯金格在娱乐业方面的突出成就，对于娱乐业轻车熟路的斯金格，已经开始推动索尼由技术内容为核心向娱乐内容为核心的方向转型。

　　主打“娱乐牌”

　　斯金格的显赫功绩都集中在娱乐行业。1997年5月，斯金格出任索尼美国公司总裁，2003年担任索尼公司副董事长，主要负责索尼公司的电影、音乐部门的业务。

　　出任索尼CEO后，斯金格确定了重点发展索尼产品娱乐路线的市场策略。例如，索尼公司加大了对电影领域的投资——《蜘蛛侠》和《蜘蛛侠2》获得成功；斯金格认为投资电影不仅是蓝光DVD推广的关键，而且还能为索尼新家用掌上型游戏机PSP提供内容。斯金格主打的“娱乐牌”，使索尼更加巩固了自己在音乐、MP3播放器以及电影、DVD播放器等领域的领先地位。

　　力挽狂澜

　　斯金格上任前的2004年和2005年财政年度，索尼全球业绩持续每年3亿多美元的大幅亏损，索尼作为消费电子市场领袖的地位一再受到挑战。其时，索尼公司的产品利润率已低于业界平均水平。“作为一家巨型公司，索尼有着60多年的传统。但我们不能让这些传统来束缚和妨碍我们。竞争在不断加剧，我们参与的所有业务领域的技术革新步伐也在不断改变，因此，索尼也要改革——产品娱乐性能的改革。”斯金格在上任的演讲中说道。

　　自斯金格上任并发布“重振电子业务策略”以来，索尼电子业务已呈现出稳定上升态势。时至2006年11月，索尼电子年营业收入为160亿美元，占全球电子业营业总额的64%。根据索尼公司2006年第三季度财务报表，索尼电子业务的销售增长了12.1%，其中最主要的贡献来自Bravia 液晶电视和索尼游戏机PS2。

　　娱乐化产品救主

　　2006年，索尼推出了高端Bravia液晶电视，其中Bravia的V系列液晶电视开发了HDMI纯数字信号接口。此外，Bravia还开发了世界上第一款有性别之分的电视，即在同一款电视上设计可供选择的男性和女性终端，来满足男性和女性在画面、色谱、观看视角、设计上的不同需求。加之他不惜斥巨资在全球进行的广告攻势，BRAVIA迅速夺回了被夏普、三星、飞利浦等抢走的液晶电视市场。2006年，Bravia在全球市场大获全胜，Bravia液晶电视已连续三个季度在全球市场位居销售额首位。

　　自第一代PlayStation游戏机上市以来，索尼掌上游戏机PS2在全球的销量达到了上亿台。目前，索尼游戏产品的销量虽然仅占索尼700亿美元销售额的15%，但却占9.5亿美元运营利润的38%。“PS3有望成为未来数字家庭的娱乐核心”，斯金格把眼光瞄准了未来的数字娱乐市场。

　　迪斯尼CEO罗伯特·伊格尔：

　　重新领跑数字化娱乐

　　文/《成功营销》记者 周蕊

　　迪斯尼公司在新任CEO罗伯特·伊格尔(Rob Iger)的领导下，今年的表现真是可圈可点，全年保持两位数的增长速度，尤其在影视娱乐领域风头更健。年初，迪斯尼电视《歌舞青春》中的原声歌曲，一度登上 Billboard排行榜首位，成为自1985年以来唯一一张能问鼎Billboard 的电视原声带。美国暑期档电影的最大赢家也非迪斯尼莫属，《加勒比海盗2》和《赛车总动员》分别以4.14亿美元和2.41亿美元分居总票房前两位，除了电影质量提高的原因之外，借助新媒体Myspace口碑势力针对目标市场的营销活动功不可没。

　　伊格尔还创行业之先，开辟了影视产品的蓝海。自迪斯尼与苹果公司签订下载影片销售协议以来，迪斯尼已经在iTunes上销售了50万份数字下载影视节目，预计今年全年销售额将达到5000万美元。

　　如此不俗的表现，让2005年9月甫一上任的伊格尔交出了一份漂亮的成绩单，今年5月以70亿美金高价并购皮克斯公司，更令迪斯尼稳坐动画龙头宝座。这种种成绩背后，我们看到的是一位高瞻远瞩的领导人是如何突破藩篱，拥抱而非敌视新兴媒体并且加以利用，从而出奇制胜。

　　影视产品数字化营销

　　上任之初伊格尔面临的形势不容乐观，包括电视、无线广播、音乐和电影在内的整个媒体业面临着数字化媒体的挑战。随着宽带互联网、无线电话网络和点播式视频等内容新分销渠道的迅猛发展，电视不再是收看电视节目的唯一渠道。

　　老辣的伊格尔没有像重蹈音乐制作多年前抵制内容新分销渠道的覆辙，而是巧妙地转动轮盘，让这些新兴数字化媒体为己所用，成为其影视产品的营销新平台。上任后12天，伊格尔便让业界同仁大跌眼镜，他宣布同意苹果公司在网上销售迪斯尼旗下的ABC广播公司电视节目，消费者能够通过苹果公司的iTunes网上商店下载其电视节目到iPod数字播放器里。

　　对伊格尔的行为，分析师是这样评论的：现在，是伊格尔的迪斯尼领跑了，他现在做的是媒体业最为大胆的。伊格尔希望迪斯尼在数字化媒体时代能领先一步。在迪斯尼与苹果公司达成协议后，国家广播公司和哥伦比亚广播公司等对手纷纷效仿。

　　迪斯尼的未来在于娱乐内容

　　之所以有这样的大动作是因为伊格尔相信，迪斯尼的未来在于娱乐内容。节目下载比发行DVD更有优势，因为它可以运用于所有电影电视节目，而且没有库存，没有运费，没有退货，也没有货架的问题。只要把一个文件给了苹果公司，那么销售就开始了。此外，根据节目数字产品的销售情况，迪斯尼还可以更准确地将资金投到那些能热卖的DVD节目上。

　　电视网络的前景明朗起来，节目下载成为影视产品的新蓝海，这都归功于伊格尔打破藩篱的创新思路：让消费者在希望的时间和地点使用迪斯尼的内容。“如果举步不前，并且依靠旧科技，消费者将从我们身边走过，”他说：“我不会让类似的错误发生在迪斯尼身上。我们不是科技公司，但是我们需要不断地接近它们。”

　　可以说，罗伯特·伊格尔上任的开局不错，另外，迪斯尼借阿纳海姆迪斯尼乐园开园50周年之机举行了大规模的促销活动，使其主题公园业务利润大增51%。然而，伊格尔在重塑迪斯尼这个媒体巨头过程中不可能一帆风顺，他只是迈出了第一步，未来的路还很长。

　　丰田营销副总裁Jim Farley：

　　本土化营销新诠释

　　文/《成功营销》记者 周蕊

　　近两年，全球汽车行业总体经营情况之黯淡可以用“惨烈”来形容，福特汽车连续8个季度亏损。通用汽车也在持续亏损，全球其他汽车公司多举步维艰。一片惨淡之中，唯有丰田汽车这边风景独好，延续近几年来的蓬勃之势，丰田汽车今年首度超越福特，市场份额跃居全美第二，仅次于通用汽车。

　　丰田推出针对美国新一代的Scion车大获成功，该车今年的销量由去年的15.6万增至17.8万。当年Scion品牌营销副总Jim Farley可以说是其成功的决定性人物之一。一年半前，他调职负责丰田品牌的营销战略、广告、销售规划、促销以及网络营销等业务，并于今年8月被提升为丰田汽车集团营销副总裁。

　　接手丰田品牌管理等工作后，Farley就开始重新梳理丰田品牌的营销，更加重视与顾客直接沟通的一对一营销上，以及顾客忠诚度的培养。今年，丰田将部分以往投入电视和纸媒广告的资金用于开展更多的一对一营销。在营销创新方面为丰田品牌带来了新气象。

　　文化认同，让丰田成为“美国车”

　　“我们需要从更深层面上了解顾客，就要从文化上了解他们，同他们建立情感上的联系非常重要。”Farley这样认为。如今，丰田的营销及推广活动甚至比美国本土的通用和福特汽车更带有浓重的美国色彩。今年，为了寻求载货卡车产品在市场上的突破，丰田汽车选择“音乐之路”开创新局面，对美国著名乡村音乐二人组合Brooks & Dunn进行为期两年的赞助。这主要是考虑到美国卡车或货车司机主要行驶范围多是乡村公路，音乐是他们漫长路途中不可缺少的伴侣，通过音乐，丰田可以让消费者从情感上、精神层面接受丰田。

　　在最有美国味的Nascar赛车，全美橄榄球比赛，令人惊讶的是甚至还有巡回垂钓比赛上，都能频频看到丰田的身影。如此不遗余力地向美国文化靠拢唤起目标顾客文化上的认同，丰田吸引了那些原本可能选择本土品牌的消费者，转投丰田怀抱。

　　个性化一对一营销

　　Farley对于一对一草根营销非常重视。他说，“你可以在每一场Nascar比赛之间做广告，但是这仍不足以让销量成倍增长，你需要同当地买主建立联系。”

　　然而，Farley认为,“只投钱开展活动还是不够。我的理念是活动应该具有创造性。” 今年，丰田汽车历史上耗资最大的Tundra卡车推广活动充分体现了Farley的这种营销理念。对于此次推广活动，他曾对美国《品牌周刊》说，“我们将整个营销活动分散开来，利用大众传媒让消费者知道Tundra是最好的货车，但让消费者惊喜的是众多小社区营销活动，这是真正的一对一营销。”Tundra会派销售代表前往建筑工地，钓鱼和打猎比赛现场，以及Nascar赛场等这些目标客户出现的场所，开展各种活动，同意见领袖一起对卡车买主进行一对一的营销。为此，丰田将培训24000名经销商员工，服务于Tundra顾客。一对一营销的另一好处是它使整个购车流程十分个性化，顾客可以用自己喜欢的任何方式去设计自己的丰田汽车。

　　据统计，丰田汽车美国市场10月销售量约达达19万辆，较去年同期增长13.6%。目前，丰田也正准备在美国新建两家工厂。业内人士预测，到2008年丰田将超过通用汽车，成为全球最大的汽车制造商。丰田汽车能否如愿问鼎全球首席汽车制造商宝座，Farley此番在Tundra卡车上的冒险能否延续Scion系列的传奇，让我们拭目以待吧。

　　福特汽车前总裁小威廉•克莱•福特：

　　失败者的游戏

　　文/《成功营销》记者 陈亮

　　今年9月，美国第一大工业家族的第四代传人小威廉·克莱·福特(William Clay Ford)自动交出了执掌了五年的福特公司帅印，黯然离去。他在福特公司内辗转经历过17项职位的磨砺后从幕后走向前台，在严重的财务危机、公司盈利环境相当恶劣的背景下临危受命，执掌福特汽车公司的董事长，后又兼CEO，欲力挽狂澜拯救福特，但他并没有给股东和他自己交出满意的答案，福特今年痛失美国汽车市场老二的地位，第三季度巨亏达16亿美元。

　　小福特任职期间，曾经实施了三次复兴计划，最后的成绩单却连及格都未达到。具体分析，福特公司近年来表现不佳，小福特在营销战略方面的失误绝对难逃干系。品牌过多导致福特汽车品牌形象模糊不清，而对欧洲和美国竞争形势和前景的错误估计，以及对消费者节能汽车需求的忽视，福特汽车落后于竞争对手也就不难解释了。这对于小福特来讲，是一种莫大的悲哀，恐怕真是悔不当初啊！

　　失败的多品牌营销

　　在品牌策略方面，小福特非常失策。福特公司旗下有八大汽车品牌，即福特、林肯、水星、

马自达、沃尔沃、阿斯顿·马丁、陆虎和捷豹，如此强大的品牌阵容，除了好看养眼，福特因品牌众多带来形象重复且模糊不清而受到非议。

　　另一个内部原因，是福特公司在多品牌经营的过程中尽量多地共享车辆平台和动力系统，然后轮流更新各个品牌的产品。这种轮流更新的做法极大地消耗时间和金钱。

　　对于汽车品牌和企业的利润，小福特曾明确表示，向往宝马那样高附加价值、低成本的品牌，正是基于小福特对高端品牌的热情，福特于2000年成立豪华车集团PAG，希望能够获得和宝马高档车一样的惊人利润。虽然PAG看起来是一个有创意的想法，但是从市场角度讲，高端市场“叫好不叫座”，“捷豹、路虎和福特之间的协同优势是非常有限的”，持续亏损的捷豹又成为福特一个包袱。

　　区域产品考虑不周

　　在欧洲市场，小福特曾一路剑走偏锋，SUV市场只推出了路虎(Land Rover)的神行者(Freelander)系列。目前欧洲汽车市场增长最快的就是SUV，但小福特对欧洲SUV市场的策略方面却缺少一个完整的市场计划和产品覆盖。

　　现有的路虎·神行者系列在市场上处在过于高端的地位，市场目标群体相对狭窄，很难担当得起整个SUV市场。中小型轿车在欧洲的市场开拓和渗透能力停滞不前。

　　相反日本逐步扩大在欧洲中小型车的投资，成为福特的主要竞争对手；欧洲汽车商和日本汽车商并购使福特在欧洲的日子更加难过。欧洲的雷诺、飞雅特、标致、宝马等豪华车也是福特的主要竞争对手。

　　在北美市场，今天在美国所售出的每6辆汽车中，只有不到一辆是“福特”汽车。在日本和亚太地区，大众、本田以及南韩现代的市场占有率也都远远超过了福特。

　　所有这些，都使福特公司节节败退。有统计显示，在小福特任职期间，公司在亏损或者重组中累计损失了90亿美元，裁员73000人，

股票市值下跌180亿美元。2006年9月，壮志未酬的小福特终于下定决心，钦命从

波音公司来的艾伦·穆拉利接替自己担任福特汽车CEO，不知接下来福特公司的业绩将会怎样？