李焜耀：我们没有做到最好 但已尽力

　　访谈

　　我们没有做到最好，但已尽力

　　——对话李焜耀

　　《中国企业家》：在放弃西门子的那一刻，主要的压力是来自台湾的资本市场，还是有其他力量？

　　李焜耀：(资本市场)是其中一个因素，但主要还是公司整个资金状况，西门子手机部门亏损的速度太快，我们想要踩刹车，但踩不下，德国的管理团队提供的踩刹车的承诺从来没有兑现过，说要缩小亏损，但从来没有缩小过。或许你会说可以将团队换掉呀！不错，我们也曾经换过一些，最后就剩两三个人没换，但不是换人不换人的事情，必须把整个机器都换掉。

　　《中国企业家》：亏损的主要原因是什么？

　　李焜耀：我们当时也考虑过，亏损那么多，产品的战略不对，经营的模式不对。但其实手机的关键是价格的控制，而价格控制的关键是新产品更新的速度，他们新产品推出的速度跟不上客户需求的速度，结果过一个季度，产品的价格就折让15%-20%，哪里还能指望利润？这是关键。德国做的东西总是赶不上时间点。

　　《中国企业家》：你现在的心情是怎样的？

　　李焜耀：最辛苦的时候已经过去了。之前面对的是一个亏损严重的单位，对未来是个未知数，现在大家在决定后，心理都松了一口气。接下来再好好琢磨未来，风险最大的就这样了，有的只是零零星星的较小的风险，是可以控制的。

　　《中国企业家》：一些德国媒体说你们不负责任，在德语区明基的品牌会受到一些负面影响，你怎么看？

　　李焜耀：如果没有明基这一年，德国社会也要去承担这个风险。必须面对这样一个真实的事件，如果没有我们，这个风险还会继续存在。我们不是慈善基金会，不能回避作为一个企业的责任，必须为股东和社会创造价值。我们没有做到最好，但已经尽了我们最大的努力。

　　《中国企业家》：对正在或即将从中国制造向中国品牌等价值链中上游转型的企业，你可以提供哪些经验和教训？

　　李焜耀：首先，收购一个亏损的企业体，必须有比较充足的资金准备和承受继续亏损的心理预期。买赚钱的公司必须付出更大的代价，是先拿出，而买亏损的公司代价低但后面还要不断拿出，可能不是两倍三倍四倍，这些都可能不够；其次，去收购一个国外大公司的一部分，一定要求它与母公司切割干净，独立运作一段时间，看清楚了再进去；三是进去后人要换就早点换，尤其是主管，但又要自己有足够的人才去接管。我们最初有一个期望，把德国员工转成符合我们文化要求的员工，但是背后的组织和系统使改变(的难度)超出原来的预期。

　　《中国企业家》：今后明基还会并购吗？

　　李焜耀：并购还没有考虑，但通过产品去加速发展BenQ这个品牌，这是肯定的。经过这个过程，我们认识到国际人才的培养方面必须加速，而一个成熟的经理人的培养必须10年。自己派出的人都不一定解决问题，可能是在国外长大的，经过一段时间融合更有用。在国外不光是研发，还有销售，必须全方位的培养。未来我们会沿着主基地往外延伸，稳定三、五年后，甚至十年后，如果我在中国做到每年的营业额两三百亿元人民币规模，然后我们的人又扩充出去，在全世界几十个国家，在那个时候，西门子这样的案子给我来接，那时候我的成功几率就高好几倍了。

　　《中国企业家》：BenQ似乎有意在学三星？

　　李焜耀：三星没办法模仿，它和联想都比我们幸运，韩国和中国内地都非常支持它们做品牌。你到韩国就会发现，马路两旁的房子都是三星、现代和大宇盖的，国家在房地产等行业给予的支持是这个(半导体)产业发展的一个重要因素。三星几乎涵盖了生老病死衣食住行的每一个方面，这些都为它发展半导体和做品牌提供了大量的资金。(明基)将来必须建立一个机制来长期支持品牌，三星得到的那些支持我们是不能期待的。

　　《中国企业家》：这些年坚持做品牌，你的心得是什么？

　　李焜耀：很辛苦。人才的积累和心态改变是最困难的。台湾本地市场小，做品牌营销的人才本来就很少，做国际营销的就更少，内地也一样。我们在做代工时，有很多在美国培育的人才，在美国研发实验室工作，我大学同学有20几个在美国贝尔实验室，但在那里没有一个在做国际营销，这是一个瓶颈。印度人就不一样，他们在美国企业中做营销的很多。

　　《中国企业家》：心态的改变是怎么一回事？

　　李焜耀：在台湾大家知道很多利益来源在代工，股民也只在乎短期获利(台湾几乎每个人都是股民)，而不是长期性。整个都弥漫着这样一种文化。大家也知道品牌是价值链的高端，但代工两年可以获利，而品牌可能需要五年甚至十年，股民没有这个耐性。这种情绪也影响到员工的心理。这导致一个品牌在那里发展很难。因此，消耗资源大、成本大、污染大(的代工制造行业)，现在还是吃了鸦片(似的)成长，这需要一点一点去戒掉。如果在内地，有做品牌这种政策，是很幸福的。

　　《中国企业家》：大前研一说过，在亚洲做一个品牌，必须是用数以10亿美元计的资金持续投入10年以上才有可能，明基怎样解决资金问题？

　　李焜耀：我们在转投资上提供一部分资金，我们在友达的资产价值已经超过10亿欧元，未来我们会把这部分资产转变成现金，用他们来支持品牌的发展。代工的业务，我们也打算把它分拆上市，也可以取得一部分资金。这些都将帮助我们把品牌做到一个更高的层次，取得更大的效益，况且我们品牌业务在很多地方也都在赚钱，但要加速，最近印尼有很大突破。尽管我们品牌的赢利能力还有欠缺，但已经初具规模，如果不算手机，今年品牌这块也有20多亿美元的规模。

　　《中国企业家》：明基会在香港或者内地上市吗？

　　李焜耀：以现在台湾的市场，是不够支撑(我们)的，特别是长期支持一个世界品牌，我们必须有新的考虑。我现在必须把西门子这个事情处理好后，重新布局。短期内台湾资本市场还可以支持，但要把品牌做到更大，就必须有更多的考虑。

　　《中国企业家》：你还会坚持品牌之路吗？

　　李焜耀：还是很有信心，(这次经历)让我们看到自己能力有不足的，还看到一些欧美企业的弱点。经过这一年，大家很辛苦，但也不会白白辛苦。包括对欧洲市场的了解，跟客户的关系都有了很大提升，我相信团队能很快把这种代价赚回来。

　　品牌最大的力量是影响人的生活，一个品牌就代表一种生活方式。必须了解各种生活形态态度。我们还是要坚持做品牌。生活形态一直在变，必须与科技的演变结合，才能解决问题，产生附加价值。我们不是只做一个中国或者亚太的品牌，我们还是有野心的，希望把BenQ做成一个全球品牌。