自2005年底执掌广东移动帅印长达8年的风云战将李刚调任中国联通担任副总裁后，中国联通出现了不小的人事变阵，特别在兵家重地广东，半年之内，三员大将相继从移动空降联通：2006年1月，东莞移动总经理吴勇明调任广东联通总经理；3月，广东移动的袁子雄出任深圳联通总经理；6月，河源移动总经理林剑锋调任广州联通总经理。更为巧合的是，李刚、吴勇明、林剑锋、袁子雄四人还是暨南大学首届EMBA同班同学。

　　昔日同事再次结盟，共同演绎“知彼知己”的商战故事，吸引了不少期待的目光。

　　在暨南大学100周年校庆之际，《中国经济周刊》记者走访了广州联通少帅林剑锋。

　　★《中国经济周刊》记者 邹锡兰 ★吴尚清

　　位于中山大道西141号的广州联通新办公大院门楼上，大红的中国结洋溢着热情和时尚，稳重的“中国联通”四个大字十分醒目，即使是在飞驰的车上，也会不由自主地将目光投向这里。而进入办公院落，又完全是一幅幽雅的园林景观。

　　2006年6月6日，位于黄埔大道666号的广州市城市中轴线上的广东联通新时空广场豪华亮相，广东联通正式搬迁至这幢建筑面积达66000平方米，集办公、通信、营业为一体的现代化、智能化综合大楼。

　　广东联通、广州联通两次高规格的亮相，一时成为热门话题。

　　近日，上任近5个月的林剑锋接受了记者采访。林剑峰一边从容谈吐，一边悠闲地冲泡着陈年普洱，清朗的笑容，淡定的神情，不时露出孩子般率真自信的笑容，浅掩着商业的睿智。

　　结缘电信

　　对林剑锋来说， 2006年是他职场生涯的又一个转折。

　　林剑锋是北京邮电学院的科班生，1987年大学毕业后分配至广州市电信局无线分局。当时，正适逢十运会召开，林剑锋参与了中国第一个商用移动电话网络的建设工作。其后整整十年时间里，林剑锋从机务员到机务班班长、大班长，再到寻呼总台技术主管、副台长，经历了扎实的无线通信维护与技术研发的磨练。

　　10年后，林剑锋第一次更换跑道。

　　专业技术平台走出来的林剑锋开始转型市场经营工作。他担任了广州市电信局移动通信分局第一任经营服务科科长，并从零开始，逐步建立起市场与服务体系的系统建设。接下来，他又先后广州移动市场经营部经理兼任营销中心经理、广东移动广州分公司任信息技术中心经理、广东移动河源分公司党委书记、总经理。

　　从技术到市场再到管理，林剑锋用他的第二个十年，逐步从基层管理者走向领导岗位。

　　从移动到联通

　　尽管在国企内，领导人的更替是一种很正常的现象，但毕竟这发生在两家竞争对手之间，还是有不少人，当然包括广州联通内部的职工，对林剑锋的到任产生了很大的好奇，甚至有不少好朋老友为林剑锋捏着一把汗——无论就企业实力、规模，还是就个人福利、待遇，两家企业有着不小差距。何况，转型过程中的广州联通正面临着一系列内部、外部的困难与障碍。

　　林剑锋怎么看待呢？

　　“我相信我们应该能做得更好。眼前的坎不算什么。当初在河源移动，面临的困难比今天还大、还多，现在的处境比那好多了。”

　　谈到河源移动，林剑锋感慨颇多。河源属移动的三类地区，当时是广东移动唯一的亏损单位。两年里，林剑锋通过增收、节支，加强管理，带领河源移

　　自2005年底执掌广东移动帅印长达8年的风云战将李刚调任中国联通担任副总裁后，中国联通出现了不小的人事变阵，特别在兵家重地广东，半年之内，三员大将相继从移动空降联通：2006年1月，东莞移动总经理吴勇明调任广东联通总经理；3成功实现扭亏为盈，增收和节支在广东移

　　自2005年底执掌广东移动帅印长达8年的风云战将李刚调任中国联通担任副总裁后，中国联通出现了不小的人事变阵，特别在兵家重地广东，半年之内，三员大将相继从移动空降联通：2006年1月，东莞移动总经理吴勇明调任广东联通总经理；3系统内排名第一；营业费用、管理费用大幅下降，主营业务收入在两年内增长了49.70%。

　　渴望新的挑战，永远是一个职业经理人的本色。对于去留取舍，林剑锋没有很多触及，倒是说起在过去20年的工作历程中，他有18年是在广州度过，对广州电信业，无论是技术还是市场都有深刻的了解。

　　“公司员工素质很高，不比对手差，”谈到对广州联通的第一印象，林剑锋笑道，“公司底子也不错，实力虽然赶不上对手，但20几亿的年收入已经是很大的规模了。公司地位也很独特，发展定位很好。消费者都知道是联通打破了行业垄断，为大家带来了实惠，公司因此已有了较高的社会知名度。只要我们老老实实按市场规律办事，扎扎实实加强基础管理，做好品牌，擦亮招牌，我们就能够实现从量变到质变，积小胜为大胜。！”

　　林剑锋充满信心。

　　新联通新广州

　　林剑锋的信心当然也来自整个中国联通。

　　3月28日，中国联通开始了新一轮的形象革命。中国联通总部发出全面启用新司标的通知，联通logo由理性得不动声色的蓝色，更换至象征快乐与好运的红色，增加了联通亲和力并给人强烈的视觉冲击感。

　　广州联通新任掌门人的魄力、风格与联通的活力、时尚定位迅速“接轨”。

　　短短五个月的时间里，按照总部整体的品牌战略与省公司“增收节支、精细管理、内强素质”的总体要求，林剑锋接连出手：调整组织结构，简化各项流程，实施专业化的市场运作；

　　确定每月的“两会”制度：月中召开生产经营分析会，月末召开预算编制与资金计划会议；

　　成立公司经营决策委员会，对重要事项进行集体的、科学的决策；

　　调整考核导向，简化考核体系，有效为一线解压、松绑；

　　建立起更加公平、公正、公开的薪酬体系。在这个体系下，林剑锋特别强调要“合法利己”，共同把蛋糕做大，体现多劳多得。

　　与此同时，林剑锋系统地实施了一系列市场层面的调整与梳理。记者初步将其概括为一个转变(转变竞争观念和竞争模式)、两个梳理(梳理产品体系与渠道体系)、三个强化(强化自有营业厅的营销服务功能，强化维系挽留工作，强化产品卖点宣传，提高品牌认知度)、四个提升(自有营业厅能力提升，社会渠道管理能力提升，集团、大客户直销队伍能力提升与C网手机销售能力提升)。

　　这一系列动作的背后，包含了林剑锋对电信市场的感悟与认识。

　　找准自身定位

　　面对强大的竞争对手与激烈的竞争环境，林剑锋认为：“在一个行业里，大家都是朋友。只有行业的大环境好，企业才有发展利益的空间。像家电行业价格战那么凶，导致每个公司利润都很薄，就不是好现象。所以，我们要学会经营环境，经营对手。”

　　林剑锋特别强调“有效竞争、有效发展”。他说：“大有大的做法，小有小的做法；你做你的市场，我做我的市场，充分发挥自己的差异化优势才是关键。”他告诫全体干部员工：“每一分钱都要带来效益，损人利己的事情不能做，损人不利己的事情更不能做。”

　　对于联通的差异化竞争优势，林剑锋如数家珍：

　　网络上，GSM网络的日益完善与成熟，并将升级到GPRS网络；CDMA通话清晰，健康、环保、保密，使用不头痛，无线数据传输速度优势尤其明显；

　　业务上，联通全业务经营，提供所有移

　　自2005年底执掌广东移动帅印长达8年的风云战将李刚调任中国联通担任副总裁后，中国联通出现了不小的人事变阵，特别在兵家重地广东，半年之内，三员大将相继从移动空降联通：2006年1月，东莞移动总经理吴勇明调任广东联通总经理；3与固定通信业务，可给用户提供一揽子通信解决方案；

　　产品上，联通双模双网在线CDMA手机，可实现GSM和CDMA两种网络号码的同时待机，支持5种通信频段，全球漫游、三网(联通两张网，再加移

　　自2005年底执掌广东移动帅印长达8年的风云战将李刚调任中国联通担任副总裁后，中国联通出现了不小的人事变阵，特别在兵家重地广东，半年之内，三员大将相继从移动空降联通：2006年1月，东莞移动总经理吴勇明调任广东联通总经理；3一张网)保障,世界上只有联通一家运营商能够做到这一点；双模卡业务一个号码两张网，灵活自如；加上联通集采手机后， CDMA终端性价比基本接近GSM，有效解决了CDMA手机瓶颈；

　　价格上，相对于竞争对手，一直以来联通都有相对优势，这是所有的消费者都认可的；

　　组合以上优势，叠加各项功能，差异化已成为广州联通最重要的竞争手段。正如林剑锋所指出的那样：“世界就是这样：有大象，也有麻雀，还有虫子。每种生物，无论大小，都有自己存在的依据与理由，大、小不是问题，关键是要健康。我们必须找好最合适自己的生存方式、生存空间。”

　　简单就是效益

　　要把优势转变成胜势，是需要策略和积累的。在具体操作中，林剑锋一再提醒一定要简单化。“譬如资费，如果太复杂，我们自己的员工理解起来都很吃力，操作起来都很麻烦，怎么向用户推介，又怎么让用户接受？同时，太复杂，也无法保证我们重点产品的有效投入与规模产出。结果往往是，我们付出了很高的管理成本、交易成本，可就是费力不讨好，用户就是不买账。”所以，“要从用户的使用感受而不是方便自己的角度去设计产品，力求简单、明了，让用户一听就明白。简单才有到达率，简单才能保证不失真，简单才能保证有执行力。”

　　为此，广州联通从上到下，召开了一系列的产品宣贯会，就是为了使联通业务与产品的优点、卖点最简洁、最明了地传达给用户。“有句话：把简单的事物复杂化，叫“学问”；把复杂的事情简单化，叫“本事”。我们要突出卖点，简化宣传，一两句话就能让用户明白。”

　　为保证产品与服务以最短的路径、最快的速度、最低的成本、最佳的质量到达用户，林剑锋强调得最多的，也是广州联通近半年重点实施得比较就是以客户为中心，理顺各项流程，并减少非生产性中间环节，实现后台对前台的有效支撑。为此，林剑锋特别做了硬性的规定：后台各政策制订与支撑服务部门必须每周搜集一线意见，以不断改进工作。

　　管理哲学

　　做总经理，首先是做人，这是林剑锋常说的一句话。在林剑锋的管理词典里，总经理和普通员工都是公司的一分子，大家是平等的，只是工作性质不同而已。业绩是通过员工的努力做上去的，是员工的业绩在支撑公司，支撑总经理，因此员工才是企业的老板。

　　所以，林剑锋强调一定要服务好员工，满足员工需求，解决员工困难，保证大家开开心心地工作。有满意的员工，才有满意的客户，有满意的客户，才有企业的业绩。好的企业，员工、客户、公司三者一定是个利益共同体。

　　为更好地实现与员工的互动，林剑锋在公司内部办公网上开通了“员工信箱”，开设了“对话”栏目，定期在网上回复员工的意见与建议；同时，定期召开员工恳谈会，面对面与员工进行沟通。

　　当然，管理并不只是柔性的，“必须加强管理，保持各类政策和规则的刚性，决不能随意打破资费政策体系的稳定，扰乱市场秩序。”为此，林剑锋非常强调“执行力”与理解力。“执行力是公司成败的关键，战略要落地，关键是执行。只有理解了，才能去执行。因此，要有全局观念，要站在应有高度，全面理解总部及省公司的政策，在此基础上，有所取，有所舍，有所为，有所不为，有所大为，有所小为。”

　　林剑锋对此深有感慨：“我希望所有员工都在同一个游戏规则下，齐心协力，负起责任，与公司共同和谐成长，不断进步。”

　　新品牌时代

　　电信运营商的竞争已经从以前的简单价格竞争过渡到服务竞争，电信运营商本质上就是服务提供商，“单纯靠资费下调来挽留用户是不健康的。不断涨价才有价值，总是降价，客户信心从何而来？没有了利润，又用什么来服务客户，又如何提高客户的满意度，提升品牌价值？”林剑锋阐述说,“我们的网络已今非昔比，加上客户群相对较小，更有能力提供精细、更加到位的服务，”林剑锋信心十足。

　　为此，广州联通启动了“2006阳光行动”，从网络、计费、收费、增值业务、投诉处理，到店面形象、服务礼仪等，进行了全方位的改进，服务质量明显提升，企业口碑大幅改善。这些从记者接触到的朋友与客户身上得到了应证，“联通确实不一样了！”他们都这样感觉。

　　林剑锋强调：在服务上，一要体现联通差异化优势，二要讲“诚信”。“我们每做一件事情，都要着眼于长远发展，着眼于品牌价值，着眼于客户利益。所以一定要诚信、守纪，履行承诺。商誉能降低交易成本，诚信也是生产力；不诚信，老是违约、违规，是永远做不大事业的。我们将说到做到，信守承诺，一字千金。”林剑锋掷地有声。

　　也许这也是一种巧合： 2006年正好中国联通成立12周年。12年前，中国联通以一种敢向强者叫板的气概打破了中国移

　　自2005年底执掌广东移动帅印长达8年的风云战将李刚调任中国联通担任副总裁后，中国联通出现了不小的人事变阵，特别在兵家重地广东，半年之内，三员大将相继从移动空降联通：2006年1月，东莞移动总经理吴勇明调任广东联通总经理；3电话市场的垄断，并以顽强的姿势完成了第一个成长的周期。12年后，联通已经从价格营销时代进入到品牌和服务时代。人们也许可以拭目以待，联通新一轮的精彩上演。