王永利：用IT思维做化工

　　本报记者 蔡志杰 上海报道

　　26岁加入拜耳(中国)有限公司，30岁出任拜耳光翌板材公司副总经理，33岁升任拜耳聚合物亚太区战略部总监，34岁被任命为朗盛公司中国区总裁，35岁升任朗盛大中华区总裁……

　　王永利用这样坚实的脚印一步步向世人展示着传奇。

　　访谈：

　　经济观察报：您学的是计算机系信息科学专业，而朗盛是一个比较传统的化工行业，这个转变是不是跨度过于大了？

　　王永利：其实说跨度大这是个误区。做管理，道理是相通的。IT或者

化工公司的管理，形式不同，但都是要创造价值，为客户创造价值为股东创造价值为员工提供空间，这些都是相通的。

　　我在大学期间学的专业最大的帮助是逻辑思维的训练。把一个复杂的东西分解成不同的小问题再去解决，这就显得简单了。任何时候可以学习，学习能力对一个人的进步都是非常至关重要的，学习别人的处事方法，解决问题的方法等。比如IT，不要限制在自己的产品的框框里，产品间总有交叉有替代，要有广阔的视野来看待问题。

　　经济观察报：对您来说2000年是一个转折点，是不是在拜耳的这段时期也有很多的帮助？

　　王永利：2000年我在拜耳光翌的一个合资企业任副总经理，那一年我正好30岁。2000-2003年的时间学了很多的东西，真正学会了怎么让一个合资企业去成功。独资只要考虑你的市场、研发等，而合资企业是双方的利益。跨国公司很严谨，民营企业反应迅速，很灵活。跨国公司不可能这么灵活，因为有很多内在的利益交叉和冲突。要有信任，要尊重对方，通过不断的沟通，双方的理解，找到共同最大的交集。在这个过程中不断地能够通过中方的合作取得成功也是非常重要的。

　　经济观察报：朗盛的经营是否也倚仗庞大的拜耳模式？

　　王永利：朗盛是从拜耳分出来的，根是拜耳。分拆对于两家公司都是正确的抉择。拜耳的战略上升了很多，朗盛的股价从分拆2005年1月31日法兰克福

证券交易所挂牌交易以来涨了一倍多，这对于传统的化工行业来说是难能可贵的。　

　　其实也不仅仅包括我，朗盛还有很多管理层都是从拜耳过来的。我们从拜耳分拆出来以后有个非常清晰的定位：朗盛就是一家化学公司，化工业务就是我们的核心竞争力。而在拜耳，化工长期以来是被忽视的，因为有其他的业务跟化工竞争。

　　另外，朗盛的核心发展区定位在中国。中国在2003年人均年收入已经超过1000美元，所有国家的发展经验表明，人均年收入在1000-5000美元这个区间，对化工产品需求很大，增长是非常快的。中国现在已经成为全世界第二大单一化工品消费市场，这个市场对化工公司提供了巨大的机会。

　　经济观察报：朗盛怎样在这个市场里发展自己？

　　王永利：我们经常打比喻说，朗盛在中国的发展就像中国传统上的赛龙舟。首先要有清晰的目标，就是在中国化工市场成为一个领先者。目标明确以后要有一个好的软硬件设施的保障。我们对朗盛硬件方面非常有自信。朗盛有140年化工界的历史，很多的产品都是朗盛发明的，有很好的技术，在全球有很好的设施，我们有信心可以在国内非常激烈的竞争中占据领先的位置。

　　同时光有这些还不够。靠什么来驱动整个硬件设施？就是人，就是团队。我们非常注重营造企业文化。我们推崇这样一种文化——敬业负责的精神。我们在整个中国区的本土化作用非常好，我们一项重要的工作就是大力提拔本土年轻人——因为我们有一个清晰的目标，在中国的发展就是要依靠本土的人才才能实现长久的发展。

　　我们有很多的措施来发展团队，有一个亚洲人才发展计划，选择优秀的有发展潜力的人才，送到欧洲、美国朗盛等其他地方去锻炼。

　　在这个过程中，本土化的人才也具备了一个国际化的视野，回来以后有双方面的视角：有了全球化的视角，就不会游离于全球化的市场之外；但是也要理解当地的市场，理解和贴近当地客户的需求，为他们服务为他们创造价值，需要本土经验和视角。

　　经济观察报：这么短的时间里，朗盛的团队为什么做得这么有优势？

　　王永利：公司要发展一定要靠本土的人才。朗盛是新兴的公司，去年增长率超过了40%，在快速增长的公司里总会提供很多的机会。我加入拜耳的时候，1996年，拜耳也刚进入中国不久，也是在快速发展的过程中，所以我有很多的机会。

　　再好的硬件设施再好的环境没有人驱动也是不可能成功的。我们的团队有企业家的精神，有创业精神，我们允许员工有失败，这是一个宽容的氛围，同时对员工的进取有充分的回报。

　　经济观察报：我们现在有很强的竞争能力，但竞争相当激烈，怎样继续保持这种战斗力？

　　王永利：其实我一直讲，技术的优势是相对的，市场竞争如逆水行舟，不进则退，所以要不断地努力前进。我们从拜耳分拆以后，把战略定位得非常清晰。我们有四步清晰的战略：第一步提高整体的业绩，通过实施重组计划降低的成本，通过提升盈利能力等手段提升业绩。第二步，对一些包袱比较重的部门进行重组。第三步是调整产品线，清晰地定义核心产品线，不成为核心竞争的就出售给其他的业务伙伴或者战略投资者。

　　我们不仅为客户提供产品，同时还要把服务、应用服务都提供给客户，我甚至还可以根据他们的需要提供研发服务，这样客户可以和我们形成稳定的伙伴关系。我们可能不能提供最便宜的产品，但我们可以提供最优性价比的产品。

　　经济观察报：您希望朗盛成为一个什么样的企业？或者您对自己有一个什么样的规划？

　　王永利：我觉得朗盛到目前为止只是小有成就，我们还没有成为化工行业的真正的领航者。

　　为了达到这个目标，我们战略的第四步就是进行并购。在并购的过程中我们有信心继续扩大优势。我的目标公司肯定要跟我们有合力，可以为我们的客户创造价值。在这个过程中受益最大的是战略性的思考。从全球的角度讲，我们要继续保持盈利水平，处于化工行业领先的位置，企业的盈利能力比它的规模更重要。

　　我希望能够领导朗盛中国真正成为化工行业的领袖，使朗盛在核心市场上占有举足轻重的位置，使企业整体盈利能力在市场上领先，成为受人仰慕的公司，使我们的员工愿意在企业中展示才华。

　　1992年毕业于

复旦大学计算机系，2000年获得中欧国际工商学院工商管理硕士学位。

　　1996年，王永利加入拜耳(中国)有限公司，就职信息技术部经理。

　　1998年至2000年，王永利担任拜耳(中国)有限公司财务控制经理。 2000年， 调入拜耳光翌板材公司， 任副总经理。2003年，升任拜耳聚合物亚太区战略部总监。 2004年，被任命为朗盛公司中国区总裁，翌年升任大中华区总裁。

　　来源：经济观察报网