访联想控股总裁柳传志：从导演到总制片人

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　　作为《华商韬略》独家网络合作伙伴的新浪网，将通过财经频道人物专栏陆续刊发《华商韬略》入编企业领袖的访谈稿件，以飨读者。以下为全国工商联副主席、联想控股总裁柳传志先生访谈全文：

　　1985年初，以20万人民币下海经商、生意还没开始就被骗走14万的柳传志先生，端坐在IBM PC代理商会议的最后一排，紧张而兴奋，那是他生平第一次和世界级大公司做生意。2004年12月8日，刚入花甲的柳传志先生在收购IBM赖以起家的PC业务的文件上签下自己的名字，紧张和兴奋依然，这是中国企业有史以来买下的世界级公司的最大世界级生意。

　　但这一切对他来说都已成为过去。因为，在联想梦圆世界一流的那一刻，他又全力开始了迈向世界级资本的新征程。

　　从导演到总制片人

　　——访全国工商联副主席、联想控股总裁柳传志

　　毕亚军/文

　　柳传志先生是中国电脑业在世界的免费形象代言人。他意志坚韧，沉着冷静，既雄心勃勃又四平八稳；既和世界同行开怀畅谈，广交朋友，又与他们斗智斗勇，激烈拼争。

　　过去20 多年里，他在中国改革开放中的复杂社会经济环境里，安内攘外，步步为营，不但将联想推向了全球IT 业的第一阵营，也让联想为提高中国企业的国际地位作出贡献，为中国企业的国际化道路做了重要的探索，并成为中国改革开放和经济崛起的一个象征。

　　适者生存

　　在各个场合，柳传志谈起如何在中国做生意，总会抛开书本，推心置腹，告诫大家，要有对环境的适应和改造能力。他说：“联想从1984年成立到90年代初期，我至少有一半以上的精力是用来研究

　　环境、学习环境，是要思考怎么在特殊环境下，让我的企业活下来。”

　　柳传志1944 年4月29日生于江苏镇江一个富裕家庭，父亲柳谷书，是著名的法律专家。他为人正直、热诚，始终满腔热情报效国家：60多岁时，奉命到香港创建香港中国专利代理公司，并将其做

　　到中国之最。功成后，他回内地与人合作创建柳沈专利事务所，刚刚开始就又放下自己的事业，于71岁高龄再度领命振兴陷入困境的香港法律服务公司，继续为国家效力。

　　父亲的为人品质和行为原则，对柳传志影响巨大。在他17岁的时候，本来已经确定去当一名飞行员，但最终被通知没有能够录取，从而不得不面临参加毫无准备的高考这样一个严峻的挑战。当时，父亲对他说，“我的孩子不管做什么，只要做一个正直的人都是我的好孩子。”这句话一直指导着柳传志做人的态度，并为他度过人生中的道道难关和在困境中创办、发展联想增添了无穷的动力。

　　自西安军事电讯工程学院(现西安电子科技大学)毕业后，他被分配到国防科委成都十院十所担任实习研究员，还没实习完就先后被下放到湖南西湖解放农场和广东珠海白藤农场，直到1970年春天，才被调往北京中科院计算技术研究所任助理研究员。

　　柳传志参加工作的前10年正好是文革的10年，这10年，他过得十分压抑。“觉得中国非常穷，不但不好好发展经济，还不让想发展的人发展，实现自己的理想，这个时候，我感到很痛苦。”

　　文革后，柳传志加倍珍惜，但依然感到有力使不出：“我们的工作是做计算机，但做了以后没什么用处，也不变成产品生产、销售出去，甚至有的机器做完了就放一边，跟着再做第二台。”条件虽如此，他还是努力进取，连续参加了3台机器设计，得过3次奖。

　　1984年，中国科学院开始推动科技改革，提出应该把应用型研究成果推向市场。“准备通过办企业来推。但因研究人员拿着工资，离开研究所，生活就要自己考虑，所以没有人敢去做。”

　　当时已在院人事局领导干部处的柳传志，决定去试一试。他说：“那一年，我已经40岁了，很想去尝试这件事情，一方面希望体现和证明自身的价值；另外就是看到太多的研究成果被束之高阁，希望通过办企业去尝试高新技术产业化。”

　　下定决心后，他拿着所里投资的20万元人民币计划外资金，和其他10个同事在所里的一个传达室创办了联想集团的前身——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

　　首先就是要适应特殊的政治经济环境：“在创业过程中遇到的最大挫折或困难，实际上是与环境做斗争。”这是时代在柳传志身上留下的大烙印，也是从那个年代走出来的中国企业家的共鸣。

　　当时，虽已开始改革开放，但主流还停留在计划经济，一切都要靠批文。已经走向市场的联想没有批文，也缺少资金。为了生存，他们卖电子手表和旱冰鞋，帮别人安装、检测电脑，廉价出卖技术劳动力。不但挣钱辛苦，还接连遭到骗子的“洗礼”： 开张不久就被骗走14万人民币，血本无归；1987 年，准备用两年的血汗钱100万再加上千辛万苦求来的200万贷款，委托一家有批文的进出口公司从海外进口PC机，钱一过去，连人带钱就不见了踪影。“一到夜里两点钟就常被吓醒了，醒了以后气喘，心狂跳不止，急得不得了。说话也语无伦次，人家都说我像电视剧上的横路竞二。”

　　这些或许可以克服和改变。但更多的东西，是克服和改变不了的，只能适应，忍耐、妥协，然后坚持。

　　“立法和执法常常不能自洽，法明明立的是这么回事，但执法人员做不到。比如海关规定买走私品也是犯法，但不少有政府和军队背景的进出口公司都参与走私，海关的人也跟外面勾结，以至于走私可以决定元器件的市场价格。这时，企业买走私要负法律责任，不买走私又没办法参与竞争。”另外一些规则，也让联想承受不起。“我们要拿外汇去买零器件，但人民币跟外汇是两轨制，有额度和没有额度的是不一样价钱。我们没有额度，在没有额度的地方，价钱随时会调，有时1美元换6元人民币，特殊情况下，会涨到10元到12元人民币，辛辛苦苦一年的利润，这个价格一调就可能全都白费了，所以我要花那么大的精力，去研究应付环境。”

　　后来，柳传志对环境作了一个众所周知的比喻，叫鸡蛋孵小鸡。“鸡蛋孵小鸡正常的温度应该是39度才能孵出小鸡来。我在84 年办企业的时候，环境温度是42度，只有生命力极其顽强的鸡蛋才能孵成小鸡，大批的鸡蛋是不行的。到了今天环境温度应该讲是39.5度，或者是39.3度还略高一点，但是大批的鸡蛋已经可以孵出来了。因此，对国家来讲，主要应该做的是努力降低环境温度，由42度向39度前进；对我们这些鸡蛋来讲，应该努力提高自己的生存能力。”

　　身处42 度的联想能够孵出小鸡，坚强成长，靠的是两条核心指导思想：“一是有坚定的信念。我相信中国的改革能成功，我要办一个长远的企业。我决不为自己和企业谋取短期利益而损害根本利益。总之我要跑长跑，而不是跑短跑。第二是不在改革中犯错误，每一步，都是极其小心。大环境好，我们就大发展，大环境不行，我们就努力改造我们的小环境。小环境还不行，不行我就忍着了，反正我也不动，千万不要做过份的事情，不然的话就会出问题。”

　　创造新生

　　适应大环境中，依靠改造环境，迎向新生也是柳传志的强项。

　　联想刚成立的时候叫“国有民营”，所谓国有，是因为20万元的投资。民营则是他们享有的三条自主权利：财务支配权、人事权和经营决策权。这三条，为联想起初的相对自主提供了前提。但也埋藏了隐忧：责权利的不统一。虽除首笔20万元，国家没再投入任何资金，但按当时的三条，无论民营的联想做到多大，利益都是国家的，与联想“人民”无关。

　　创业者们愿意在这情况下经营和发展公司，用柳传志的话说是因为：“我们当时都有一种现在的年轻人体会不到的使命感——就是急着要做事。因此，给我做事的机会就行——我们叫它为做事的权利。”但随着企业的壮大和整个经济环境的改变，这种责权利的不统一越来越成为制约联想持续发展的因素。

　　从长远计，柳传志谨慎选择时机，联合中科院推动了联想在产权机制的变革：先是在1993年成立员工持股会，让创业者和业务骨干持有35%分红权，后又在2001年将35%分红变成了35%股份。

　　让经营者参与分红和股份制改造，对当时的国有企业来说，堪称事关生死的重要关口。柳传志是如何办到的呢？“第一，立意要高，眼光、目标要高。没有分红和股权的时候，更要把办企业当成事业来干，只有干好了才有机会。第二是要有对环境一眼看到底的能力，能审时度势，把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样。”

　　35%的分红权以及股份正是审时度势的结果。

　　“我们有一个说法，叫做制定战略要‘拐大弯’。汽车到了路口，突然拐弯是很危险的，要早看清、早估量，放开油门慢慢拐过去。虽然企业产权的问题是要由国家政策来决定，但还是早考虑，在一定范围内先想好。” 柳传志说。

　　把问题看透，提前做战略考虑，是联想设计战略的主要指导思想。随着公司的发展，柳传志感到一些老同志已适应不了新形势。“这就要提前准备。但你不能说老同志栽完树、浇完水、施完肥，等到结果时，却什么事都跟他无关了？这于情于理都说不通。因此我就想，要让他们带着‘金降落伞’下去。这样，分红或股权就是个大前提。” 1988年前后，另一家公司四通进行股份制改造时，联想还相对较小，但柳传志就已在静观其变，而且从对方的失败中，吸取教训，等待时机了。1991、1992年形势开始明朗以后，他立即就开始了行动。

　　“我们决定争取做中科院几百家企业中的改制试点。这关键是要让科学院的领导信任。首先是每年的报表，计划、预算一定做好，其次是该交的钱一定按时交。办好这两条后，领导确认我们是一家好公司，所以1993年就给了分红权。”柳传志感慨地说：“在改革中，很多不好的现象，可能会把企业压死。所以企业需要去改造环境，但千万不要拿命上去非将这个环境改造好，因为时机可能不到。这也是对环境一眼看到底的能力。”

　　当然，除了好眼力外，好办法也是改制成功的重要原因。“我们在没有得到分红权的时候，就开始先内部分配了。提前分的好处在于，分的是空饼，好分！这个饼真的下来了，再分就会很困难。分好了空饼，等饼下来后，稍微调整一下就实施了，不会有什么大的问题。”对于35%分红的处理，联想也是远见和预谋并行：“后来，我们得到购买股份的权利。而且得到优惠照顾，打了个7折。由于1993年以后分的钱，是划到了个人的名下，没有把钱分给大家，而是留这儿了，于是我们就拿这个钱，买回了我们的股份，真正成了股东。”

　　柳传志说，现代企业制度改革的主要问题，是在“主人”身上。“到底有没有‘主人’，‘主人’对利润感不感兴趣。‘主人’要对利润不感兴趣，经营者又如何做？”为了找到更多更好的‘主人’，在得到分红之后的第二年，他还将联想带往海外(香港)上市。

　　对于适应和改造环境，柳传志的观念是：“这做起来不容易，但要想好好地当一个好的总裁，这个本事非学不可。”为此，他在联想设立外联公关部，专门研究如何跟国家各个部委打交道，看怎样才能够保持企业的正常运作，怎么能尽量得到国家的支持。“这是学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的。”

　　柳传志说：“我们研究高新技术企业要把好四道关口：一是观念，二是机制，三是环境，四是管理。管理固然重要，但在中国这种特殊的环境中，老总不对前三个方面进行研究，事情是做不好的。”

　　柳式管理

　　在联想的经营中，柳传志形成了“木桶效应与指头效应”、“屋顶图理论”、“建班子、定战略、带队伍”等著名的柳式管理理论。

　　木桶效应是指，企业的效率就像在木桶里装水，其容积是由木桶中最短的那个木板的长度决定的，意在提醒企业必须注意自己的短板在哪里，要通过对短板的改善，提升整体效率。指头效应是说五个手指头不一样长，企业的特长和优势，要靠那个最长的手指头去够，其意思是提醒企业在注重木桶效应的同时，还必须注意自己的最能发挥出优势的地方，以形成自己独特的核心竞争力。

　　柳传志说：“希望成为长手指这是对的，但木桶的短板一定要非常小心。”由此，他又派生出了著名的“屋顶图理论”。

　　“把一个房子看成管理的总体内容，房顶是运作层面的管理，包括如何采购、研发、生产、销售、服务等等。中间是围墙，是流程层面的管理，资金流、物流、数据流、信息流等等，这是把运作层面中能提炼的东西都提炼出来，形成一定的规律，推而广之，落实到底。到了第三层，就是企业的管理基础，是地基部分。具体包括企业的机制体制和管理理念，要有一套自己的管理理论。”

　　经过多年的实践和探索，柳传志在联想总结出了管理的三个要素：“建班子、定战略、带队伍”，这也是著名的柳式理论之一。

　　第一是建班子。柳传志将建班子作为三要素中的第一位，联想搞好班子建设总的原则是：第一，班子要有权威，第二要群策群力，第三、要有制约。围绕这些，他们有一套细化成规范性的做法：一是每年都有关于建班子的研讨班，强调班子重要性，树立班子权威。二是注重对第一把手的选拔和制约，要通过议事决策程序保证决策更准确，而不是个人说了算。柳传志要求第一把手“把企业当成自己的命根子。”因为“总裁没有私心，制度才能贯彻实施。”三是重视第一把手和班子成员的关系。一是班子本身要德才兼备，以德为主，充满正气。二是有话要放在桌面上讲。“话能不能放在桌面上说，是一个班子团结和保持正气的关键。”四是克服宗派。对此，联想有很多硬性规定，比如坚决不许子女进公司，以免形成管不了的力量。对于一些高层领导或者大客户介绍的熟人，也是要笔试、口试，三个副总裁以上领导签字才能进。同时要求，第一把手和同事可以有很好的私情，但绝不徇私。因为这些原则的贯彻，“所以，在联想里面没有想管而管不了的。”这也是柳传志自豪的事情。

　　制度之外，就是激励，联想对班子的激励是以物质为基础的精神激励，具体体现在三条。一是明确班子成员的责权利，有哪些资源和权力，做好、做不好会有什么后果，都是明确的；其次是建立评价及奖惩的标准，而且提前讲清楚，因为提前不宣布，到时候再给，往往给出的不少，但却没人感谢，也得不到积极性；第三是所有的规则应是包括被执行人在内的班子集体共同承认的。“这样，他的感觉才真正是主人。”

　　通过这些，联想让总部和下面各层的班子都成为推动企业发展的发动机，而不是齿轮。“上上下下都在动，而且动的非常协调，感觉就非常好了。”柳传志说。

　　班子搭建和运转起来以后，还要制定好的战略。柳传志说：“定战略就是一定要清楚到底要做什么，不做什么以及怎么做。”联想对制定战略有一个五步法。第一步先有远(愿)景。第二步是要有一个中远期目标。第三步是制定近期的目标；第四步是将目标分解，细化落到实处。第五步是调整战略和目标，保证实施。基于五步法，柳传志时期(最重要时间段为1996年到2000年)，联想以五条战略路线，指引公司前进。

　　第一条是坚持信息产业领域多元化发展的目标不变。

　　1993、94年前后，房地产特别热，很多高科技纷纷炒房地产。但联想抗拒诱惑，专注发展。后来，不少高科技企业被地产拖累，离高科技越来越远，而联想却在信息产业领域内全面铺开，迅速崛起。

　　第二条是国际国内同时发展，但以国内为主。

　　1991年以后，外资长驱直入，国内电脑企业都被打得溃不成军。柳传志在巨大压力中，高举民族工业的大旗，重整联想，并选择了当时只有29岁的杨元庆主掌电脑事业部，主动和外资正面交锋，两年时间，就成为中国计算机市场的新霸主，并带动一批国产电脑品牌前赴后继。到2002年，联想的营业额已高达355亿人民币，利润高达15亿人民币，主打产品PC在中国市场的份额高达27.3%，是第二名方正9.1%的整整3倍，并在亚太区排列第一，占12.4%。这个成绩的关键正在于“国内为主”。“外资公司面对的是全球市场，不会针对中国市场进行特别地开发。我们把主战场放在国内，更好地设计出国内消费者喜爱的产品。”柳传志说，“中国大陆有这么大的保底市场，我为什么非得到国外去？而不在中国打好这场国际战争？”

　　第三是走贸、工、技的道路。

　　这是联想受争议最大的一条，但柳传志坚定不移：“20万元资金，也没风险投资，不做贸易怎么生存，哪有钱发展？”实际上，联想正是通过贸易的积累，才有机会打自己的品牌。就连计算机的生产许可证，也是通过贸、工、技才得以“曲线救国”。当时联想因计划外身份，得不到生产许可证。柳传志就“拐大弯”，以30万元到香港开始海外发展三步曲。直到在海外做成了世界最大主板商之一后，国内的计划部门才让联想计算机在内地“准生”。

　　柳传志说：“确定过河目标是容易的，难的是解决船和桥的问题。在船和桥的问题没解决以前要游泳过河，要是不会游泳，一定会淹死。”贸易起家，正好比是没有船和桥以前的游泳。

　　第四是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。

　　联想的产品技术是为了更好地满足不同消费者的需求而推出，这也是联想发展本土优势，开展差异竞争的核心武器，比如，他们推出的一键上网，老人电脑等众多适合中国消费者的产品，就大受欢迎。

　　通过发展产品技术，联想不但提高了产品竞争力，赢得了市场，也为自主创新营造了很好的环境。他们将发展产品技术的组织放在子公司的事业群里，跟销售密切在一起，以保证首先在市场上站稳脚跟。有了市场后，主攻核心技术的联想研究院，自然也就更有本钱和空间，研究前瞻性技术和核心技术，进而提高整体技术水平。

　　第五路线就是利用股市集资来形成融资手段，以降低资本成本。

　　联想1994年在香港上市后，柳传志在把业绩做好的同时，采取很多超标准的办法，赢得投资者信心。比如，一般香港企业是半年宣布一次业绩，他们是3个月就宣布一次。很多红筹企业不乐意股东提各种各样的问题，他却每年都要到欧洲、美国去挨家介绍，主动找难堪。这样坚持以后，联想在股市的表现一直很惊人，市盈率高达100倍左右，是全球同行之最，市值最高达到800多亿港币。

　　柳传志管理三要素的第三点是带队伍。他说：“带队伍要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性，让你的兵爱打仗，这要靠企业文化、激励方式等等；二是如何提高员工能力，让这个兵会打仗。怎么去发现，怎么去培养等等；三是如何使公司有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。”

　　联想坚持精神和物质激励并行，物质激励大概分三层：工资、奖金、认股权证。并形成了把员工发展的目标融入企业发展的目标之中的企业文化。“联想是个模子，员工来了以后，不管什么样的人，都要熔化在这个模子里。你可以改造模子，但必须首先融入进来再说”。对于规章制度，联想强调定了就一定要执行。“1988 年我们制定开会迟到要罚站一分钟。我最痛苦的是第一次执法。要罚一个老处长——我的老上级。罚站时他是一身汗，我也是一身汗。我说：‘你站一分钟，今天晚上我到你们家给你站一分钟’”。在柳传志的字典里，“规矩就是规矩，一旦形成就要坚决执行，并持续下去”。

　　在人才培养上，联想有“三心”的说法，“责任心”、“上进心”和“事业心”。普通员工要有责任心；中、高层干部要有上进心；核心层则要有事业心。“把做企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么能够让企业长久地发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去”。

　　柳传志不但重视领军人物的培养，而且用创造性方式解决了交接班难题，为中国创业型企业的传承壮大开拓了新路。最为人钦佩的就是，2000 年，他为了自己培养的两个人——杨元庆和郭为，将联想分拆成联想集团和神州数码，并先后成立了联想投资、融科智地和弘毅投资三间非IT 公司，形成了联想系从统一管理的大船结构转变到舰队模式的新格局，也由此成功完成了联想的交接班，为联想成为百年老店奠定了坚实的组织基础。

　　领先全球

　　2004 年12 月8 日，是世界IT业发展史的一个重要历史时刻， 当天，柳传志代表联想集团董事会向各界宣布：联想集团以12.5 亿美元收购IBM 个人电脑事业部，收购的业务为IBM 全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、生产、采购、销售。付出的12.5 亿美元是以6.5 亿美元的收入和6亿美元的联想股票构成的。收购完成后，IBM 公司将拥有新联想18.5%左右的股份，因此这次收购实质上是中美两家IT 厂商战略合作行为。同时，新联想还将在5 年内有权根据有关协议使用IBM 的品牌，并完全获得了“Think ”商标和相关技术。消息一出，世界为之震惊。

　　此前，联想还于2003年4月28日将其英文名称由Legend 变成了寓意为“创新的联想”的新名称Lenovo，并于2004年3月26日成为国际奥委会的合同伙伴，一步步显示出国际化的雄心。当时，世

　　界就已开始以更加特别的眼光看待这家中国企业一系列轰轰烈烈的举动，但很少有人想到，这还仅仅只是一个前奏而已。

　　宣布收购计划的10多天后，联想迎来了自己的20岁生日，柳传志在庆祝大会上回顾了20年的心路历程：“1985年初，我第一次参加IBM 的PC代理商会议，端坐在最后一排，怀揣着科技人员刚刚下海的心情，紧张而兴奋，这是一个新事业的开始。20年后，我代表联想集团，在收购IBM 全球PC业务的文件上签字，感受到全中国乃至世界目光的注视，同样让我感到紧张和兴奋。这是联想两代人梦想的实现，同时又是一个新的事业的开始。”

　　5个月后(2005 年5 月1 日)，联想完成了收购计划。当IBM 全球PC 部门的员工将胸卡上的标志由IBM 换成Lenovo 时，一个占有全球PC 市场7%份额，拥有160 多个国家分销网络，PC 合并年收入达130 亿美元的世界PC 新太阳也宣告诞生。新联想除在纽约设立全球总部外，还在北京和美国罗利设立了主要运营中心，在北京、深圳、厦门、成都、上海以及日本东京和美国罗利拥有7 大研发中心。杨元庆被任命为新联想董事会主席，柳传志则做起 了董事会非执行董事。

　　IBM 是“蓝色的巨人”，联想则是“蓝色的传奇”。“巨人”和“传奇”握手之后，世界PC 业迎来了一个全新的时代，与以往任何一个世界PC 时代不同的是，在这个时代里，是中国人在顶天立地。这正是“振兴中华民族信念永不变”的柳传志一直期待的。但以这样的方式握手世界，却并非他最初的追求。

　　时间回到2003 年夏天，IBM 委派首席财务官约翰.乔伊斯向刚刚确立国际化发展战略的联想，提出了出售个人电脑部门的建议，但联想没有兴趣。这件事情也就这样搁置在那里了，而背地里，双方依然在为此不停算计。

　　18个月后，没有放弃的乔伊斯再次来到中国，此时，正在国际化之路狂奔的联想，已立下要做全球领先的新决心。事情也因此有了转机。重见乔伊斯之后，联想委托重臣、集团首席财务官马雪征访问纽约，与IBM 谈判官彼得.林特开始接触。即使这样，一向小心谨慎的柳传志依然是不太积极，在马雪征出征前，寄语她“不要对交易过分着迷”。但马雪征却带回好消息，IBM 已对个人电脑部门进行大规模重组和成本降低。回国后，她也成为了交易的积极支持者，柳传志这才紧张起来，对这件事认真考虑：“这时候我就着实紧张了，尤其越来越接近拍板的时候，晚上睡不着觉。” 直到双方经过无数个长夜漫漫的谈判，最终达成了协议，并赢得包括先前与联想一起竞争与IBM 交易的德克萨斯太平洋集团和General Atlantic 及美国新桥投资集团三大私人投资公司共3.5 亿美元的战略投资之后，柳传志还在说：“这场收购掀起了一层又一层的讨论，联想今天的家底大概是4 个亿美元的现金，稍有不慎就都打干净了，而且还欠了投资人的债，在这个时候应该是不堪设想的。”

　　但外界却并不认为他足够清醒，很多人在质疑联想买得值不值？买下以后，能不能消化得了？ 消化得好？对于这些声音，柳传志几乎没有辩解，只是一句话，就将杨元庆他们送上了新征程：“我们翻过的只是丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰。”他要用事实来证明，能够守着家门槛的联想人，同样能在世界的舞台驰骋！事实证明了什么呢，数字是最好说明：半年之内，新联想就将IBM亏损数年的个人电脑业务扭亏为盈，到2005年12月31日，联想第三季度的综合营业额较去年同期增长392%， 达港币311亿元，除税前溢利也上升46%至港币4.98亿元，股东应占溢利增长12% 至港币3.65亿元。

　　如履薄冰的杨元庆，以对新收购业务连续3季的连续盈利，达到了董事会的预期。对未来，也更加充满信心：“我们深信，凭藉集团在中国的成功业务模式、进一步强化的产品组合及营运效率，将可令集团在全球展现更强的盈利能力。”

　　总制片人

　　2005年6月23日，香港，暴雨如注。众多媒体记者在港交所的入口处聚集，见证中国交通银行作为第一家内地银行在海外上市的历史性时刻，但很快他们有了意外的收获：在大厅里，他们还看到另一个熟悉身影，一些站得远的人还低声叫出了他的名字：快看，柳传志！

　　从2000年联想分拆起，媒体就一直在说，柳传志要退休了，但事实并非如此，柳传志似乎有做不完的事情。这次，他递出联想控股总裁新名片的同时， 也将一个叫“联想控股”的全新架构呈现在大家面前。

　　当天在香港上市的中国玻璃则是他的最新作品。中国玻璃是联想控股旗下的弘毅投资运作成功的首家上市公司。当天，他们两年前投下的1亿多人民币增值到了5亿多港币。虽然这已是柳传志第三次在港交所目睹“联想系”挂牌了，但在他的棋局里，依然只是新开始：“中国玻璃只是组合拳的第一拳，未来大家可以看到弘毅投资乃至联想控股更多的中国故事。”

　　他说这话的底气在于，联想控股已经确立了风险投资、房地产和并购投资三大块业务方向，并拥有相对应的融科智地、联想投资和弘毅投资三间子公司。其中的融科智地在一年多的时间里，投入20多亿元的资金，吃下了超过200万平方米的土地储备，已成为地产界不可忽视的力量。联想投资的第一期3500万美元资金投完后，已将二期资金增加到了7500万美元，而弘毅投资管理的两期基金，资金总额也超过了10亿元人民币，并与美国高盛、香港新鸿基、新加坡淡马锡做起了合伙生意。

　　很明显，盘子越做越大，领域越伸越广的联想控股，已开辟了“联想系”在IT行业之外的第二战场。5年时间就将一家原本只是行使大股东中国科学院权力，年年获取分红的壳公司做得如此有声有色， 这让人有些始料不及。因此有人问柳传志，一路下来， 身份到底有什么转变，他说：“就是由前面当导演变成当制片人。”

　　2000年时，柳传志对联想控股的考虑其实很简单：要给另几位他非常喜欢的爱将找点事情做；另外就是要让每年获得的大笔分红和已积累的资金保值增值。于是，他先后成立了联想投资、融科智地两家公司，并安排朱立南、陈国栋分别担任总裁。后来，又引进拥有多年国内外企业管理和投资运作经验的赵令欢，成立了一家专门做并购投资的公司——弘毅投资，开始了新生意。

　　2004年12月15日，柳传志在联想20周年的庆祝大会上，隆重安排朱立南、陈国栋、赵令欢三人与杨元庆、郭为并排走下台阶，共同开启了联想“未来之门”，联想控股的基本布局也就此完成。

　　经过5 年的发展，联想控股已同时进入IT、风险投资、房地产、并购投资等行业，成了一家不折不扣的非相关多元化企业。作为“制片人”，柳传志以子公司模式推动各个业务的齐头并进。这也是他

　　“制片人理论”的核心：母公司只负责战略方向的制定，战略规划和业务运作的权力全部交给子公司。这样，既能有效避免母公司对不同的业务瞎指挥，也有利于发挥子公司的积极性。

　　“我的一个优点是能够把经验总结得比较透彻，把边界条件研究清楚，并善于把这些经验推广到其他领域”。柳传志的这种超强的学习和适应能力，加之其对领军人物的选拔和培养，形成了现在“联想系”非相关多元化的战略布局，而他本人，也从实业家转向了投资家。

　　除了业务之外，他还借助自己的影响塑造联想控股的品牌。和扶持杨元庆和郭为一样，希望能够逐渐把自己积累下来的声誉传给三位年轻人。这样一来，究竟谁会成为柳传志的最终接班人，也成为外界关心的话题，但他似乎并不着急：“我退休的路径，是从控股总裁退到董事长，然后由董事长退到员工持股会主席，退到这儿就不会再退了，真的是当股东了。但是在总裁的位子上，还有几年。”

　　现在的柳传志已完全将主要精力放在联想控股的工作上，培养更多年轻的领军人物和研究企业发展规律，则是作为联想控股总裁、“联想系”掌舵人和一代中国企业家代表性人物的他，最乐于做的事情。

　　在香港的那场暴雨中，柳传志还高调提出了联想控股的未来目标：到2010年，要把联想控股打造成一个在国内有相当知名度和影响力的品牌：联想集团和神州数码要继续保持在IT领域的领先地位；联想投资和弘毅投资要成为所在行业的领先企业；融科智地所从事的房地产业务要成为联想控股的支柱产业之一。

　　比起从前，如今的柳传志也会有更多的时间参加业余的活动、与朋友交谈或看一些好书。时间允许，每天还会去游泳，或者每周去打高尔夫。但作为一个目标无止境的企业家，他的心血依然还是在为他那没有止境的事业和理想而付出。“我希望利用自己过去20年的创业经验和累积的信誉，通过联想控股这个平台，在更多的行业中培育出属于各个行业的‘联想集团’来。”他说。

　　(作者为华商韬略编委会总策划、总撰稿，有关数据及原始素材由联想控股公关部提供，并授权使用)

    附文：

　　新浪财经消息，由国务院发展研究中心《管理世界》杂志历时一年半时间筹备，遍访全球顶级华商巨子和社会贤达而隆重推出的大型华人商业纪实珍藏图书——《华商韬略——记百位杰出华商领袖》，已于10月1日由中华工商联合出版社正式出版。

　　《华商韬略》一书由国务院发展研究中心原党组书记、副主任陈清泰先生作序，著名华人企业家李嘉诚先生、王永庆先生代序，由国际著名华人设计大师靳埭强先生作为艺术顾问，亲自设计封面。全书共688页，130万字。分别以“开创伟业、成就奇迹”报道了马万祺、庄世平、李兆基、郑裕彤、张忠谋、柳传志、陈永栽、赵锡成、王嘉廉、郭台铭、杨致远、黄光裕、曾宪梓、施至成、林梧桐、陈江和、罗康瑞、刘永好、林文镜、刘英武、胡玉麟、杨忠礼、宣建生、陈大江、彭云鹏、许荣茂、钟廷森、赵世曾、叶焕荣、张晓卿、庄思浩、施正荣、胡少杰、魏成辉、杨 钊、杜纪川、李信麟、林绍良；以“承前启后、发扬光大”报道了郭炳湘、郭炳江、郭炳联、辜濂松、蔡宏图、郭鹤年、陈有汉、谢国民、黄祖耀、曹文锦、荣智健、董建成、冯国经、霍震寰、郑有英、胡应湘、李文达、许胜雄；以“改革发展、国企之光”报道了张瑞敏、李家祥、陈小津、刘 玠、李小琳、夏国洪、童志成、常德传、段 强；以“开路先锋、做大做强”报道了蔡聪妙、林源德、宗庆后、金祥佐、沈望傅、陈觉中、胡介国、郑崇华、梁庆德、郑家发、王人庆、王锦彪、蔡燕萍、林训明、陈凯希、古润金、邓 龙、林金标、戴宏达、陈得福、欧宗清、陈贤进；以“首席高管、超越之路”报道了程守宗、薛荣兴、张剑炜、陈祖泽、陈奇伟；以“以商为辅、另有专攻”报道了黄保欣、伍淑清、陈丽华、李大壮、靳埭强、田家炳，一共100位来自不同时代、家庭背景，身处不同政治、经济、社会环境，但均在所处地域以及所处行业领域取得卓越成就的杰出华人企业家的创业发展与人生里程，事业成就与社会贡献，以及所属企业的发展历程、成就与典型经验。是全球第一部会聚了最多华人企业大家，赢得最多华人企业大家互动参与，并在内容上最具有权威参考价值的精品力作，也是一部展示华人经济成就与发展格局、彰显华人商业智慧与商道精神、光大华人企业家经济社会贡献与事业理想的鸿篇巨著，其出版得到了社会各界的广泛好评与国家有关部门的肯定和支持。目前，该书已面向公众正式发行。