胡庆华：只需比竞争对手领先半步

　　沈柬贝

　　“商业银行必须把握好经营理念，说到底，银行就是要做生意的。”中国民生银行成都分行行长胡庆华毫不遮掩地向《第一财经日报》表示。

　　摘得首届“领驭风云人物”金融领域桂冠的胡庆华，曾被一组数字热捧：3年时间开设7个同城支行级经营机构，建成23个离行式自助银行，对外服务网点达到30个；存款总额迈上100亿元台阶，实现利润过亿元。而这些，发生在当年胡庆华只身赴川的一穷二白之后。

　　做存款都必须考虑成本

　　2002年5月10日，胡庆华只身抵达成都开始筹建准备。此时，四川银行市场准入的限制令解禁，浦发、华夏、深发展等四家全国性股份制

　　“没有当地广泛的人脉资源，更没有一分钱授信审批权限，虽然后者降低了初生银行风险可能，但也同时减少了很多市场机会。”颇显“无奈”的胡庆华之所以没有输在起跑线上，他将之归功于董文标最核心的商业银行经营理念，而他只是将这一切贯彻到四川主流经济中，并加入民生彻底的市场化机制。

　　“我首先是个销售人员。”强调做领导一定要身先士卒的胡庆华告诉记者，自己之前本来是在华夏银行某支行干，因为销售业绩做得特别出彩才有今天的位置。

　　在胡庆华看来，民生银行做存款都必须考虑成本。“比如100亿元存款，如果是在百分之一点几或百分之二以下的利率，还能够赚点钱，如果是百分之三点几到百分之四点几的高成本，我宁可不要，商人的理念是考虑能不能赚钱。”

　　“仅仅看数字是不能说明问题的。企业家不能搞花架子，说起来增加了多少存款，但虚增的规模可能是亏本的。如果是真正的商人就不会做不赚钱的生意。”自称坚定追随民生信念的高级银行职业经理人，胡庆华将商人的理念说得斩钉截铁。

　　一个故事在民生银行颇为流传：民生银行四川某支行曾紧盯川内一家上市公司两年多，但单子始终没有着落。去年秋天，胡庆华出差宜宾，顺便打算会会这位被支行行长视为“特别牛”的企业老总，约好由胡庆华晚上请对方财务科长吃饭，第二天再跟公司老总谈。可是就在车子快到宜宾的时候，支行行长给财务科长打电话，他推辞说有事，晚上没空吃饭。

　　胡庆华并未放弃，第二天去拜访该企业老总和财务科长时，就与他们海阔天空地聊，根本不谈业务。结果，该企业家主动问财务科长：我们跟民生合作怎样？

　　“这个大客户跟踪了两年多，如果任何一次努力终止了，很可能就没有最后的合同。而且，银行跟企业家谈判如果没有商人的理念，一切也都无从谈起。”

　　从全方位作战到术业专攻

　　被张维迎称为“最幽默的行长”的董文标曾强调，务必要把银行经营的出发点和归宿点放在一切为客户着想的基础上，把创造客户价值作为银行实现自身价值的前提。

　　胡庆华说，民生银行在很多方面领先其他银行半步，这半步也许非常微小，甚至小到零点几，但是要在当前竞争交错状态下拉开一大截，制胜的法宝只有理念领先。

　　在胡庆华看来，满足客户需求只是相对于过去概念的一种进步，而超越这个阶段，就需要去开发客户需求。“创造新价值实际上就是给自己创造新市场，在企业越来越市场化的今天，不能带来更多利益就是不能可持续发展。”

　　董文标曾公开表示，至2004年为止，民生银行解决了生存问题，从“小”变得“稍微大了一点”，现在正步入第二个阶段——提升期。零售业务是民生银行再度腾飞的突破口，民生银行将借此成为国际金融市场的合格竞争者。

　　今年上半年，在胡庆华的带领下，民生银行成都分行打造了银行“新概念”，打破原有公司业务拓展模式，按行业设立能源、建筑、机械冶金、交通、房地产、机构、企业和小企业八个专业的金融部，每个部门人员专门从事该行业的一系列金融业务。

　　“按照以往固有的银行商业模式，银行支行往往都是‘全方位作战’，客户经理碰到什么行业就做什么行业，结果是什么行业都懂一点，但什么都不专。现在的操作，部门的客户经理将只负责所在行业的企业，分行下属支行也将主要从事零售银行业务，其公司业务将全部划归分行集中经营。这不仅避免了银行内部的业务竞争，同时也提高了客户融资效率、降低了财务成本。”胡庆华对该做法颇为满意。

　　胡庆华说，中国银行业有一个“通病”，就是目标客户群的定位不清晰，总是一味地拉存款，而客户经理又不清楚企业真正需要什么，银行能给企业提供哪些服务，不少业务都是靠个人关系找到的，“银行与企业之间的合作非常肤浅，风险也相对较大。”

　　在胡庆华的眼里，民生银行成都分行已经做到了70分，目前就是要争取向80分靠拢。