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孙宏斌折戟

http://www.sina.com.cn 2006年10月16日 10:26 《环球企业家》杂志

  文·本刊记者 袁宏明

  一位历经磨难、蛰伏多年终于扬眉吐气的个性强人,能否再次承受一次令其功败垂成的溃败?

  1990年1月23日,孙宏斌的第一个儿子呱呱坠地,2个月后,这位当时的联想企业发展部主管就“出事”了,后以“挪用公款13万元”被判入狱。而今,他的儿子已满16岁,孙43岁,他却不得不把自己的第二份事业——顺驰地产55%的股份卖出,以避免破产的命运。

  9月5日,公布此消息的新闻发布会一结束,孙就立即返回天津,躲向聚光灯外的暗处。《环球企业家》随后数次致电孙宏斌提出采访要求,均被以“抱歉,最近没时间”婉拒。

  “我想不明白他为什么这么着急,他只比郭为大1岁。”联想控股董事局主席柳传志谈起孙宏斌今天的境遇,非常感慨地对《环球企业家》说,“以前我就提醒过他,在扩张时一定要注意资金链,二是,有些话不要说得太满。”

  在这位亲手把他送进监狱、又在其出狱后以50万元助其创业的老一辈企业家面前,“孙宏斌是憋着一股劲的”,一位熟悉他的人说。当2004年孙宏斌提出1000亿元的销售目标时,其对标企业已经不是100多亿销售额的万科,而是联想。

  “他想出人头地,为了理想不惜付出很大代价,愿意吃很多苦,受很多累。”一位很早就跟随孙宏斌在天津创业的原顺驰高管说,“孙是很典型的处女座性格,追求完美。”

  但这位一开始就以所谓的“顺驰模式”——快速拿地、快速开工、快速销售和回款——大肆扩张的房地产业后进入者,终于还是碰到了资金链问题。

  【舍一子而救全局?】

  从2005年起,就有消息说孙宏斌先后与合生、世茂、中凯等房地产公司商谈出售股份。

  此次买下顺驰股份的香港路劲基建(1098.HK)在过去13年里在中国大陆8个省参与了21个收费公路的项目,其董事局主席单伟豹还拥有数家香港上市公司。路劲基建2004年开始涉足内地房地产业,在广州和江苏常州开发了6个地产项目,建筑面积达160万平米。

  为这次交易牵线搭桥的,正是前瑞银华宝董事总经理张化桥。今年3月,张出任深圳控股有限公司(0604.HK)运营总监,他最初试图让深圳控股收购顺驰地产,但由于国企收购的审批程序比较复杂,不确定的事情比较多,于是介绍给了关联公司香港路劲基建——深圳控股持有其25%股份,为第二大股东。而张化桥也是路劲基建的高级顾问。

  “单伟豹的态度是既激进,又谨慎。”张化桥告诉《环球企业家》。路劲基建很想扩张内地的地产业务,但既没有强势的地产品牌和管理团队,土地储备也不充足,所以希望通过收购顺驰地产能够解决这些问题。但是,由于摸不清顺驰的底细,担心可能存在资金黑洞,单伟豹设计出一套“创新性”的收购方案。

  这一方案的第一步是,在今年6月底给顺驰地产贷款2.7亿,然后再对其全国42个项目做尽职调查。贷款既表明了诚意,也争得了时间,让孙宏斌不要再去找第二个买家。其次,是把顺驰业务分成3块:没有问题的项目划为顺驰A,可能有问题的划为顺驰B,苏州凤凰城项目则单列。另外,还搞了一个期权设计,也是为了给尽职调查争得充裕的时间,如果进一步的调查发现严重问题,可以不行使收购权力。

  自己的公司如此被人拆散购买,而且主动权完全掌握在买家手里,孙宏斌心里的苦涩不难想见。

  但在一位离职的北京顺驰高管看来,这是孙宏斌“舍一子救活全局的权宜之策,仍不失为一种做大事的心态。”孙宏斌现在还拥有两家公司:做房地产开发的融创集团,和做房地产经纪的顺驰置业。

  在内部管理上,顺驰和香港路劲基建已经开始对接。顺驰中国有限公司总裁汪浩说,下一步工作重点是降低成本和提高利润率。措施之一是提高楼盘售价(过去现金流紧张时,个别项目曾被迫贱卖);措施之二是加强成本控制,新开盘项目在保证品质不降低的情况下,采用相对便宜的材料。

  【过度膨胀】

  尽管外界普遍认为孙宏斌是过于自负和张扬了,但在公司内部,他其实说话音量很小,很多时候都显得寡言少语、不善言辞。但一旦讲起话来,就是典型的跳跃性思维。

  在公司里,孙宏斌不喜欢大家叫他“孙总”,所以男员工都叫他“老孙”,女员工则直呼其“宏斌”。在多数员工眼里,“老孙”是一个性情中人,不喜欢阴谋诡计,不喜欢玩心眼。当顺驰先后在2000年和2003年拿下天津梅江南和太阳城地块时,他两次都激动得流下了热泪。

  2000年时,顺驰和孙宏斌在全国地产圈里还默默无闻,尽管无论是开发面积还是销售额,顺驰已经成为天津房地产市场的第一,但由于经常打一些政策擦边球,当地主管部门并不喜欢顺驰。孙宏斌萌生了到其他地区市场试一试的念头。

  曾任《万科周刊》主编的全忠,把孙宏斌介绍进了全国的地产圈子。2000年底,王石、冯仑、胡葆森等地产大佬组建中城房网,孙宏斌作为天津的地方代表参加。有一次会议讨论起草一个专业委员会的章程文件,大家随口附和地说:“让万科起草吧!”孙宏斌突然插嘴道:“为什么老是让万科起草,我们起草不也可以嘛?”如此毫不避讳的个性让在座众人十分讶异。

  2003年,央行121号文件(《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》)和土地招拍挂政策的出台,让孙宏斌看到进军全国市场的机会。顺驰迅速进入了北京、石家庄、武汉、以及长三角的城市市场。

  这一年7月,孙宏斌公开向王石发出挑战:顺驰将打败万科,成为中国房地产业的销售冠军。王石也当面甩出一句硬邦邦的回应:“睁着眼睛说瞎话。”而2002年,万科的销售收入是44.2亿元,顺驰为14亿。

  “老孙倒霉就倒霉在这张嘴上,说话太不注意。”顺驰内部曾有过这样的总结。

  他几乎骂遍了所有的房地产业大佬,树敌甚多。“他特别自负,另一面也可能是极度自卑。内心深处傲视群伦,老憋着一股劲想表达。”全忠对《环球企业家》说。

  这使得顺驰惹上了许多不必要的麻烦。比如竞拍土地时,顺驰喜欢说“我们一定要拿下”。于是,顺驰举牌5.5亿,有人就出5.6亿;出6亿,有人就出6.1亿。导致最后,顺驰不得不付出更高成本拿到土地。

  但当时正沉醉于快速扩张的孙宏斌对外界的批评并不在乎,他一度自负地以为,自己看透了房地产行业的显规则和潜规则。他采取分期支付土地款、缩短从拿地到开盘周期等方式,把有限的资金运用到了极至,就像是“拿两个盖子去盖10个瓶子”。2004年,孙宏斌豪放地宣称:顺驰将在3年后达到1000亿元的销售规模,从而一骑绝尘坐稳中国地产业老大的位置。他说,中国地产企业的商业模式过于传统,发展速度太慢,规模太小,不能适应高速成长的市场需求。

  孙宏斌认为,房地产市场的游戏规则应该被重建和改写,而他正是那个最适合的人选。

  “实际上,孙宏斌是赌了房地产长期牛市的趋势,他以为只有涨停板,没有调整期。”全忠说。尽管顺驰成立于1994年,但主要是销售代理和经营二手房业务,对当年由海南房地产泡沫引发的行业动荡缺乏真正的认识。

  这使得孙宏斌并未对始自2003年9月的宏观调控信号加以重视,反而意气风发,丝毫不愿放缓扩张的脚步。2003年开始,顺驰在北京、上海、苏州等城市疯狂圈地。2004年,顺驰又接连竞拍得上海宝山、无锡等巨量地块,同时在南京、苏州、石家庄、武汉、重庆、成都等地迅速高成本扩张,全国土地储备迅速膨胀。这使得大量资金被沉淀下来。

  2003年,顺驰即开始寻求在香港上市,但受宏观调控影响未能成功。2004年,顺驰又向摩根士丹利等私募资金寻求支持,也不顺利。至2005年,顺驰资金链已经处于严重的危机状态,北京、上海公司负债率高达70%以上,而镇江公司等早已资不抵债。孙宏斌被迫开始卖股份以自救。

  宏观调控只是外因。在向全国市场的快速扩张中,顺驰公司内部也暴露出严重问题。

  孙宏斌喜欢破格提拔年轻人担纲重要职位,并不介意为他们的失误交学费。但问题在于,扩张过猛,人员流动过快,常常是一个25岁的年轻人提拔做总经理不到两年就离职,就再提拔另一个25岁的年轻人。顺驰不断重复地为新人的失误交学费。

  之前提到的那位北京顺驰离职高管相信,是顺驰的中层出了问题。管理人员太年轻,对公司战略理解不透,只知盲从而不知消化;而关键位置没有得力人手,影响了整个战略的执行。同时,内部的管控也出现松弛,比如行政和推广开销一再大幅度超支。

  显性的和隐性的种种破坏力终于让顺驰走到了今天这一步。“我们还是一家有理想的公司。”顺驰中国有限公司总裁汪浩对《环球企业家》说这句话时,就像是在替缺席的孙宏斌发言:“但在管理上,我们会更加规范和稳健。”


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