群硕董事长刘英武：要去挑战伟大的目标

　　编者按：

　　由国务院发展研究中心《管理世界》杂志出版的《华商韬略——记百位杰出华商领袖》一书，首次权威披露、报道了著名美籍科技华人企业家、曾先后担任IBM副总裁、台湾宏碁集团总裁、台湾日月光集团总裁等重要企业重要职务，并于60高龄在上海创业，立志推动中国软件产业“世界级”变革的刘英武先生的传奇人生与精彩事业历程，经《华商韬略》授权，新浪财经频道特全文转载，以飨读者。以下为刘英武博士访谈全文：

　　当昨日的辉煌载入史册，成为旧事，一生都在寻求挑战，不断突破的刘英武，挥别荣誉、权利与掌声，踏上挑战世界软件业格局的新征程。要以“世界级的客户，世界级的项目，世界级的专家”和“世界级的团队”，摧毁所谓中国不能产生世界级软件企业的咒语。

　　对于只关注企业明星或偶像的人来说，刘英武也许是个陌生人。但打开他的履历，你一定惊叹不已：他曾是华人在美最高层经理人之一，30多岁就已和IBM最高领导人一起运筹帷幄，谈古论今；他也曾是台湾宏碁集团和日月光集团的总裁，为宏碁走向世界，日月光问鼎全球第一立下过卓越功勋。他还初出茅庐就带队发明了世界数据库标准SQL，在世界软件业留下了浓墨重彩的一笔。

　　今天，在上海浦东软件园，刘英武正指挥着一群朝气蓬勃的年轻人，马不停蹄地向世界级目标靠近。

　　要去挑战伟大的目标，以赢取光荣的胜利

　　——访群硕(Augmentum)董事长刘英武

　　毕亚军/文

　　30岁就在世界最大电脑公司IBM挥军作战的刘英武是全球软件发展史上的重要先驱人物之一，也是华人在美的最杰出高科技代表人物之一。从电脑业兴起的早期到现在，他一直在电脑业发展的波涛浪谷间冲浪搏击。

　　在将近40年的职业生涯里，刘英武的一生都在挑战和超越中度过：不但多次在不同领域，带领不同团队和企业跻身世界前列，而且每个阶段做的都是电脑业最先进的技术之一，或在参与当时电脑业重大的转折与突变。虽然一直深藏不露，但从37年前踏入IBM开始，他就始终是华人电脑界的热门话题。

　　他对站在聚光灯下从来不感兴趣，也从来不容许自己有半刻的懈怠。他带队发明了世界数据库标准SQL，并让CICS和SNA成为世界企业级事务系统(Enterprise Transaction System)和计算机网络的主干；他创立了IBM工作站RS6000前身、并领军IBM办公室系统与王安电脑在世界舞台上展开龙头争夺战；他既为宏碁进军世界奠基，又重振全球电子自动化龙头厂商Cadence(铿腾)，更将日月光在短短四年内从世界第二推上世界第一的宝座。

　　最值得一提的是，几乎所有被他带过的团队，都能在他离开后不断地再创高峰。他所带领的公司，也都按照他绘制的蓝图继续前进，并赢得胜利。这次回到中国创立群硕，其目标亦更加明确与坚定：在中国建立一支由中国本土人才组成的具有世界级软件开发水平的团队。

　　突破再突破

　　就事业追求而言，刘英武绝对是个“贪得无厌”的人。在过去几十年里，他始终凭着敏锐的眼力，看到常人看不到的新高点，不断突破，不断收获，不断挑战向前。每达到一个顶峰，他就会寻求下一个更高峰，并以超常的毅力和矫健的身手，超越障碍，达成目标。

　　从读书时代开始，他就像个不断换马驰骋的骑士，从土木到电机，从电机到物理，再从物理到电脑，一口气转了四个系，而且一口气拿到了电脑博士学位。参加工作后更是如此，从在著名的密歇根大学教书到去世界著名的IBM服务，从IBM的一个部门到另一个部门，20年后告别IBM，又几次受命于公司遭遇瓶颈或危难之际，不断从一家公司到另一家公司，宏碁、Cadence、Walker、日月光，每次在功成后便迅速退身，直奔下一个目标，一番开拓整合，便又开创出一番新天地。整个华人电脑界的集大成者，找不出有如此丰富履历的第二人。

　　刘英武至今仍对美国科技界华人具有特别的意义。当大家受限于玻璃天花板(少数民族无法晋升的无形阻力)，尤其在大型公司中普遍连中层主管都做不到，并时时自嘲为“高级华工”之际，他却像搭上了特快列车，轰隆隆就开进IBM总部，直接和美国各大公司高管平起平坐，跃升成为IBM有史以来职位最高的华人。和比他大10岁，也比他更早登顶，更早开路的张忠谋，为华人树立起攻入美国大公司核心层的好榜样。虽然，这已是20多年前的事情。

　　1969年加入IBM T.J Watson研究中心后，28岁的刘英武两年多就做到了三级经理。1971年，被派到硅谷创立西部电脑研究部门时，初出茅庐的他，便致力推动，并带队发明了对全球电脑软件发展影响至深的关系数据库系统SQL(结构查询语言)，一鸣惊人。1986年，SQL成为全球数据库的标准，并沿用至今，甲骨文、微软、SUN，包括IBM，全世界做数据库的都还在用；70年代中，他回到美国东部负责IBM全球计算机网络软件SNA业务以及CICS的经营管理，让SNA成为世界大企业的网络主干，被使用超过20年，CICS至今还在被全球各大银行系统采用；70年代末，他作为IBM历史上以技术出身背景的第二人出任IBM集团最高管理委员会秘书长和组织部部长，直接对董事长兼执行长Frank Cary负责。

　　80年代初，他转战IBM全球办公室系统，与当时办公室系统的世界第一，另一位华人电脑传奇英雄王安先生，上演了一场“全球办公室系统掌握在两个中国人手里”的巅峰对决，并领队创造了迄今在全球位列前三的IBM著名工作站RS6000前身。此后，他主管IBM全球数据库和计算机语言软件，所负责全球业务从几亿到几十亿美金不等，由他在此间致力推动的IBM软件市场化，更在10多年前成为整个IBM转型和成长的重要动力，如今，IBM软件营业额已超过150亿美金之巨。他当初推出的数个产品至今仍名列IBM软件产品营业额前茅。

　　技术和管理上不断突破之外，他的职位也不断跃升，一路在美国本土成长为IBM历史上职位最高的华人，至今无人超越。

　　1989年，在台湾个人电脑崛起的浪潮里，已在IBM稳坐高位，处于事业颠峰时期的刘英武，毅然放弃在全球顶级公司的尊荣，接受施振荣的邀请，出任宏碁集团总裁，将自己在IBM 20年的积累毫无保留地奉献和传承给宏碁的第二代管理者，良师般呕心沥血，春蚕吐丝，担当宏碁从台湾走向世界的奠碁人，3年内为宏碁布阵好国际化的战略和战局。宏碁也在此后10年内，发展成为世界个人电脑十大品牌之一。离开的时候，20名宏碁的中坚干部还联名送给刘英武一个“良师助破茧，天蚕易飞天”的纪念牌，表达对其教诲的感激。

　　宏碁3年后，刘英武回到美国，连连拯救Cadence和大型电脑财务软件公司华克(Walker Interactive Systems)于危难之际。不但让这两家美国上市公司迅速走出困境，股价分别上涨10倍和3倍， 而且让其中一家——Cadence，在重整后高居全球电子自动化的世界之首。他本人也因此成为列入到美国Turnaround Leader(指善于拯救危难企业的领袖人物)人才档中的第一个中国人。

　　1999年，刘英武应张虔生的邀请，再度回到台湾，出任日月光集团总裁，领队冲刺全球第一，4年间即完成重任，让日月光一跃成为全球IC封装测试的龙头厂商。

　　2003年，刚刚卸下日月光总裁重担，他又回到中国上海亲手创建了群硕，要在中国再创一个世界级。

　　回顾自己跌宕起伏的精彩人生，刘英武说很喜欢罗斯福总统的一句话：“要去挑战伟大的目标，不要在意过程中间插的挫折，以赢取最后光荣的胜利”。其实，他的一生也正是如此，一直在为伟大的目标不懈拼搏，奋力挑战。如今，他所缔造的成就，大部分都已在全球电脑产业的领域顶天立地，独树一帜，成为丰碑。

　　这样的结果，对刘英武来说，不是运气或偶然，一切皆有迹可循。

　　注重策略 决胜未来 改革应变 坚韧图成

　　刘英武祖籍湖南衡山，1941年出生，8岁时随父母到台湾，父亲刘大柏是著名财经专家，先后担任过台湾财政部国库署署长和福特六和汽车董事长，并在任期内做到台湾第一，在台湾被誉为汽车大王。

　　父亲带给刘英武很大的影响。年幼时，刘英武倔强、叛逆。“越不可能，越要试试看。”正是有远见的父亲将其叛逆个性和不服输精神引入到了正确的人生道路上，念初二的时候就给了他“要到美国念书”的目标。而且只能靠自己，在台湾争取到美国一流学校的奖学金。

　　对一个初中生来说，这是遥不可及的事情。也就是从那时起，刘英武开始学会为未来打算，而且将这种性格融入血液，贯穿一生。这也是他在以后的人生中，能够一直在向前看的原因所在。因为一直向前看，为未来打算，所以，他常常是那个笑在最后的人。

　　正确的策略和灵活应变的结合，更是刘英武在不断更替的高科技征程中游刃有余，制胜未来的关键法宝。目标一旦明确，迅速确立策略后，他总能在复杂的环境里找到一条最简单的可操作路径，并以坚毅取得成功。刘英武的坚毅，就像他爱早起一样出名。他要做事，只问事情值不值得做，达成目标过程中，从不畏惧困难，也从来都拒绝失败。

　　设立明确目标、为目标作策略性随机应变，以及不达目标不罢休的毅力和精神，也是刘英武从小就在修炼的工夫，从其求学之路，就可见一斑。初中升高中是他打的第一场大仗。晚上11点睡觉，早上5点起床，短短一年就脱胎换骨，考到全台湾最好的高中班。高中时，又以总榜第七名，工学院状元考入台大土木系。一年后，父亲到美，觉得电机才最有前途，父子仔细研讨后，他果断地转到电机，并在毕业时名列前茅，一举拿到普林斯顿的奖学金。到美国学习天文物理时，他更从长远和实际出发，当机立断，转学处于萌芽状态的电脑，让之前从没碰过电脑的自己，成为了全球最早几批电脑博士之一。

　　博士毕业后，刘英武最初的选择是在密歇根大学教书，这也是很多朋友和师长给他指出的，最适合中国人按传统经验在美国出人头地的路。大家说：到大公司上班，要做到二级经理就很难了，你还是赶紧不要做那个不现实的梦。但他却很快突破了传统的无形桎梏。

　　一年后，他加入了IBM研究中心。那时，电脑尚未普及，使用电脑的人都在不停地适应电脑，很少有人思考怎样让电脑适应人。刘英武则不然，他一去即发现研究与市场脱节的情况，并找到问题的根源：“软件跟物理、化学不一样，它不是理论，一定要做出被真正广泛使用的系统才有用。”并预见到：“让电脑适应人的需要才是电脑的未来发展方向，软件的发明，主线应是首先满足人和企业的需求，附线才是研发过程。软件工程师不能只是闭门造车，也应该去了解实际的需要。”这样的理念在如今是世人皆有的共识，但在当时，却是一个超前得有些另类的想法，并直接催生了一个伟大发明。

　　1971年，已独当一面的刘英武敏锐地预见到关系数据库的美好前景。他对后来被誉为关系数据库之父Edgar Codd的关系数据库理论十分看好，再加上自己又拥有了能够独立自主的权利，便毅然精挑细选地组建了一个几乎全由名校博士组成的60余人团队。将Edgar Codd的理论和自己对软件要适应人和企业需要的思维结合起来， 经过五年不断的研发，成功地发明了电脑关系数据库系统结构查询语言——SQL和必需的相关运行系统。

　　决胜未来、决不妥协，是刘英武成功实现目标的主要原因之一。当IBM产品部门拒绝他将SQL产品化的建议后，他让科研人员把发明写成论文公开于世。“我认定SQL的价值，发表出去后，总会有人意识到它的重要性，被推出后，在市场的压力下，IBM总会重新考虑。”

　　果然，一个比他小3岁，叫埃里森的人很快看到了文章，并以SQL起家创立了甲骨文公司。遗憾的是，IBM对这个潜在的竞争对手注意得太晚，当1981年IBM推出自己的SQL产品时，埃里森已挣到超千万的美金，势不可挡。20年后，甲骨文市值更高达280亿美金。因此，不少人说“没有及时推出SQL是IBM犯下的价值几百亿美金的大错。”但几乎无人知道，IBM如果当初听了一个叫刘英武的中国人的话，这个“几百亿美金大错”或可避免。

　　主管通讯软件业务期间，刘英武在大多数人还没有意识到软件重要性的时候，预见到软件的光辉未来。并推动改变IBM过去将软件作为硬件附带赠送品的商业模式，开创了销售IBM通讯软件的先河，不但为IBM创下很可观的营业收入，也间接加速了软件作为一个产业的发展。

　　1979至1981的两年间，刘英武成为IBM最高管理委员会秘书长和IBM 组织部部长, 亲身体验到IBM最高层主管的管理方式及公司发展策略，并协助董事长Frank Cary为IBM制定了未来10年的组织和战略蓝图。其管理、领导和把握未来的能力也得到进一步的提升和蜕变。这种提升和蜕变，更使刘英武在日新月异的电脑界始终保持有高度的前瞻性和敏锐的嗅觉，不断地看到别人看不到的新机会，并引领自己继续不断地在产业的转折和突变中披荆斩棘，开天辟地。

　　离开IBM时，作为IBM有史以来最高华人高管的刘英武，已是华人在美的最杰出高科技代表人物之一，被无数后起之秀高山仰止。历经20多年的征战，他着眼未来、决胜未来的目光也更加深邃。

　　1989年,刘英武应邀担任宏碁集团总裁时，正值个人电脑业强存弱亡的竞争期，他和施振荣一致认为，要在世界占有一席之地，5亿美金营收的宏碁，必须在5年内做到30亿到50亿美金的规模,即每年再造一个新宏碁，而且3年之内必须要为这个目标打下坚实的基础。

　　明知山有虎的刘英武接受挑战，与施振荣书面合同约定了3年的任期.为了带领宏碁走向世界，他在宏碁重点做了四件事情：策略，组织，人才和企业文化。开展了一场大的颠覆和重构。

　　上任不到半年，他就率先预见到彩色显示器将对未来电脑品牌产生的重要影响，以及笔记本电脑市场的巨大增长潜力。并以此确立了继续扩张个人电脑业务、建立彩色显示器业务、成立笔记本电脑部门和打入欧美市场的四大战略。但在实施的时候，遭遇很多挑战。

　　单是彩色显示器就引起巨大争论，个人电脑才是高科技，为什么要去攻“低科技”的彩色显示器？

　　刘英武理由充分：1.将来个人电脑会变成几个硅片，以后的显示器就是人们能看到的“电脑”，要打品牌一定要把看得到的地方打好，所以显示器非做不可。2.彩色显示器能赚钱，它的类比技术比较难做，别人较难竞争。3.彩色显示器的重要零件真空管在日本人手中，而日本人只大量卖给几个重要合作伙伴，不像英特尔把微处理机到处卖，让电脑厂家彼此拼得死去活来，宏碁在亚洲已很有名，谈判有优势，做起来日子比较好过。于是他坚决挺进。

　　要把宏碁带向世界，自然要在世界级的战场作战。刘英武认定战场的核心就是美国。所以他直接把美国当成一大策略来推行。

　　“美国是个人电脑的王国，在美国打到什么程度，你就能在世界做到什么程度”。在兼顾并实现宏碁冲进马来西亚、墨西哥等市场的同时，他把战车开向美国市场。“要创品牌，最重要就是让最多的人知道你的品牌，这只有百货公司能达到最好的效果。”为此，他果断地调整了宏碁在美国一直靠VAR(增值零售商)销售的战法，快速进攻百货公司，并在1991亲自领军将宏碁打入美国著名的Best Buy超级店。同时，为了及时交货的需要，还在美国设立了装配厂。

　　1990夏，刘英武将宏碁原本只有一个个人电脑业务的单位分为3个事业体：个人电脑、彩色显示器，笔记本电脑。并引进利润中心制度，让这3个事业体与美国、欧洲、亚洲、台湾4个地区性事业单位一起，独立又互动地运作，并明确提出企业内个个单位都要出去争天下，不能只倚赖关系企业来帮忙，进而完成了对宏碁的组织再造。

　　同时, 他挑选第二代分别担任7个事业单位的总经理，将集团的发展大权由创业元老转到第二代手中。并且将人事制度扁平化，把原本8层的管理层级改为5层，有效缩短决策时间和沟通流程；同时推动以绩效取代资历，让“有能力者”出头，不给吃“大锅饭”的机会。

　　随后，刘英武召开颇为著名的“天蚕变”研讨会，把高科技事业中必备的速度、改变、品质、纪律、团队合作、国际化等要求和标准告诉员工，激发危机意识和斗志，重塑宏碁企业文化。

　　身为总裁，他个人更身先士卒，坚韧图成。早7点，晚11点见他，都在处理公务。而且全球跑，台湾，美国, 欧洲，下飞机就工作，从不停息。为此，庄人川等当代宏碁的一级领导人还替他总结了领导者的十大特征, 做成纪念牌送给他，其中就包括：把家当旅馆，是早晨鸟也是猫头鹰，一周吃14次便当。

　　1992年，完成3年任期的刘英武按约定离开宏碁时， “Acer”已在世界舞台上赢取了显著的成绩, 成为台湾第一个被全球所认知的品牌。对宏碁，刘英武更大的贡献还在于，在以后10年中, 宏碁的主要组织架构、高层团队结构和任命，都是大致维持了他当时的布局, 正是在这个布局下，宏碁不断向前迈进、深入国际市场，赢得了辉煌。

　　刘英武当时制定的笔记本战略、彩色显示器战略，也在他离开宏碁后，继续发扬光大，为宏碁打下了大片的江山。

　　1995年宏碁在美国量贩店卖成了第二品牌，不久即进入个人电脑世界厂商前10大。到2005年第四季，宏碁的笔记本电脑已跃居全球第三。彩色显示器的重要更无需多表，BenQ(明基)即起源于此，其品牌在中国已然超越了宏碁本身。

　　为良师 甘当奠基人

　　问起刘英武他这一生最骄傲的事情是什么，他的答案非常肯定，“训练人才，培养团队”。

　　“总裁都是有任期的，我走了，公司该如何？”这是他最在意的事情，也是他带队决胜未来的关键。

　　因为一直处于产业的突变或转折的前沿，所以在每一个带领突破的阶段，刘英武更重要的都是在扮演奠基人的角色，担当良师，始终以人为本，重视人才的挖掘和培养。

　　刘英武训练人才的本领和经验在IBM时就已经炉火纯青。担任IBM最高管理委员会和IBM组织部部长的2年更使他受益菲浅。当时，每周五早上，如果他和董事长都在公司，他们会有一小时的单独沟通。“让我学到、感悟到很多。这种师傅带徒弟，在实践中学习的方式是不可替代的”他说。

　　后来，刘英武将这种方式带往宏碁，推出“影子计划”，毫无保留地将经验一一传承。他轮换最有潜力的领导人才带在身边，从早到晚跟着，从三天至两个礼拜不等，让他们看自己怎么管，怎么做事。“我什么都不藏，什么都做出来让大家知道。”

　　管理团队、培养人才需要技巧，刘英武以四字箴言总结几十年的经验：“带人带心”。也正是这四个字，使得被他培养起来的人，对他的感觉，不是老板，而是“良师”。“我走了他们仍做得很好，并能持续进步再创新高。 这才是我的骄傲。” 刘英武说。

　　关于带领团队，培养人才，有人做过一个统计。他们去一些世界级企业的总裁那里，请他们说出自己人生经历中可以满足3个条件的人的姓名。1、他认为在你的带领下帮助了他的成长。2、他现在不在你的组织里。3、他现在的成就比你还高。结果，很少有人回答得出。

　　如果找到刘英武，这个人一定会得到一堆的答案。

　　如今，刘英武一路带过的部属分布在世界各地，有的成了技术领域的顶尖专家，有的成了著名的企业家，有的青出于蓝而胜于蓝，在外界的声名和影响已超过他本人。谈及自己在被刘英武带领突破的那个阶段的突破性的成长，他们至今仍兴奋不已。

　　发明SQL的时候，刘英武慧眼识人，挑选了没有数据库经验的工程师Don Chamberlin加入团队，在他的带领下，Don不但成为了SQL之父，而且成为IBM Fellow和美国工程院院士，声名卓著。后来在宏碁的施崇棠、李琨耀，现在的OnVantage CEO John Chang、Achievo(大展集团)的CEO李本能、日月光集团美洲、欧洲暨全球市场行销与销售总经理吴田玉(Tien Wu)等等也都是很好的例子。

　　或许，这也是美国华人电脑界所有了解刘英武的人，都说刘英武与其它中国人都不一样的一个重要原因

　　回中国 , 再突破

　　2003年5月在美国成立群硕，2003年8月1号在上海起步。已在世界战场上征战无数的刘英武，回到中国，要替中国人开一条新路, 同时也要为自己实现人生中的又一大突破。

　　做全球顶尖的软件开发服务提供商是群硕在孕育之初就订定的远景。对此，注重策略、决胜未来的刘英武信心十足：“IT产业未来的走势，系统、芯片和软件会越来越紧密结合在一起。这样，又懂系统、又懂软件、又懂芯片的团队毫无疑问拥有独特的发展机会。”

　　他正是3种产业都懂，又具有丰富实战经验的人。“既然在国外的中国人能做，为什么不能由在中国的中国人做呢？”他反问。

　　“中国软件产业一定会成为全世界的前3大，美国、印度、中国，还会有谁？”几十年来打惯世界级战役的刘英武，看准机会，激情和锐气豪情不减，矢志要在中国建立一个世界级的软件企业和团队。

　　三年后的今天，群硕已培养了一支700多人的中国研发团队，展现出令人惊羡且潜力十足的成绩、底气和潜力。

　　中国软件业发展的局限也在群硕被一一突破。群硕的软件外包，60%以上都是从始至终的全套解决方案，其客户不但全部来自北美，而且大多居于其产业领域的龙头地位，如软件、存储、半导体、移动应用软件和商务智能等等。除此之外，更先后成为英特尔、微软等巨人企业的重要合作伙伴。不但突破了中国软件企业不能承接世界大公司高层次软件开发的瓶颈，彻底打破了中国软件公司只能做低层次项目的定式。而且在2004年, 第一个全年财政年, 就实现赢利。顺利入选由美国著名风险投资杂志Red Herring首度在亚洲评选的“2005亚洲未上市新兴企业100强”。

　　为扭转国外客户对中国

知识产权保护的不信任感，群硕采取世界级严密的安全管制措施。更重要的是,公司高纪律性的文化从根本上做到了预防。群硕成立至今，所有来参观的客户都留下极为深刻的印象；这些国际一流的客户群，都对其安全措施刮目相看。一举粉碎了他们之前还认为中国人做软件会信息泄露和被盗版的疑虑。

　　为改变中国普遍存在的哑巴英语现况，刘英武一开始即在公司致力建立全英文的工作环境。在群硕，英文是员工交谈、书写的主要语言。因为公司的客户都来自北美，工程师需要常和国外客户直接沟通和互动，这也极大促进了东西方文化及工作方式的融合。

　　一个公司的核心永远是它的企业文化和团队。跟过去一样，刘英武最重视团队的培养，这也是他最擅长的。跟过去不一样的是，这一次他要在中国培养一支中国本土的世界级水平软件发展团队。

　　不容讳言，目前中国的软件层次相较于美国仍有一段距离，刘英武深知中国之所以至今仍无法于世界软件产业中崭露头角，所欠缺的是世界级的锻练环境和技术专家的指导。为此，群硕以“世界级的客户、世界级的项目、世界级的专家”营造世界级软件开发人才成长的环境，经过3年的努力，其效果已十分明显，达到一针见血的成效。在群硕的中国团队，除刘英武和总经理之外，全是中国本土的人才，刘英武亲自带他们在世界的战场上征战，并提供给员工真正与世界级客户交流、沟通的机会，而不是单单的执行。他认为，只有通过这种实践方式才能掌握到世界水准的技能。“打仗绝对不是纸上谈兵”，这是刘英武几十年战斗下来最深刻的体会。

　　在刘英武眼中，中国丰沛的人力资源所代表的不只是具有竞争力的人力成本，更重要的是拥有足够多的优秀人才，并足以达到超越印度、媲美美国的策略性目标。中国近几年来跳跃式的发展，造成了部份年轻人，尤其是部分IT从业人员，缺乏宏观的思维和行为方式, 着眼于短期的利益。但刘英武并不担忧此种现况对群硕可能造成的影响。

　　在各种招聘渠道上，群硕的经营理念及对员工赋予高强度在职培训(on-job training)的焠炼方式，引起了应届毕业生和有经验的软件工程师之间广泛热烈的讨论，但是对刘英武的远景有所共鸣、每年愿意加入群硕的中国年轻人，在其领军的管理团队领导下，积极上进、共同努力，已使这个世界级的软件研发团队逐渐成形。群硕的核心团队中，少有人才流失。因为这些核心团队成员亲身感受群硕纪律、创造、技术和管理并重的优质培训后，都深知无法在其它公司获得此种世界级的训练。之前因为“庙小”不方便招待“大和尚”，而被刘英武婉言谢绝的一些在世界大公司打拼多年的老部属，也开始重归他的靡下。捏紧拳头，要和旧日长官一起再战江湖。籍此，群硕也形成了一个非常稳定的核心团队，随时能打仗，随时能打胜仗。

　　刘英武说，留住人才是群硕必须关注的重要议题。他对群硕核心团队的向心力具有绝对的信心。重视人，留人，用人，这也是确保他在人生各个阶段成功组建多个世界级团队的主要原因。刘英武留人用人的方法很简单：找到振奋人心而又可实现的大目标，让大家步步逼近，并从中体现价值，找到位置。带领大家体验“挑战伟大的目标”的内涵，树立“赢取光荣胜利”的思想，一起挑战伟大，一起赢得胜利，光荣的胜利。

　　当然也有人离开群硕，对此刘英武并不在意：“我们的目标就是要培养一代走向世界IT竞争舞台的中国本土人才。我希望他们出去以后能成材。”哪怕有人提醒他，别一不小心让群硕成为中国软件业的黄埔军校。

　　在育才计划方面，刘英武认为，唯有技术与管理能力并存，才能在竞争激烈的世界软件舞台上取得一较长短的机会。他不单要群硕人成为训练有素的技术人员，也要群硕人必须具有优秀的管理能力和综合能力，同时以纪律、创造、技术和管理并重的优质培训，推动计划成为现实。

　　对于战略的执行和员工的管理，刘英武以三板斧解决问题：一是经过沟通, 建立共识，唯有大家看清同样的现况与远景，才有可能思想、行动一致；二是明定决策者，落实责任制，每个人该做什么，谁负责什么，都是一清二楚，有章可循，这可减少大家打乱仗，打

太极拳等效率不彰明的现象；三是严格监督施行成效，因为前面已经花了许多功夫沟通，不容许在这阶段拖三拉四，阳奉阴违。为此，他还制定了公司的另一个世界级——世界级标准的团队绩效管理。

　　凭借多年身为世界级企业领导人的经验，刘英武以身作则造就了群硕独特的企业文化。“激情，纪律，创造，专注，一致，持续”是刘英武对群硕员工基本的要求。他说：“今天另一个最大的挑战是，很少人愿意守纪律，父母不敢和儿女谈纪律，老师不敢和学生谈纪律，经理不敢和员工谈纪律。”但在群硕，“纪律”已经渐渐成为习惯，而不仅仅是要求或制度。“一致”，更是发挥到淋漓尽致，就连公司所有窗帘拉起的高度都是绝对的水平线一条。对于纪律，刘英武有独到的认识：“纪律必须与鼓励员工创新结合在一起，是为了保障每一次被认可的创新都能被最有效率地执行。”

　　群硕人也在这种文化中，提升了境界：“纪律严明，有能者居之，团队第一”已在群硕员工的思想中，成为与“

苹果是一定要往下掉的”一样的共识。这种共识激励着员工奋发向上，以团队利益为重。尊重纪律，服从和执行团队决定的同时，刘英武还要求成员必须具备顺应改革与变化，即时应变的能力，以顺应高竞争的IT产业环境。这也是群硕“创造”文化的核心部分。

　　刘英武在员工的眼里，也不仅是叱诧风云的IT英雄，更是他们成为世界级软件专家的良师。“各项培训贯穿每个人的成长中，他对我们的影响，不光是技术、管理的具体技能，更是为人处事的方式，他用一言一行给我们榜样。” 一个群硕员工谈到。

　　“做软件起码要有2000人以上，才能说是真正在打仗。再过2～3年，我们就可以成长到几千人的规模， 10年后会是几万人的规模，有可能不是世界最大，但一定会是世界最好。”刘英武说：“这将是一场10年的战争，我们现在还在练兵，虽然我们也必须同时开展业务，但重点还是培养人才。”刘英武在造就具有世界级软件研发和管理水平的中国本土团队，酝酿一个世界级企业的同时，也在为中国软件崛起并纵横世界打下基础，作出贡献。

　　虽然自称还没有正式打仗，群硕的突破性进展已不容小窥。一开始，就要攻打最难打的战场。一些闻到气息的西方媒体，更对此充满兴趣。

　　历史不得不让他们提高警惕：20年前，同样从头开始的台积电就是最好的例证。虽然是不同的业务领域，但它们有太多的相似：

　　台积电成立的时候，台湾本土的半导体业还是荒原，群硕创立时，中国本土软件业也在世界巨头的强势猛攻下有前景，但“钱途”暗淡；台积电从一开始就只走一条路：世界级，群硕也一开始就以世界级软件企业为使命；台积电两年内就从世界半导体业内的英特尔等国际一流巨头拿到定单，群硕也已与世界软件业巨子微软等结为伙伴……

　　台积电的张忠谋和群硕的刘英武，虽然年龄相差整整10岁，但他们的人生轨迹也是大有相同：都是在美国取得世界著名学府的最高学位证书；都是靠实力步步突破并成为美国大公司职位最高的华人经理人；都在一个行业的世界级战场里度过了大半个生命，而且都在高龄岁月开始事业的第二春……。虽然他们相互之间一定并不这么认为，虽然个中细节经历和各自的内心世界，以及具体武功秘籍都有很多的不同，但这些雷同之处的确如此，而且已经发生，不能改变。

　　当然，他们也有很大的不同，台积电早已是世界半导体代工的第一把交椅，并推动台湾半导体登上了全球第四大的宝座。群硕还在路上负重前行，比张忠谋小10岁的刘英武还有“一场10年的战争。”

　　历史曾经是那么的相似，结局是否也会惊人的相同？群硕会不会成为改变世界软件业游戏规则的人？群硕会不会推动中国软件业在世界顶天立地？实在值得期待！