独家专访王建宙傅成玉：新国企领袖国际亮剑

　　新国企领袖国际亮剑

　　这已经成为一种现象。明星级企业领袖、鲜明的企业形象、现代公司治理结构、初步的跨国战略。更重要的是他们日益上升的国际影响力。有人将这个群落称为“新国企群落”。

　　来自于国资委的消息：2006年按照中央对国企改组、改制的进程和规划，所有国企将在这一年转变传统身份，引入股份制，转变计划经济体制下传承的行政模式和行政管理，传统的国企老总身份将终结，将不再具有行政级别，将不再官商一体……股东会决策，董事会选举，聘任，解聘等程序，将出现在新国企老总的职业生涯。

　　也就是说，国企老总行政任命将逐渐减少而让位于市场程序抉择，说白了安身立命升职发财一切靠业绩说话。这意味着一系列深刻的变革。

　　当然更有意味的是，“新国企群落”已经形成势力。他们拥有良好的教育背景，具有市场意识和国际视野。他们能说一口流利的英语，与国际顶尖商业领袖比肩交流。他们通常将投资者利益放在首位。然而，他们中的多数与共和国一起成长，经历了从计划经济向市场经济的转轨，也由此不可避免地烙下一个时代最深的印迹：强烈的使命感。

　　不可否认，他们先天拥有的政策和资源优势让许多企业望尘莫及，同时他们的官员待遇和某些特权又让他们常常处于舆论的一片质疑声浪中。

　　本期《英才》独家专访的“新国企群落”代表人物，中国移动的王建宙和中海油的傅成玉，一个执掌的是全球最大的电信运营商，一个领导的是中国最大的海上石油开发企业。作为国企老总，他们肩负着国家经济发展重任；作为海外上市公司老总，他们是投资者追捧的宠儿。他们身后公司的总市值加起来超过1.3万亿元。游走在国家意志与资本意志之间，他们的任何商业作为都可能会刺激一系列商业神经。

　　这样一个群落会是未来中国商业的主宰力量吗？这样一个群落会造就出中国的韦尔奇或松下幸之助吗？

　　毋庸置疑，新国企老总的角色依然在剧烈错动的经济版图中蜕变。一个著名国有企业老总说：从靠人工喂养的“塘鱼”到大海里靠自己的实力去争抢食物的“鲨鱼”，是一个血腥的过程。

　　从生物进化史上看，生存能力最强的不一定是最强壮的，就像绝迹的恐龙。于是当王建宙对《英才》记者反复说“居安思危”，傅成玉一再强调“防范风险。”他们的竞争压力可见一斑。

　　就某种意义而言，伴随着中国经济奇迹，王建宙、傅成玉们正在打造一个中国梦。我们有理由相信，未来的中国不仅是产品的输出大国，也是世界级企业家的输出大国。

　　文·本刊记者 朱雪尘/图·宏伟 梁海松

　　今年巴塞罗那，3GSM大会现场，全球5000多家电信企业的CEO群贤毕至，而一家中国公司吸引了世界的目光。这家公司的总裁走上演讲台，在他发言前首先播放了一段30秒的视频短片，记述了他所在公司，在偏远山区的崇山峻岭中建设移动通信网络的艰苦施工场面，没有电源，没有道路，但就这样将一个个基站竖起来，一条条电缆铺下去。就这样全国成千上万的偏远村镇，原来连固定电话都不通，现在已开始使用移动电话了。

　　视频完毕，全场鸦雀无声，这位演讲者刚要讲话，忽然全场爆发出热烈的掌声。这掌声是对这家中国公司填平数字鸿沟所做努力的充分肯定，是对这家中国公司勇于让每一个居民都享有电信基本服务所付出汗水的敬意。随后的演讲更是吸引了每一位与会者的目光，博得了一次次热烈的掌声。当天，西班牙主流媒体《国家报》如此评论：“巴塞罗那赢得了封面报道，但是所有的眼光都聚焦在中国身上。”

　　这家公司就是中国移动通信集团公司，而这位演讲者正是该公司总裁王建宙。

　　作为全球用户最多、网络容量最大、企业市值最高的电信公司总裁，王建宙正在用国际通用语言表达来自中国的声音，用讲故事的方式让世界认知中国企业。

　　走向国际的不仅仅有中国移动，中国很多大型企业正在迈向国际市场。作为迄今中国企业涉及资金最多、影响最大的海外收购大战的主角，中国海洋石油有限公司董事长傅成玉被美国《时代》评为2005年世界最有影响力的人物。《时代》评语里称：华盛顿政界人士的反对最终迫使傅成玉放弃了一项收购计划。但他过人的胆识开启了一个新时代。

　　只有像中国移动、中海油这样有着跨国影响力的公司出现在国际舞台上的时候，或许我们才能切身感受到中国公司的全球影响力。

　　《英才》不想更多地关注企业宏观操作，我们想尝试着从企业领导者本身，这个似乎有些主观的角度出发，来透视人对企业的影响、企业对社会的影响，以及社会对于企业领导者和企业的影响。

　　新国企领袖

　　随着改革开放的不断深化，中国的国力不断增强。一个明显的标志是，有越来越多的企业进入世界500强行列。其中包括中国石化、国家电网、中国石油、中国工商银行、中国移动通信、中国人寿……这些进入世界500强中国企业的一个共同点，就是无一例外的都是国企。

　　也许有很多人不服：都是国家垄断行业，进入世界500强有什么值得骄傲？但更多的人，看到的是积极的一面。他们看到了许多优秀的国有企业，通过建立现代企业制度，通过资源整合，实现了国有资产的保值增值。而对那些国企崛起不服的人，至少有一点不能否认，那便是这些中国企业已经进入世界舞台。

　　对于国企的诟病，其实是一种误读，新型国有企业、大型民营企业、跨国公司三股力量领导经济结构调整和行业结构调整已成为中国经济的重要特征。

　　作为国研中心党组书记，陈清泰在2004年政协会议上就曾讲道：“尽管中国经济水平远落后于先进国家，但中国的经济总量已经达到一定的水平，具备了成长为世界级大企业的经济基础。”

　　在中国经济崛起的前提下，代表国家利益的国企率先进入世界500强理所当然。而从另一个角度看，在和平环境下，国家竞争力也要靠有实力的大企业来体现。企业实力的壮大，更深层次也意味着国家在全球配置资源能力的增强。

　　于是我们看到，从能源到信息产业，中国企业参与到一轮又一轮国际化的并购重组之中，而新国企也同时诞生了。

　　在一篇名为《新国企群落》的文章中，把崛起的国企分为两类：一是在竞争中壮大的市场化新型国企，如海尔、长虹等；另一类是传统的新型国企，他们的代表是中移动、中海油、一汽等。

　　对于市场化的国企报道颇多，对于张瑞敏、倪润峰等国企领导者人们也耳熟能详；但是打手机的人，却并不一定知道中移动的王建宙，给汽车加油的时候也不会想到中海油的傅成玉。而本文通过对王建宙和傅成玉的独家专访，希望能把这些耳熟能详的企业背后的领导者呈现在人们眼前，让人们更直观地了解这些活跃于国际舞台的新国企领袖。

　　随着海外上市，以及国内全流通改革，新国企的公司治理结构逐步完善。虽然脱胎于传统国企，仍然带有行政级别的新国企领袖，却更加市场化、国际化，他们常常主动出击市场，寻找机会，配置资源，在他们的带领下，新国企已经能够适应市场化的生存，甚至国际化的竞争，而这也成为新国企与老国企最为显著的不同点。

　　在公司治理方面，新国企领导者已经不是简单地由政府任命，董事会在管理层任命上有充分的话语权，而如何为股东获利，成为新国企领袖必修的一课。新国企领袖在战略决策、选拔任命、监督管理、财务审计等方面以董事会、股东会、监事会的意志为依归。

　　国际化难题

　　在采访中，傅成玉有一句话令《英才》记者印象深刻：“我们受的教育，决定了我们的价值观，如果你想成就大事业，那么必须把个人价值和民族利益、国家利益联系在一起。包括上世纪80年代、90年代出生的小孩也是这样。”

　　个人命运、企业命运、国家命运三者的高度重叠，成为新国企领袖使命感的根源所在。而在中国经济日益融入世界经济之中时，如何能够利用全球资源壮大自身，成为新国企领袖的首要职责。

　　中海油并购优尼科、尼日利亚油田，中国移动并购新兴电信市场的运营商，都贯穿着很明确的国际战略意图，但受阻隔很多，如何按照国际游戏规则行事，如何消除别国不必要的顾虑，则成为新国企领袖下一步面临的重要课题。

　　资源配置的国际化，同样要求公司管理的国际化，决策思维的国际化，在傅成玉看来，决策层拥有国际化的人才是解决国际化思维的关键。虽然经过国际商学院的教育，但能否像美国人、欧洲人一样思考？能否清楚准确地知道他们在想些什么？担心什么？对此中国的新国企领袖们还必须努力。

　　随着管理层持股，以及期权制度的逐步放开，中国国企领导者在获得利益的同时，肩上的责任也越来越重。

　　李荣融2005年11月7日在中央企业不良资产责任认定和处理工作经验交流会上指出：“国资委正在组织力量研究制定《中央企业资产损失责任追究制度》，并抓紧修改完善，力争尽早出台实施。”

　　而此前，国企老总只要在其任期内没有明显的经济犯罪事实，即可很体面地换岗。换岗到政府部门就可以蒙混过关——这已经成了所有国企“亏损老总”的潜规则。如果此制度出台，央企也不可能再想办法逃废债务，如果把银行贷款转化为不良资产，相应企业领导也会被追究责任。这就从内部监管上对国企老总提出了更符合“企业”二字的要求。

　　在国际资本市场，新国企老总同样面临压力，市值涨落，投资者“用脚投票”的表决毫不含糊。如何创造公司更多的潜在价值？如何争取国际资本市场的支持？新国企领袖们不可忽视。

　　然而无论怎么说，这些承上启下的新国企领袖更近似于跨国公司的职业经理人，而非第一代创业家。即使很多人是建立公司的一批元老，由于资本属性的先天缺失，凸显话语权的不足。然而又因为是国企，同样在政治因素和经济因素较量中，会显得倾向于前者而非后者，这些也成为新国企领袖们前进中必须克服的障碍。

　　全球最大电信运营商的转型策略

　　王建宙 演绎大象快跑的人

　　创造1300亿美元市值，中移动跃上国际舞台。

　　如果登录Google，键入“王建宙”三个字，约有30多万项符合王建宙的查询结果，是包括所有电信运营商和设备商在内的CEO中受关注最多的。是各种“人物”评选的常客。然而，王建宙自己却无暇顾及这些荣誉，他想到的是如何带动中国移动这个庞然大物实现持续快速增长。“大象能够快跑”是国内外媒体近两年来形容中国移动最多的词句。

　　王建宙来中国移动短短一年半，中国移动市值翻了一倍还多。在香港股市上，香港金融界和财经媒体将汇丰银行和中国移动这两只股票作为香港股市的晴雨表。各主要报刊经常用“中移动股价带动恒指上升”，“中移动是大市的火车头”之类的标题报道股市消息。大约半年前，中国移动的市值超越原来亚洲电信业的龙头老大-日本的NTT DoCoMo，成为亚洲市值最大的电信企业。而在2006年8月10日，中国移动以每股33.42美元，总市值1325.8亿美元，一举超过沃达丰公司，成为不仅在用户数全球第一、网络容量全球第一，而且在市值上也全球第一的电信运营商。中国移动成为名副其实的“电信一哥”。

　　仅依靠中国本土和香港市场，中国移动已经成为全球用户最多、市值世界第一的电信公司，显然，如果中国移动再在国际上有所作为，前途不可限量。而擅于和投资者沟通的王建宙，也成为国际资本市场的宠儿。

　　当中国移动现身国际舞台

　　用英语对话世界

　　在王建宙的办公室，摆放着一长排相片，多是与各个跨国公司CEO的合影留念。微软的比尔·盖茨、IBM的郭士纳、沃达丰的阿伦·萨林、惠普的赫德等等。站在国际舞台，用一口流利的英语与世界对话，是王建宙的特色。

　　今年的3GSM大会期间，6家移动通信运营商就手机即时通信问题召开联合新闻发布会，其中包括英国的沃达丰(VODAFONE)、法国的ORANGE、德国的T-MOBILE、西班牙的TELEFONICA MOVILE、意大利的TIM和中国移动。台上，上述公司CEO每人简单的陈述过后，就要回答记者的问题。

　　与其他国家电信公司的CEO佩戴鲜艳色彩领带不同，王建宙的领带色彩内敛含蓄。

　　面对记者的快速提问，王建宙一一作答。虽然台上显得谈笑轻松，但后来王建宙告诉记者，其压力比接受CNN和CNBC的专访还大，因为要应付记者语速极快的英语。

　　虽然随着国际影响力的攀升，中国移动越来越多地影响着中国与世界，但其国际化进程却接连受阻。不久前，中国移动并购某跨国电信运营商搁浅，可以说是给王建宙和中国移动上了一课。王建宙把放弃收购的原因归结为“风险和价格双高”。同时也坦承，从整体而言，无论管理层还是员工，我们都缺乏国际化的人才，缺乏国外的运营经验。

　　值得庆幸的是，看好中国移动的国际英才越来越多。海外演讲台上有些孤立无援的王建宙，在其他地方无论参加什么会议，都能收到各种求职信。“以前也收到很多这样的来信，但现在发生了两个变化，第一，给我写信的不光是学生，还包括在国外工作了十几年，非常希望为中国移动出力的人；第二，写信的不光是中国人，有很多外国人都愿意到移动来工作，愿意为中国移动的国际化提供一些帮助。”而国际化人才的不断积累，正为中国移动真正国际化打下基础。

　　当中国移动遭遇沃达丰

　　两头大象的舞蹈

　　与沃达丰CEO阿伦·萨林相比，王建宙的日子显得很平静。没有业绩下滑，没有董事会的棒喝。王建宙似乎如一位太极宗师，在慢慢地调息养气，练中国的内家功夫。而沃达丰之前四处出击的组合拳，传到了阿伦·萨林手里似乎有些玩不转，迅速并购壮大起来的电信巨人，危及四伏。

　　讲到中国移动，不免拿沃达丰进行比较，因为这两头大象有太多的不同，一个国内市场本身就巨大无比，拥有世界上最大的用户群；一个疯狂并购全球扩张，依靠资本助力成为行业营收老大。

　　现在，沃达丰持有中国移动上市公司3%的股份，谈到自己的股东，王建宙定位于战略合作关系，“我们希望利用两家的影响力，通过协商取得一些一致的意见，然后来影响整个行业，这是我们合作的主要方面。”同时，王建宙也承认：“沃达丰通过并购变成世界上最大的电信公司，他的运作经验是他最拿手的一个方面。”

　　与沃达丰激进的全球化战略不同，中国移动把更多的精力、资金用于投资农村市场和开发新产品。

　　采访中，王建宙对《英才》记者说了一句别人看似广告，在他却是真实感受的话：“我最大的享受是看着人们用手机打电话。这种享受太容易满足了，因为中国移动有2.7亿位用户。”

　　王建宙还有一个嗜好，爱收集手机的故事。采访中他给《英才》记者讲了几位财经名人用手机的趣事。凤凰卫视的刘长乐两个手机分别下载了中英文版的“老鼠爱大米”，而且会盲打输入汉字的绝技；星空集团的默多克又在关注手机媒体的话题。

　　而最让王建宙高兴的还有手机对于中国农民的应用。在河北怀来县的考察中，有两件事让王建宙印象深刻。县委书记李建华用一首介绍怀来县的歌曲作为手机彩铃，并在全县公务员中推广。另一件事是在考察时，看到农民用短信查询北京市场黄瓜价格，看到屏幕上显示：“今日京西市场黄瓜价格每公斤2.7元”。

　　目前，中国移动已经完成了在2.6万个偏僻农村的中国移动通信网络覆盖。

　　同英国的岛国经济相比，中国大陆市场本身巨大的潜力，成为中国移动不断开发的利润源泉。王建宙告诉《英才》记者，仅在除夕夜，中国移动的短信总量达到27亿条。如果按照每条平均0.1元计算，中国移动一夜收入便达到2.7亿元。

　　当王建宙不得不作出选择

　　最难平衡的三个关系

　　在国际知名企业CEO写的书中，王建宙最喜欢的是英特尔公司前CEO安德鲁·葛洛夫多年前写的《只有偏执狂才能生存》。当时，摩根斯坦利的亚洲总裁首先向他推荐此书，但中文译本在多年后才出版。

　　在翻译中，出版社将英文书名《Only the Paranoid Survive》中Paranoid译成“偏执狂”。对此，王建宙理解的葛洛夫所指Paranoid实际是“多疑症患者”的意思，“葛洛夫说：‘我所不惜冒多疑症患者之名而整天疑虑的事情很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。’‘但这些疑虑，与我对战略转移点能把企业引向灾难的疑虑相比，就不值一提了。’而这用我们的话来说就是‘居安思危’，在企业战略转移时，更应谨慎行事。”

　　目前，在英国《金融时报》联合跨国品牌调研及咨询公司向全球发布的最新“全球最强势100品牌”排名中，中国移动的品牌价值已经跃升为全球第四位，电信行业排名全球第一，达到392亿美元；而在《商业周刊》发布的2006年世界IT100强中，中国移动位居第八位，其评语是：“它运营在一个巨大的大陆市场，但只有29%的人拥有手机，所以中国移动有着很大的未来发展空间。”

　　虽然中国移动得到了这么多肯定，但是王建宙在处理投资者关系上也丝毫不敢马虎。一次电视访谈的准备中，有这样一个问题，投资者、客户和员工三者排名，哪个排在第一位?

　　“我曾经和郭士纳讨论过这个问题，我说最难平衡的就是这三者，你觉得谁重要？他说三者一样重要，然后我问，如果一定让你排个顺序，你觉得谁第一？他马上就说了员工。因为只有员工才能为客户服务，获取收入和利润。因此当那人提出这个问题，我说我自己倒是很欣赏郭士纳的观点，但后来摩根斯坦利的人说，你绝对不能说员工排在第一，管理层所讲的第一要为投资者创造价值，因为你是上市公司，要么不排序，要排序一定是投资者第一。”

　　关注细节的王建宙，经常到集团下面的公司走一走，看一看。在他看来，如果说居安思危，那么最让他担心的还是来自中国移动员工队伍的自满情绪。“最怕自以为是，听到很多表扬，觉得搞的不错了，产生一种自满，这时你要不断地告诉大家不是不错了，是还差得很远，这是我每次会议一定要说的话。”

　　并购香港万众之后，中国移动管理层来到万众，“以前我们是交流经验，他们向我们介绍经验，怎么管理，怎么勤俭，但这次不同了，我们收购了他们，他们要听我们的思路，这就是一种无形的压力，因为人家已经很优秀了，怎么管理，对我们来说是一个压力。现在半年下来，各方面都很好，这种感受一般人感受不到。”

　　58岁的王建宙从中国联通到中国移动，一路走来顺风顺水，却依然有着很大的压力。在他看来，中国电信行业，处于转折时期，传统电信业受到来自互联网的挑战，经营模式受到互联网的控制，中国移动正处于转折点中。

　　参加巴塞罗那会议以后，王建宙感受颇深，“用一句话‘从优秀到卓越’，就是那本《Good To Great》。所以惟一考虑的就是怎么使中国移动真正成为一个国际上最优秀的公司。”

　　关于投资者

　　“重视投资者的每一分钱。”

　　《英才》：很多评论说投资者对你的态度由冷到暖，有什么体会吗？

　　王建宙：上市公司的CEO不能谈股价事情。但毫无疑问，投资的目的就是为了盈利。投资者对一个项目的投资态度反映了对项目未来的预期。

　　《英才》：你对投资者的态度呢？

　　王建宙：投资者投给你钱，不是赞助，不是慈善，是投资，这钱可能是终身的积蓄，也可能是教育资金，也可能是退休资金，所以投资者的每一分钱你都要重视。只要我们认为某个举措可能会影响到资本市场的表现，最后就会否决了。

　　《英才》：你们现在还准备在国内上市是吗？是作为一个首家试点吗？

　　王建宙：我们有这个愿望，但是目前还没有列入到具体的日程当中，这个取决于有关部门的通盘考虑。

　　关于国际化

　　“跟国际上的CEO始终保持联系。”

　　《英才》：听说中国移动的海外收购并不顺利，请问你们会暂时放弃国际市场吗？

　　王建宙：作为国有企业，中国移动承担着国有资产保值增值的重任。我们考虑某个潜在收购项目时，重点考虑三个因素，第一是风险，第二是价格，第三是协同效应。当一个项目风险和价格双高时，我们就会放弃。其实国际并购和你们在商场买东西是一个道理。走向国际市场是公司未来很重要的方向之一。我们仍要继续脚踏实地推进公司的“走出去”战略, 继续积极探索，寻找机会。

　　《英才》：你认为外国人进入高级管理层是国际化的关键吗？

　　王建宙：我不这么认为，第一我们也有外国雇员，像万众高层我们用的就是英国人。但是我不认为一定要有外国人进入中移动管理层。

　　《英才》：你的合影中有许多是跨国公司的CEO，跟他们联系密切吗？

　　王建宙：的确如此。大家会共同探讨一些管理、企业文化等方面的问题，以及对未来电信市场的判断。

　　《英才》：你认为中国移动的国际化进行的怎么样？

　　王建宙：收购香港华润万众公司，应该是我们走出去的第一步，此后，我们又收购了凤凰卫视19.9%的股份。万事开头难，我们的策略是大胆探索，谨慎行动。我们对公司未来国际化充满信心。

　　关于战略

　　“目标就是成为世界上最优秀的运营商。”

　　《英才》：在你制定战略的时候，来自哪方面的意见帮助较大？

　　王建宙：作为上市公司，我往往听取一些银行家和分析师的意见。另外我们是一个IT的高科技公司，我们还要听技术专家的意见，这是非常重要的。

　　《英才》：大家有疑问，中移动为什么要收购凤凰卫视，而不是别的媒体？

　　王建宙：作为移动信息专家，中国移动对手机媒体的发展非常关心。收购凤凰卫视，应该说在我们有所需要时，正好遇到了这样一个机会。

　　《英才》：你觉得，真正和沃达丰这样的公司相提并论，大概还要多久的时间？

　　王建宙：应该说，中国移动和沃达丰各有千秋。沃达丰由于本土市场狭小，所以早早启动了国际化步伐，而我们首先要做的是把国内的市场做好，做精。然后，利用积累的经验，拓展国际市场。我们的共同的目标都是成为世界上最优秀的移动运营商。

　　关于影响力

　　“我们的影响力远远不够。”

　　《英才》：你觉得中国移动现在已经被国际商圈接受了吗？

　　王建宙：我觉得跟它自身的实际价值相比，中国移动在国外和国内远远没有达到它的影响力。在许多方面，我们自己做的还不够。

　　《英才》：这跟市场以中国为主有关系吗？

　　王建宙：在中国的影响力也有待提高。我们现在提出了“正德厚生，臻于至善”的企业核心价值观。作为一个大型的企业，要承担对社会的责任。

　　关于个人

　　“整天感觉坐在高速火车上。”

　　《英才》：你有什么自身感觉很难克服的毛病？

　　王建宙：我本人没有太多的体育运动。但我整天感觉坐在一个高速的火车上，不是说我在驾驶列车，而是要随时判断这个车怎么开，因为你从事的行业是一个快速变化的行业，你要不断思考，任何时候都是高速运动变化的。

　　由收购公司到收购资产

　　傅成玉 建造国际一流能源公司

　　并购优尼科失败后仅23天，雪佛龙CEO大卫·奥雷里便匆匆来到中国，坐在了中海油CEO傅成玉的办公室里，他这次来不是想“打仗”而是为了“讲和”。

　　虽然雪佛龙成功并购优尼科，但是与中海油不同，没有中国巨大市场的支撑，雪佛龙依然不能通过并购缓解自身的危机。此次大卫找到傅成玉正是为了缓和与中海油的冲突，为他的天然气资源寻找出路。

　　而当傅成玉提到雪佛龙在并购优尼科过程中，采取的非市场化手段和大打政治牌的问题时，大卫只好默不作答，把话题转移。

　　虽然优尼科并购失败使中海油迅速扩张受挫，但这并没有动摇傅成玉以及中海油高层管理者继续向世界级能源企业迈进的决心。包括傅成玉在内的中海油管理层对事件进行了分析。在傅成玉看来：“某些发达国家反对全球经济一体化的浪潮，正在逼迫中海油重新思考。”

　　中国企业正在走向全球化，但世界是否已经做好接纳中国的准备？作为中国三大石油公司中最国际化的石油公司的CEO，傅成玉认为：“我们通过争购优尼科，令他们感到很震惊，中国人已经上台了，他们认识到，必须要考虑怎么跟中国同台相处。”

　　即使存在疑虑的眼光，即使存在反对的势力，像中海油这样的中国企业还是已经“登台”，这并不因那些阻挠者而发生任何改变。或许对他们来说，怎样与中国公司相处才是问题的关键。

　　对于中海油未来的发展战略，傅成玉概括为三点：一是继续保持现有业务的有机增长；二是继续吸纳风险投资扩大海外石油勘探；三是通过收购公司和收购资产实现快速增长，但在一段时间内，由于贸易保护主义，把重点由收购公司转变为收购资产。

　　战略虽有调整，但是傅成玉要把中海油建成世界一流能源公司的战略丝毫没有改变，他说：“重要的不仅是你手里有油，而且要创造一个像埃克森、BP这样世界级的石油公司。”

　　海外收购战略

　　“让他们手中剩余的股份利益最大化。”

　　从某种意义上说，国家与国家之间政治、经济、外交等诸多方面的对话，往往表现为由若干国际化大公司参与完成。这对作为战略资源的石油行业更是如此。

　　今年4月，中海油完成对尼日利亚第130号海上石油勘探许可证(“OML130”)45%权益的收购。这可以说让没有吞掉优尼科的中海油获得了一些安慰。

　　目前，OML130区块已获得4个重大油气发现，还包括数个可供进一步勘探的远景构造，为此中海油将支付22.68亿美元的收购金。

　　对尼日利亚项目的收购，其实也并非一番风顺。在优尼科之前，中海油就已经接触了此项目。但是在对方的产权合同中，尼日利亚政府对一部分权益做了时间限制，如果中海油并购后，尼日利亚政府收回项目权益，那么中海油将遭到惨重损失。

　　“我们谈判的时候，股份是在该公司股东手里，同时他也保证依靠他的政府关系，在合同到期之后，政府还会续约。但是我们觉得拿不准，如果到期之后政府收回怎么办？在尼日利亚可能存在领导者一句话说了就算的情况，但作为规范的上市公司，我必须要有法律依据，我不能凭他这句话就付这么多钱。”傅成玉在同尼日利亚方面的谈判中，恪守上市公司的规则，这让对方觉得很“不舒服”，甚至觉得傅成玉并不相信他。

　　在中海油推迟签约之后，尼日利亚的石油公司果然同政府续约，可因为前面的波折，尼日利亚方面在后来的招标中把中海油排斥在竞标公司之外。

　　可结果是，尼日利亚公司最终还是接受了中海油。

　　“我们首先说服了其他小股东，同时我们也在做大股东的工作。这次交易他们只卖掉了60%股份的45%，手里还有15%，虽然我们出价比印度公司还低一些，但是如果从长远看，谁能让他们手中剩余的15%股份利益最大化，谁才是最佳买主。在他们考虑再三之后，还是决定选择中海油，因为我们既有日益扩大的市场需求，还拥有比其他竞标公司更强的开发他们油田所需要的技术和管理能力，而且成本比其他国际公司低。”

　　问到傅成玉现在对企业高层讲的最多的话是什么，傅成玉笑答：“现在说的最多的你可能想象不到，是做人，现在反反复复讲怎么做人。”

　　傅成玉的“做人”，其内涵更多的是讲诚信和双赢，而同尼日利亚合作的成功也为“双赢”概念作了最佳的注脚。

　　打造世界级石油公司

　　“在海外购买油田其真正意义在于打造世界级石油公司。”

　　采访傅成玉的时候，正值中海油搬到新家不久，如果你从空中俯视，整个建筑就如同一艘驶向海外的巨轮，这似乎暗示着中海油的未来。

　　在整个竞购优尼科的过程中，中海油得到了国际舆论，特别是美国主流媒体的认同，此外，“队伍的成长、经验的积累、公司影响力的扩大和市值的增加都成为中海油最为直接的收获。”

　　在美国《福布斯》杂志公布的“亚洲企业50强”排行榜上，中海油名列第八。有限公司连续四年被《亚洲货币》、《亚洲金融》等知名财经杂志评为“最佳管理公司”。

　　显然仅仅尼日利亚一个项目，已经不能满足中海油的胃口，对于喜欢嚼冰的老傅来说，眼前的冰块显然不够大，也不够硬。

　　从“收购公司转变为收购资产”的同时，中海油还有另一手准备。在收购尼日利亚石油项目的同时，中海油也加强了在海外的勘探。“资产收购的是现货，而勘探开发则是期货。”

　　中海油在澳大利亚、东南亚、西非、里海等地拥有近40万平方公里的风险勘探区块，相当于中海油在中国近海可勘探面积的1.3倍，海外权益探明可采储量达12.9亿桶，“这有点儿像搞房地产开发，没有区域，没有面积，你到哪里去找油？”傅成玉作了一个形象的比喻。

　　面对中海油等中国公司的四处出击，学者的论调基本是：这对国家石油安全非常重要。但在傅成玉看来：“只有体现对企业重要，对股东有好处，最终才能体现对国家重要。”

　　“有人认为我们在国外购买油田，中国能源安全就有了保障，这是很片面的一种误解。石油是个公开的市场，重要的不仅是你手里有油，而且要创造一个像埃克森、BP这样世界级的石油公司。我既能把尼日利亚的油卖到美国、欧洲等价格更高的国家，还能在亚洲把油买回来，拥有这种串换能力。”傅成玉认为，把中海油做强，成为有国际竞争力的一流能源公司，才是最根本的道理。

　　其实，这种理论并非傅成玉的创新，以美国为例，给美国供油最多的并非美国公司，而是英国的BP。原因很简单，因为美国有巨大的市场，在美国可以获得巨大的收益，而这种收益就能保证英国自身的利益。

　　“有了世界级的石油公司，国家能源安全供给才有可能实现。”傅成玉如此概括。

　　为了建设成为世界级的石油公司，中海油把主要业务逐步向上下游产业延伸。在油田并购的背后，中海油还有更多不为人知的项目。

　　总投资约200亿元，世界级的年加工1200万吨海洋高含酸重质原油的惠州炼厂开工建设，这个国际上第一个集中加工海洋高含酸重质原油的炼油厂，使中海油产业链和价值链进一步完善。项目计划于2008年6月完成装置试车。

　　在海南，中海油建设了富岛化肥厂，同时在此基础之上，中海油还控股内蒙古天野化工60万吨小颗粒尿素装置，并且准备在今年分拆旗下的中海油化工，赴香港上市。

　　在上游项目上，2006年6月29日，青岛开发区海洋石油工程股份公司耗资17亿元投建的“亚洲最大海上油田钻井平台生产基地”正式投产。

　　在距青岛200多公里以外的烟台蓬莱，海洋重工项目一期工程也已悄然建成。两个与中海油都有着密切关联的项目，涉及投资达到30多亿元，初步显露了中海油打造“海洋工程帝国”的雄心。

　　2006年初春，中海油出资3.88亿元，正式收购上海星城石油有限公司83.2%的股份，一举控制了上海星城在上海市区和郊区的22家加油站、26家公司、一座1.66万立方米的成品油库，打响了中海油全面进军零售市场的第一枪。

　　中海油的核心资产

　　“将来可替代能源发展快的，一定是中国。”

　　“我们受的教育，决定了我们的价值观，如果你想成就大事业，那么必须把个人价值和民族利益、国家利益联系在一起。包括上世纪80年代、90年代出生的小孩也是这样。”傅成玉的使命感不仅体现在石油工业。在中海油的远期规划中，绿色能源是傅成玉颇为看重的一块，对于这家总市值2000多亿港币的石油公司来说，这是未来的爆发点。

　　液化天然气(简称LNG)是公认的“绿色能源”。中海油早在上世纪90年代中期就涉足LNG领域，牵头规划东南沿海地区的LNG项目。目前，中国沿海第一、第二个进口LNG项目——广东LNG项目、福建LNG项目已经进入实质性建设阶段，浙江LNG项目和上海LNG项目正在进行国家核准前的准备工作；珠海LNG、海南LNG、深圳第二个LNG等项目正在开展前期研究工作。中海油在中国LNG领域的领先地位已牢固确立。

　　在傅成玉眼中，中海油不仅要重利还要重义，要承担社会公民的职责。“大的跨国能源公司都在关心环保，都在关心绿色，其实这些不仅可以给企业增值，而且这给投资者、给资本市场一个好的形象。我想将来切实做大、做好绿色能源的一定是中国公司。”

　　中海油如何“绿色化”？“最初我们定位石油是我们惟一的核心产业，将来石油只是我们的核心产业之一，我所指的能源公司还包括绿色能源，比如我们已有的液化天然气、和准备做的海上风能，‘十一五’规划里，新能源、替代能源、可再生能源，将作为主要发展方向，这不仅能够增加国家能源的供给，更对环境保护做出重要贡献。”

　　“我们拥有巨大的市场。”这是傅成玉常对投资者所说的最简单也是最深刻的道理。作为一家能源公司，依托中国巨大的市场，高速的经济发展，中海油2005年利润总额达到367亿元，比上一年增长23.3%，总资产达到1985亿元，增长29.5%，

　　问到傅成玉最难改变的是什么，他毫不犹豫地说就是那种搞石油的情结。在他眼中，中海油和世界一流能源公司还有一段距离。而这正是他未来需要迈进的目标。

　　关于并购

　　“顶多说你将来是一个威胁。”

　　《英才》：你认为优尼科事件是针对中国企业吗？

　　傅成玉：这件事反映了美国贸易保护主义正在抬头，也反映了他们对中国和平发展的恐惧。

　　《英才》：你当时只想跨越式发展？

　　傅成玉：我们当时算的只是数字，有多大储量，能开采多少，提供多少石油天然气，他们不能立刻转变为市场的价值，我们能，储量就能变成现金，但是遇到阻力。我们现在由收购公司变为收购资产。

　　《英才》：这样就不敏感了？

　　傅成玉：虽然也敏感但是到不了那种程度，他顶多说你将来是一个威胁，所以这是一个重大转变。

　　《英才》：收购优尼科的同时也有别的目标？

　　傅成玉：其实是并行的。但是收购公司影响大，资金量大，其他的就靠后了。

　　《英才》：尼日利亚石油项目并购成功，你觉得成功最大的因素是什么？

　　傅成玉：我想是这些年走向海外，对国际资本市场的认知和国际行业运作上的经验。

　　《英才》：这些规律你都把握住了？

　　傅成玉：首先你跟别人比不差；其次，他跟你做，对他有好处。

　　《英才》：最后的选择是理性的？

　　傅成玉：都是理性的。时机很重要。

　　《英才》：你做了很多并购，人家会不会觉得你这个石油老总很虚？

　　傅成玉：什么叫很虚？

　　《英才》：收购公司靠的是融资和交易，这都是些资本运作的事？

　　傅成玉：资本的背后是实业，从2000—2005年，我们产量每年复合增长率是14%，储量复合增长率超过100%，这个东西是货真价实的东西，人家不能说你老傅会说我就把钱给你，是你要把实业做上去，你说什么一定要兑现，不要以为投资人是傻子。

　　《英才》：实业家和资本家，你更喜欢哪个称呼？

　　傅成玉：啥也不是，我们是企业的负责人，非要说是哪个家，离企业家近点儿。

　　关于未来

　　“我们的目标是国际一流能源公司。”

　　《英才》：你的目标是成为像BP那样的世界级公司吗？

　　傅成玉：我们的目标是国际一流能源公司。

　　《英才》：绿色能源是你们未来的重点吗？

　　傅成玉：我们新的核心产业。

　　《英才》：你在海外有大面积的海洋和陆地勘探区，你的技术怎么解决？

　　傅成玉：雇佣国际专业公司。我组织，我管理，市场上有各种专业服务，就像房地产开发商不一定需要有建筑队那样。

　　《英才》：有地皮，有钱就行了？

　　傅成玉：现在世界上最缺的就是市场，你只要找到市场，要啥有啥，你说没钱给你找风险基金，你说没技术给你找技术。

　　《英才》：这会增加你的成本吗？

　　傅成玉：在国际市场上，因为石油是个公开市场，国际服务的价格也是透明的，石油公司竞争力的一个重要方面是成本管理，目前低成本是我们的竞争优势。我们拥有全套的浅海勘探开发技术，到了深海我们可以找专业公司合作。

　　关于风险

　　“机会要分辨清楚，分辨不清就不是好事。”

　　《英才》：你说过，哪里有石油，哪里就有中海油，怎么看待机会？

　　傅成玉：机会要分辨清楚，分辨不清就不是好事。

　　《英才》：你觉得优尼科是机会吗？

　　傅成玉：一个非常好的机会，可惜没得到而已。

　　《英才》：你怎么防范风险？

　　傅成玉：我们走向国际的时候已经很晚了，显而易见的好机会几乎没有了，我们就必须要啃硬骨头。在这个过程中，没有风险是不可能的。风险控制要靠一套制度和体系，我们的本事就是要把风险变成发展机遇。

　　关于个人

　　“最大的缺点就是太直。”

　　《英才》：你最难改变的是什么？

　　傅成玉：就是搞石油的情结。

　　《英才》：你为高级管理者推荐的一本书是什么？

　　傅成玉：推荐的太多了。但我们最近不断提出一个课题：就是双赢。

　　《英才》：你怎么看待财富？

　　傅成玉：最好是国家财富越多越好。

　　《英才》：你觉得自己最大的毛病是什么？

　　傅成玉：一般来说优点和缺点是成对出现的。从你们眼中看我最大优点是什么？

　　《英才》：感觉你是一个很直、很热情的人。比如我们来，你亲自为我们拿来饮料。

　　傅成玉：这是我的缺点之一，你太直，有时候就会被人误解。比如在我这个位置上，很多时候不能把真话都说出来。

　　《英才》：比如什么时候？

　　傅成玉：比如对记者就不能说的太多，不伤害股东利益就可以说，伤害股东利益的就不可以。

　　《英才》：你现在最喜好的运动是什么？

　　傅成玉：喜欢很多。足球、篮球、排球、乒乓球，但是没时间运动。

　　关于中国力量

　　“他们必须要考虑，怎么跟中国同台相处。”

　　《英才》：外国媒体称你有过人的胆识，你怎么理解？

　　傅成玉：我觉得他们是从一个外国人的角度看中国，而不是看傅成玉。虽然外界认为中国是一个经济发展很快，有奇迹的中国，但是世界并没有准备好接纳中国，也没有准备好怎样和这个发展潜力非常大的国家打交道。时代华纳看到了这一点，并提示给全世界。

　　《英才》：你觉得他们不想接纳吗？

　　傅成玉：以前也有贸易摩擦，但冲击还没大到足以引起重视。通过争购优尼科，他们感到很震惊，中国人已经上台了，他们认识到必须要考虑怎么跟中国相处。