高瑞彬：带领中国摩托罗拉中国转型

　　“中国最佳商业领袖奖”系列采访之二

　　高瑞彬：带领中国摩托罗拉中国转型

　　本报记者 马晓芳 发自北京

　　从 2003年到现在，摩托罗拉中国总裁的头衔已经三易其人。从 2003年的代理总裁并参与甄选上任总裁，到2005 年终于名正言顺成为正式总裁，高瑞彬见证了摩托罗拉中国公司这三年的高层变动。

　　作为一个在摩托罗拉公司工作了 13年的“老人”，高瑞彬对摩托罗拉的中国业务有着自己独特的理解。

　　从 2005年开始，当消费者以及竞争对手对摩托罗拉 V3系列手机的风靡而感到震惊的时候，大家看到的是一个中年的、稳重的“Motorola” 正在变成一个时尚、年轻、有活力的“moto” 。

　　在这个表象的背后，是摩托罗拉在中国手机市场份额由 11%到 20%以上的增长，以及89.83 亿美元的销售额(包括出口)比2004年高达 19%的增长。

　　高瑞彬在接受第一财经《中国经营者》采访时承认，摩托罗拉这两年一直在进行比较大的调整和转型。而作为摩托罗拉中国的“带头人”，高瑞彬无疑在这场改革扮演着非比寻常的重要角色。

　　高瑞彬表示，“在我的职业生涯中，我从不后悔，我每做一件事都是一个学习的过程。我的人生哲学是运气不会给你带来任何东西，只有通过努力，才能获得你想要的。”

　　市场变化条件下的决策与创新

　　在摩托罗拉全球 CEO爱德华 ·詹德新上任不久，就把"无缝移动"作为摩托罗拉全球的核心战略，而高瑞彬上任伊始就成为这一全新战略在中国市场的决策者和执行者，这不能不说是一个巨大挑战。面对这一挑战，高瑞彬非常兴奋，因为他本人极为认同“无缝移动”。

　　在高瑞彬看来，过去 10年是科技迅速发展的 10年，未来几年，可以预测的是，最大的变化将是行业的融合，世界范围来说，无论是运营商还是设备提供商都面临行业整合以及优胜劣汰，消费者希望一种设备就能提供多种服务，而运营商希望进一步提高效率却压缩成本。

　　摩托罗拉正是在这样的行业背景下提出了“无缝移动”的概念，“这将有利于我们在下一轮行业竞争中取胜”。

　　高瑞彬上任之后，摩托罗拉董事长带领高管团队专程到中国市场考察，充分突显出中国市场的重要性。高瑞彬认为，针对中国市场策略的制订应该主要基于两点考虑，一是提高对运营商服务水平的必要性，另一个则是何时可以获得 3G牌照，从而进入一个更广阔的市场。

　　在这样的前提下，高瑞彬针对中国市场制订了三条策略：提高研发制造中心的投入；专注于更大市场条件下的机遇；在下轮竞争中提高市场份额。(在此之前，摩托罗拉在移动终端和设备方面一直排名市场第二)高瑞彬针对中国市场提出其战略：一、提升摩托罗拉中国在公司全球经营中的地位，让中国业务更加国际化，把中国建成摩托罗拉全球的研发与制造中心；二、整合与调整，在中国率先实现“无缝移动”。

　　为了实现这样的市场策略，高瑞彬给中国摩托罗拉重新定义了“创新”的概念：“创新不仅仅是产品方面，而是包括了新流程、新商业模式、新服务方式等各各方面。”实际上，摩托罗拉正在进行的变化正是包括了销售、研发以及供应链合作伙伴等各各方面。

　　举例来说， 1993年，当高瑞彬刚进入摩托罗拉中国工作的时候，摩托罗拉在中国手机市场占有 90%的市场份额，设备市场的占有率超过 50%，“只要你有产品和技术，那么你就能占领市场，无论是生产什么，你都可以卖掉，竞争环境与现在完全不同。” 高瑞彬回忆说。

　　而现在，竞争的激烈程度今非夕比，如果你不能提供更好的服务，那你就会丢失市场份额，因此摩托罗拉重塑了“以客户为中心”的企业文化。

　　在这个基础上，摩托罗拉原来按照业务划分为 6个部门，不过客户要从多个部门购买产品，多个部门之间需要像一个部门那样去合作，否则在客户需要整体解决方案的时候，就不具有

　　高瑞彬在调整过程中，把 6大部门，合并为移动终端事业部、网络及企业通讯事业部以及宽带联网部三个事业部，并进行了一系列的机构精简，使公司可以适应市场的快速竞争和变化，并提高效率、缩减成本。

　　除了市场定位的改变，高瑞彬还对销售渠道进行了改革。按照预计，农村市场的增长速度将超过 40%，摩托罗拉因此将改变主要依靠经销商的策略，改为在农村设立销售点，建设一个更适合农村的新的分销渠道。

　　人才选拔与考核

　　“我认为自己最大的成就就是组建了一支有能力的团队来执行中国策略。” 高瑞彬这样认为自己作为摩托罗拉中国总裁，最为自豪的个人成就。

　　高瑞彬认为，人才是摩托罗拉实现公司战略的一个非常重要的因素。目前，摩托罗拉在中国有超过 10000名员工，这个数字还在持续增长。

　　作为公司总裁，高瑞彬会花费非常多的时间与全国 2225个分支机构的员工进行交流，“不止是我，我们的高级管理团队也会以我的名义与员工交流，以保证每个分支机构都不会漏掉。”

　　摩托罗拉公司目前每年都会对晋升侯选人进行评估，对于不同级别的员工，公司会提供不同的管理和培训计划，之后会挑选出合适的员工继续评估、考核和培训，最终委以重任。

　　除了评估和考核之外，摩托罗拉每年还会对员工进行调研，听取员工的意见反馈，从而知道哪些方面做的不错，哪些方面还有待改进，并且对比较严重的问题立即进行补救。高瑞彬认为，员工的忠诚度对公司非常重要，他的目标就是要让员工对公司有归属感，并对在摩托罗拉工作感到骄傲。

　　“我对公司的人才选拔机制有 80%的信心，公司过去的业绩实现了 20%的增长就已经证实了这一点，另外还有 20%的保留，则来自无法控制的外部不确定因素。”高瑞彬举例说，比如3G 牌照的发放，行业是否会进一步融合？我们将如何应对环境变化？即使可以对未来变化做出准备，但由于未来不可预计，仍然无法达到 100%的信心。

　　目前，中国已经成为摩托罗拉除美国之外最大的生产基地，同时也是摩托罗拉的重要研发中心，研发人员超过 40002500人，并且在保持每年 50%以上的还在快速增长。

　　对于一家跨国公司来说，加强人才的本土队伍建设是一个非常重要的方面。高瑞彬认为，在过去几年，摩托罗拉成功的把国际人才引入中国，并培养了一批中国人才，但到目前为止，中国员工在摩托罗拉全球占据重要职位的仍然不多。在摩托罗拉中国，管理层90%以上都是本地员工，而且他们中越来越多的人开始承担起要职。

　　高瑞彬表示，他希望能让中国的研发中心走向世界，“就像其他的中国公司要实现全球化一样，首先要找到既了解中国市场又能在国际舞台上代表公司的本土人才，这正是所有企业在国际化过程中面临的挑战。”

　　在刚刚公布的摩托罗拉第二季度财报显示，销售额与净利润均创下了历史记录，高瑞彬表示，“中国在我们全球业务中占据非常重要的地位，目前中国的销售在公司总体业务中的比重接近 10%，不管是中国还是全球业务，我们都在高速增长。”