慈善家在改变

　　当总部位于费城的皮尤慈善信托集团(Pew Charitable Trusts)总裁兼首席执行官丽贝卡·芮美尔(Rebecca Rimel)形容她管理这一46亿美元的组织所面临的挑战时，她用到了其他营利性企业领导所用的同样的词：“高度战略化”、“政治意识”、“杠杆作用”以及“承担责任”。但是她的底线是影响力，而不是盈利。她最近在沃顿商学院就领导力问题发表演讲时这样说：“我们要取得成功，并且选择从事那些我们能够做到的项目。我每天都要全心投入，头脑敏锐。”

　　我们没有为了爱而爱的奢侈，我们在做生意

　　皮尤慈善集团是58年前由太阳石油公司的创始人约瑟夫·N·皮尤的四个儿女创办的私人基金会。本财年已经在各个领域投入了超过2亿美元，范围涉及环境、健康和艺术。“有时候，会有这样一种观点，我们就好像是天空中另外一台大型的

苹果电脑，”芮美尔说。“我们决定按哪个按钮，然后就给钱。”但实际情况恰恰相反，皮尤对重点问题有着严格的界定。他们选择那些已经到了变革时期，而且皮尤能够在三到五年内对它产生影响的项目。“我们会研究自己的核心能力，我们所擅长的领域，确保我们能够分配适当的资源来解决问题。”芮美尔说。

　　在确定皮尤慈善集团会资助哪些问题上，芮美尔仰仗于她的“核心项目小组”。“他们做了大量的筛选工作，和很多聪明人交谈。他们聘请了各个层面的记者和活动家，他们都非常擅长吸收归纳信息，获取他们也许并未涉猎过的领域的数据，然后进行整合，了解它的好处和坏处，及其结果和风险，然后再向我们提交计划书。”受过法律和新闻训练的人，都能够很快收集到他们之前所知甚少的领域的信息并且了解情况，这些人才特别重要。“我们必须在信息不完全的情况下作出重要的决定，”芮美尔补充说。“我们不可能让人没完没了甚至花上几年时间去深思熟虑，(最后反而)一事无成。”

　　每个经过考虑的计划书，包括那些要花费1200万美元的大项目，都要提交给皮尤董事会批准。在一个项目启动前，会有一个内部部门制定战略设计文件，并由法务和其他部门的同事过目，然后再交给项目主管。然后，很多工作就会被外包出去。芮美尔会告诉项目主管：“你要对这个项目全权负责。你最好聘请非常优秀的人才。我不希望有意外。”

　　“闭上眼睛，回到11年前，想想全球变暖这一问题。”芮美尔说。大部分公众相信这是真的，但是没有决策者或美国企业对此持认同态度。他们觉得这是伪科学，环境主义者过于杞人忧天。因此首当其冲要做的就是把虚构小说和事实区分开来。这就是皮尤的战略。它资助全球的科学家，帮助他们找到最好最深刻的信息，提供给美国及其他国家的公共政策领导人。除此以外，皮尤集团还争取到财富

500强中的40位首席执行官的支持，敦促他们站到关心全球变暖这一边来。

　　“这可是个大事情。”芮美尔说，“我们找到38位突破传统的首席执行官，这个名单相当有分量，包括英国石油和杜邦的首席执行官。他们愿意表明全球变暖的问题确实存在。他们还说，这不仅是个问题，而且让我们在全球市场上处于不利的竞争位置。”这38位首席执行官，也被《华盛顿邮报》称为“38条好汉”，后来成为皮尤商业领导圆桌组织最大的同盟。

　　虽然他们一路走来已经取得了一些成功，而且越来越有迹象表明联邦政府会对气候变化采取行动，但是前面还有很长的路要走。芮美尔说：“有时候我们挑中了一个问题，比如全球变暖问题，但是我们无法在三到五年的时间内解决这个问题。然而，这个问题又对公众的健康和生活至关重要，我们知道，这会是一条漫长的征途。但我们并不想玩安全打。我们也没有太多本垒打。如果我们多年来没有取得一些成功，我们会推出这个项目吗？是的。正如我们的董事会所说的那样，我们没有为了爱而爱的奢侈。我们在做生意。我们必须做出我们的贡献，我们有自己的底线。”

　　芮美尔的员工做到底线，就会得到奖赏。他们和皮尤董事会签订合同，合同里面写明他们要做什么。如果员工没有做到，不仅他们的预算会被削减，他们的工作也可能不保。皮尤只有15%到20%的项目最后因为没有达到目标而半途而废。董事会成员每年都会收到项目的重新评估计划书。后来，皮尤还聘请了外部评估人员来对项目进行评估。“如果球还在球门外徘徊，那我们就出局了。你必须控制好自己的热情，确保如果你的组织或你自己身处险境，你已经尽力而为，而且有较大的获胜机会。”

　　当芮美尔由于一些不受欢迎的决策而遭到批评时，她说她并不想为自己辩护。“宁愿让人们说出来，也不要让他们把想法烂在肚子里。你不希望人们认为你过于薄脸皮。不然他们就会把你拒之门外，那你就只有死路一条了。”

　　放弃洛克菲勒的方式

　　“慈善家也在改变。”芮美尔说。在美国，未来50年内会出现60万亿美元资产从上一代传到下一代。其中很多钱会流向非营利组织。芮美尔遇到的很多新兴慈善家都只有30多岁，身价已经有好几十亿美元。他们在考虑下一个挑战，很多人会对他们要资助的项目充满热情。他们不想按照洛克菲勒的方式来做慈善活动：静悄悄地建立起一个庞大的机构，聘请员工，然后等上30或40年，直到这个组织成熟。他们要立即采取行动，很多人想在三五年内看到成果。他们是在投资，而且不愿意为此冒风险。“你在10年、15年或20年前不可能从捐赠者口中听到这样的话。”芮美尔说。

　　“因此，对我来说，游戏的规则截然不同。想到在非营利部门工作和进行慈善活动，让人感到很兴奋，”她补充说。实际上，她在沃顿商学院演讲的目的之一就是说服听众中的一到两名学生能够贡献出他们的才华，为公共利益做出一些与众不同的贡献。

　　在招聘时，芮美尔会看应聘者的积极性和智慧，也就是“胸中有激情，眼中有闪光”，以及挑战传统智慧的意愿。她并不看重是否对行业有深刻的了解和认识，而是要确信有人有热情去学习，去完成目标。个性特征也很重要：需要考虑周到，能对同事提供支持帮助的人。尊重企业文化也是关键因素。芮美尔本人于1973年毕业于弗吉尼亚大学，取得护理学位，后来又于1983年从詹姆斯·麦迪逊大学取得MBA学位。她极力避免所谓的“简历狂人。有17个文凭证书的人实在是有点好得让人难以相信了”。学术背景固然重要，但是出色的人际沟通和解决问题的能力、说服力、深思熟虑地写作以及激励他人学习榜样等能力更加重要。受过良好的文科教育也许是最好的途径。

　　芮美尔深知，运气也很重要。她说，她之所以来到皮尤工作，完全是一个“时机正好”的意外事件。她曾经是一名神经外科护士。有一次，《华尔街日报》在一篇文章中引用了她对头部受伤的研究成果，而文章刊登当天，她恰好参加了一个会议。一个人向她走过来，问她：“你就是做这个研究的年轻女子吗？能请你和我共进午餐吗？”这个人就是耶鲁大学的校长巴特·加马提(Bart Giamatti)。由于他的妻子和女儿曾经在一次事故中头部受到轻伤，因此他对芮美尔的研究很有兴趣。而和他们共进午餐的还有一位耶鲁的校友，当时正掌管着皮尤基金会。

　　三年后，当皮尤有空缺时，耶鲁大学的那位校友想起了她。“而接下来发生的事情，当然就是历史了。”芮美尔说。即使在23年后，她也没有退休或者换行的打算。“只要我每天能够起床，热爱我所从事的工作，关心和我共事的人，想到我在一些小小的方面做出了一些改变，没有什么能比这更好的了。这是一场激动人心的旅程。”