诺凡哲企业管理咨询公司沈筠卿：领跑第二梯队

　　本期采访嘉宾：沈筠卿 上海诺凡哲企业管理咨询有限公司董事长

　　主持人：芷宁

　　【内容提要】

　　一个出身五大的上海高级白领为何选择自己创业？

　　沈：输掉的无非就是一些机会成本；

　　他为何放弃轻车熟路的会计师事务所业务，

　　把国内陌生的财务咨询作为自己的创业方向？

　　沈：审计的话我认为我们在竞争上不存在优势

　　在四大的品牌优势及本土公司的价格优势双重挤压下，

　　他如何打造自己的生存空间？

　　沈：我们这种类型的公司有四大的知识和技术，但是我们收费比较低……

　　本期《百年城第一访谈》

　　上海诺凡哲企业管理咨询有限公司董事长沈筠卿要做第二梯队领头羊。

　　【访谈背景】

　　经过十年的培育，上世纪90年代初起步的中国管理咨询业走进了春天，战略咨询、营销咨询、人力资源咨询以及IT咨询统统在这个春天里怒放，唯独遗漏了管理咨询的另一个分支——财务咨询，而这个市场在美国价值达200亿美元甚至更多。财务咨询业究竟拥有怎样的价值？在中国何时能迎来自己的春天？什么样的公司会成为本土财务咨询公司的领头羊？

　　【解说】

　　2006年5月9日，上海外高桥保税区开发股份有限公司将全球四大会计师事务所之一的普华永道推上仲裁庭，认为由于其审计失职，造成公司超过2亿多人民币资金被公司原财务经理和当地一家证券营业部原总经理挪用，要求普华永道退还审计服务费170万元，以及赔偿经济损失2亿元。这是2001年以来，继毕马威的锦州港、德勤的科龙以及普华永道因会计信息质量被财政部责令整改之后，“四大”的审计质量在中国再次遭遇质疑。当国内各界更热衷于谈论为何四大进入中国后质量下降，以及应该打破对四大的迷信之时，沈筠卿看到的却是一个新兴行业的价值。

　　【主持人】

　　我们知道中国证监会对德勤的处罚结果还没公布，我们现在又听说普华永道已经被它的审计客户告诉上仲裁庭，那您在这个案例当中，您感受到的或者是看到了什么？

　　【沈筠卿】

　　我认为就是说公司的差错和舞弊要依靠一个一年一次的外部审计去全部发现，这种可能性不是很高的，就是说他完全有可能，或者是审计程序执行不充分，或者说他充分执行了，但是他在执行的过程中间有瑕疵有过失或者疏忽，这个就是要等待政府部门进行调查之后，才可以下一个结论。

　　【主持人】

　　从这件案例当中可能我们感受到有一些企业，它是希望通过比如说像外脑或者是外部的这样的服务，来确保它的财务安全，那您认为单从审计服务的这个角度来说，会计师事务所能够足以担当这样的防火墙吗？

　　【沈筠卿】

　　我觉得这个已经是最后一道关了，因为任何一个企业内部的风险，首先是应该由企业的内部控制来发现，等于是由企业风险防范的那套机制首先来发现和防范风险；然后企业第二层就是企业内部的监管机制来发现和控制风险；审计已经等于是当这两道关都没有发挥作用的情况下，有可能外部的审计师能够帮助你发现你还没有发现的风险。但是如果你公司自身放弃控制和防范风险，完全依靠于外部审计师，那这个应该是相当不明智的，因为外部审计师他有相当多的局限性，一，他的时间上一年只能做一次，二，他对你的运营不了解，三，审计程序本身用的是抽样的方法，所以他不可能帮你发现所有的风险。

　　【主持人】

　　在这样的情况之下，是不是对于你们来说就有英雄用武之地了？

　　【沈筠卿】

　　风险防范应该由企业内部自己来做，然后像我们这种类型的公司，我们不是一个独立的鉴证机构，我们一个主要的业务范围之一，我们是帮助客户去建立风险防范的体系，或者是加强它自身的内部控制体系，来达到一是防范风险，二是提高财务报告的质量。

　　【解说】

　　沈筠卿所说的“像我们这种类型的公司”指的就是他创办的诺凡哲企业管理咨询有限公司，名字虽然叫“企业管理咨询”，实际上跟这几年刚刚被国内企业认知的一般意义上的管理咨询公司不同，它提供的服务其实是管理咨询的一个分支，财务咨询和财务服务，这个业务更加专门，对国内企业来说也更加陌生。

　　【主持人】

　　那对于你们所做的工作，对于你们的客户来说，它的价值在哪？

　　【沈筠卿】

　　那财务管理它简单地讲可以帮企业达到两个目的，一，就是能够提高信息的可靠性，因为你管理层最后做任何决策是看数字来做决定，就是说如果这个数字不准的话，你做这个决策是有风险的。数字不准的话，主要的原因是公司没有一个体系来确保这个数字是准确的，财务管理首先就是要提升这个财务报告信息的准确性和可靠性，或者用我们专业术语讲是完整性。你要确保你的经营信息都被你捕获到了，你要去捕获这些信息的话是要有一套系统的，它靠你一个两个财务人员坐在房间里是不能够解决任何问题的。第二个财务管理的重大的价值就是能够提升内部控制，防范风险。因为在捕获信息的过程中又牵涉到很多业务流程，这个信息一道一道是怎么样过来的，在这个中间怎么样去加入内部控制的控制点，包括控制手段，包括流程的设计，最终来确保这些信息不会漏掉，或者说这些信息在传递的过程中间，我的风险会被控制。因为如果信息传递中间缺少控制点的话，有可能出现内部的舞弊，比方说资金去了一个不该去的地方，或者说资金的运用上有问题，或者说一笔没有经过授权的销售以不合理的价格卖出去了，你如果没有设好这些控制的话，就会给企业带来很大风险。

　　【主持人】

　　可能通常来说一个企业想找管理咨询公司，可能是想通过它们的服务来提升它们的业绩，那你们的这种服务是否也能给它们间接带来这样的作用，能够帮助它们提升业绩呢？

　　【沈筠卿】

　　我个人认为，财务管理不像其它的一些管理咨询，是可以用一个数字来衡量，比方说我这个项目做完之后，我可以给你带来多少销售，增加你多少利润，财务管理的价值我个人认为是没有价值的。有些珠宝是有价值的，但有些珠宝是无价的，像财务管理是无价的，因为它的作用是防范风险，而某一些风险，我们在技术上我们叫生存风险，就是说一旦这个风险发生，你这个企业可能就没有办法生存，比方说巴林银行它因为一个风险，瞬间这个企业就倒闭了，因为它内部控制上有一些漏洞；或者说一家企业因为一个风险发生了，它可能就没有办法再继续经营下去了。而内部控制是帮企业防范这种风险的，这些风险中间既有财务风险也有生存风险，所以说你只有有了这些机制，才能够确保你财务安全、资金安全、企业安全，所以甚至可以说这些东西是很难用一个价值来衡量的，它可能是可以救你命的。

　　【主持人】

　　财务咨询和管理公司，应该都是舶来品，那在美国这个行业的情况怎么样，比如说在他们的企业当中有多大部分的比例会接受这种财务咨询服务？

　　【沈筠卿】

　　在美国的话就是财务管理的整个一套理论，从整个理论体系来讲已经领先国内很多了。从我个人的观察，可能不代表非常专业的意见，从我个人的观察来看，我认为这个中间大概有20年左右的差距，它们已经非常领先了，所以它们对专业的顾问公司的需求非常大。

　　【主持人】

　　就您看来，如果这个行业在中国发展的话，我们会经历多长时间才能追赶上它们？

　　【沈筠卿】

　　我个人的判断是，可能会需要用5到10年的时间，因为在解决了公司治理大的方向之后，我认为接下去一步就是要解决财务管理和风险防范。

　　【解说】

　　对沈筠卿来说，能够对四大会计师事务所在中国遭遇的麻烦进行从容客观的评价，也许原因之一就是他也曾经是其中的一员，只不过他从业的时候还是五大。1993年，沈筠卿从上海外国语大学毕业后，进入当时的五大会计师事务所之一的安达信，一做就是9年，他的第一个职业目标——成为部门经理已经达成，如果不出意外的话，再过一两年，他的第二个职业目标——荣升合伙人也即将实现。然而，2002年，美国安然丑闻导致安达信客户流失、雇员辞职，最终破产，沈筠卿稳步升迁的职业生涯被迫中断，这个意外让上海少了一个高级白领，却多了一个创业者。

　　【主持人】

　　危机爆发了，然后你们中国内地的业务也并到了普华永道，当时其实你可能还有很多选择，比如说不选择自主创业的话，是不是还有其它的选择？

　　【沈筠卿】

　　当时一是跟着安达信的其他那些同事去合并部，当时有蛮多外资的公司，他们希望我能够去做他们的中国区的财务总监。

　　【主持人】

　　是不是那时候猎头公司都会在找你？

　　【沈筠卿】

　　应该说当时是蛮多这些猎头公司在找我，所以这也是我当时的选择之一。

　　【主持人】

　　我听说好像在您创业的时候受到了一位台湾商人的启发，好像他是28岁创业，40岁的时候，他的公司就已经上市了，有这样的事吗？

　　【沈筠卿】

　　有，他到大陆来的时候，可以说基本上什么都没有，他带了一点钱，然后从一家很小的作坊开始做，然后大概十几年的时间，他在香港上市了。那时我还没有离开，我在跟他交谈的时候，他说你为什么不考虑一下自己创业呢？他说我就是30岁不到创业，我是27岁创业的，你看我现在公司已经上市了，他说你如果过了30岁这个年龄的话，你自己创业的可能性就会很低：你的父母亲年纪越来越大，他们也需要你去保障，然后你的妻子，你又有小孩，他们也都需要你去保障，你上有老、下有小，会有很多顾虑，可能就不容易再敢站出来自己创业了。你刚30岁，他说你可以考虑一下自己创业，他的这番谈话当时给了我不小的触动。

　　【主持人】

　　但是作为一个职业的会计师，你肯定是对自己创业会做一些专业的评估或者理性的判断，当时做了吗？

　　【沈筠卿】

　　当时做了。我考虑了三个问题，一就是说我这家公司成立了之后会不会有市场，所谓市场就是会不会有客户来找我；第二个就是会不会有市场机遇；第三个就是我有没有足够的执行力，能把这家公司来做大，大概是考虑了这三个方面。我当时的判断是可以尝试一下，所以也就冒了这样的一次风险。

　　【主持人】

　　尽管做了这样的一些比较专业化的评估，当时有没有想到一旦失败你该怎么办？

　　【沈筠卿】

　　有想到。我当时想如果一家公司，一般两年的话已经足够告诉你，你会不会有市场，是不是可以继续生存下去，所以如果不行的话就是浪费两年的时间。从财力的投入上，毕竟咨询行业和制造业不同，它不需要很多的机器设备，所以前期的投入不是太大，所以前期的投入如果全部被消化掉的话，我认为这点钱我也是可以接受的。输掉的无非就是一些机会成本，就是如果你两年去打工的话，你可以赚到多少钱，只不过是一个如果，只是一个机会的成本而已。当时做的最坏的打算就是如果失败的话，就是可能重新回到打工的队伍。

　　【解说】

　　凭借创业的激情，经过审慎的评估，2002年7月，沈筠卿的新公司成立了，起初公司从上到下只有他一个人，办公地点也不过是襄阳路一个60平米的小写字间。物质上的巨大落差是难免的，但更迫在眉睫的困难是人手的缺乏和客户群的开拓。财务咨询是国内企业相当陌生的行业，而一个新成立的公司，既没有品牌的优势，又没有资本的优势，怎样说服当初的同事以及四大的员工加入自己的公司，又如何说动客户接受自己的服务呢？

　　【主持人】

　　当时你已经在会计师事务所做了9年了，应该如果说创业的话还是沿着这条路走下去，我们正常的思维，但是你却选择了财务咨询，为什么呢，在当时你是怎么来判断要做这一行的呢？

　　【沈筠卿】

　　审计的话我认为我们在竞争上不存在优势，因为如果是对一些大公司来说，它们不在乎审计费是多少，它们在乎的是谁给我做的这个审计，比如它们会全球指定四大里面的一家或者谁来做审计，所以它有很高的品牌要求；而当公司对谁做审计没有很高品牌要求的时候，公司会转而去比较谁的价格比较低，我们在跟本土的会计师事务所比起来的话，我们可能又没有价格上的优势，所以当时做了这样的考虑之后，我决定放弃走会计师事务所这条路去主攻审计而转向咨询。因为咨询的话我的分析是，本土的会计师事务所它们在财务咨询上没有很强的能力，而四大的话，咨询一不是它的主要业务，二，四大的咨询是收费很高；我们这种类型的公司有四大的知识和技术，但是我们收费比较低的话，我认为在这方面有可能会成功，所以我选择了那个方向去闯。

　　【主持人】

　　在创业之前可以说虽然过去是给人家打工，但是毕竟你就职于国际化的大公司，可能比如说工作环境、生活待遇、包括薪水都会很优越，那自己创业之后每一分钱都要掏自己的腰包，这种在物质生活上是不是会有一定的落差？

　　【沈筠卿】

　　刚开始的时候应该说这个差距是蛮大的，在物质上的确是比以前节俭了很多，包括在减少出租车，或者不再去购买名牌。

　　【主持人】

　　那您是做好了这样的思想准备，是准备自己创业，但是比如说你的合伙人或者是加入到你公司的员工，因为他们毕竟也都是很多人来自四大的，那他们能够接受这样的条件吗？

　　【沈筠卿】

　　应该说他们也会有这样的一个预期，因为作为一家新公司，在市场上当时也没有任何知名度，也没有既有的客户群，所以都有不确定性。所以我在邀请其他合伙人加入的时候，他们也会意识到这是一次创业，而不是享受成果的一家公司，所以他们也会对这个有一定的预期。

　　【主持人】

　　当初您说服他们加入你这个新的创业公司的时候难吗？

　　【沈筠卿】

　　有一定的难度。

　　【主持人】

　　你是怎么说服他们的？

　　【沈筠卿】

　　基本上就是我要给他们去勾画一个未来，有一些合伙人加入的时候已经是在半年或者一年之后，这个时候可能说服力会强一些，而最早的时候会难。

　　【主持人】

　　你当时给他们勾画的那个蓝图是个什么样子，你能给我们描述一下吗？

　　【沈筠卿】

　　差不多我会给他们看三年和五年以后公司的成长，因为我自己的理解就是像咨询类的这种公司，如果在市场上能够很好发展的话，需要有五年的培育期，然后在五年以内和五年以后大概是怎么样，这个我给他们勾画了一下。

　　【主持人】

　　可能一家企业选择咨询公司的时候，它会选择一个知名的公司，比如像四大这样的公司，或者选择一个比较在业内很有说服力，或者是很有地位的这样一个人；但是你们公司那时候刚刚成立，可能这两个条件都不太符合，所以说你们在找客户的时候可能还是相对比较难的？

　　【沈筠卿】

　　这个里面有两个方面，第一个就是说我们去说服客户的时候，我们需要给他看我们有什么，当时的话我们没有品牌，但是我们有这些人，我们这些人有经历，然后他们会相信你这些人可能会有这个能力或者这个知识或者这个技术，这个是首先你需要去说服客户相信的；第二步就是怎么样说服客户来接受你，你有没有真的能力把这个项目来执行完，所以一开始的话我们用的方法也是收取很低的服务费，甚至是给客户一个免费的试用期，这样逐渐逐渐去开始。

　　【主持人】

　　你现在还记得你的第一个客户吗？

　　【沈筠卿】

　　那个客户我印象比较深的就是，他说我已经相信你们有这个知识，能够懂这个东西，但是我不知道你们是不是真的能够把这个项目做好，我能不能有三个月免费的试用期，然后我三个月里面，我随时随地可以终止这个合同，然后满意的话我才跟你去续签。当时我们也稍微考虑了一下也就接受了。

　　【主持人】

　　这一单生意有利润吗？

　　【沈筠卿】

　　那肯定是一个亏损的生意。在刚开始的时候对我们来说，争取到客户才是最重要，而赢利这个我们都已经放到非常次要的位置上去，能不能赢利对我们来说不重要，而能不能获取那个客户才是最重要的。

　　【下节提示】

　　上有四大品牌优势，下有本土公司价格优势，诺凡哲生存空间何在？

　　四年耕耘，沈筠卿期待未来更大收获。

　　广告回来，精彩继续。

　　【解说】

　　事实证明，沈筠卿当初给合伙人勾画的三年蓝图相当准确。2004年年初，他带领公司重回淮海路，在新世界41层租了600平米的写字间，一方面，对于优质客户来说，高档的办公场所是咨询公司实力的一个体现；另一方面，诺凡哲的员工已经发展到50多人，的确需要一个更宽敞的办公空间；而且，公司连续几年近乎100%的增长也让他完全有能力支付这里每年150多万元的租金。诺凡哲的增长是因为，它处在一个对中小企业客户来说很有吸引力的中间地带：即跟四大一样的技术，却比四大更有

竞争力的价格。

　　【主持人】

　　您一直提到说与四大相比你们有价格优势，这个价格优势您能不能具体地告诉我们，它大概会有一个什么样的优势？

　　【沈筠卿】

　　通常会在它的一半左右，或者一半多一点左右，跟四大比起来的话，可能是50%、60%或者40%左右。

　　【主持人】

　　那与本土的公司相比呢，你们的价格会是一个什么样的水平？

　　【沈筠卿】

　　蛮多时候不一定有可比性，因为本土公司其实跟我们的服务产品从技术含量来讲，我个人认为还是有蛮大差距的，所以基本上我们跟它们比起来还是有两到三倍的差距。

　　【主持人】

　　这样的一个差距国内的客户能够接受吗？

　　【沈筠卿】

　　很多懂行的客户会看，就是你给我的这个服务的技术含量有多高，有蛮多客户包括国内的客户他们是懂行的，他们懂国外的一些最新的趋势，然后他也会比较你的技术含量究竟差多少，最后来衡量，我究竟是选他还是选他。

　　【主持人】

　　我知道现在好像在中国内地已经注册的管理咨询公司有两万多家，好像会计师事务所也有5000多家了，那你们这个行业财务咨询公司有多少家？

　　【沈筠卿】

　　财务咨询公司它的范围很广，我知道这个里面如果是再去包括那些代理记帐公司或者说税务代理公司的话，这个数字会是我觉得会比较大，可能也有几千家，一两千家、两三千家左右的数字；但是如果讲到真正意义上的财务管理咨询的话，我的理解是很少，可能只是几十家的概念。

　　【主持人】

　　那在这个比较小的数字之内，你们是一个什么样的位置？

　　【沈筠卿】

　　没有官方的统计数字，只能是自我的一些评估，我们自己的评估就是说除了四大之外，在专业的财务咨询公司里面，我个人认为我们在国内是比较领先的，应该说在技术或者技术含量或者说人数方面，可能都是比较领先的。

　　【主持人】

　　现在在你的客户当中，比如说国际客户和国内客户，会是一个什么样的比例？

　　【沈筠卿】

　　应该说90%以上都是国际客户。

　　【主持人】

　　也就是说内资企业来接受这样的财务咨询还是……

　　【沈筠卿】

　　相对来说还是比较少。

　　【解说】

　　尽管在诺凡哲的客户名单中，内资企业的名字少得可怜，但是沈筠卿相信财务咨询业务在中国有巨大的想象空间，而且，诺凡哲最艰难的时期已经过去，他所需要的就是耐心。

　　【沈筠卿】

　　我周围已经有看到不少公司，一些比较优秀的公司最终是被一些国外——不一定是四大——但是可能是六大到二十大的一些国外的公司收购了，我认为可能它们有比较大的生存压力，所以它们被收购了。我们是希望是能够坚持我们自己的品牌，从发展规划上我是不愿意被收购，是想能够创立这样一个自己的品牌；但是我觉得初步创立一个本土的品牌，可能乐观点也差不多需要十年的时间，所以在这三年多、四年的时间里面，我们收到过蛮多的一些收购邀约，很多都是大公司或者是一些美国的上市公司，或者是美国的一些知名的财务咨询公司。

　　【主持人】

　　也接到过很多这样邀请。

　　【沈筠卿】

　　蛮多这方面的邀约，因为它们进入中国市场最快的方法就是收购，你越是好，那你被它们收购的可能性就越大，但是到目前为止我们都是拒绝了这方面的收购邀请，我们希望是能够通过自己的努力，能够创立出自己的品牌。

　　【主持人】

　　但是现在你们的规模可以说还是比较小，那你会用什么样的手段来快速地扩张呢？

　　【沈筠卿】

　　我们这个行业就是对人和知识的要求会比较高，如果只是简单的扩张的话，对我们自己的经营风险上我认为会比较高。因为一旦你招到了一些不是非常专业的或者非常合格的人才，然后他们没有能够很好地完成一些项目的话，那就会对你的品牌、会对你的公司造成损害。所以我们可能不会非常盲目地去做迅速的扩张，但是在适当的时候，我们引进一些资金，比方说一些风险投资或者战略投资者，然后兼并一些或者合并一些好的国内的公司，或者是扩招一些优秀的人才，我认为这些方案都是非常可行的。

　　【主持人】

　　现在这样的方案已经开始实施了吗？

　　【沈筠卿】

　　在酝酿中，可能不会非常快，我认为在下一步可能几年之内、未来的两三年之内，去实施这些方案我认为还是比较有可能。

　　【主持人】

　　你的目标是把这个公司做到一个什么样的情景下比较理想？

　　【沈筠卿】

　　美国已经有一些比较成功的案例，一些优秀的财务咨询公司，如果四大是最上面一层的话，那它们是做到第二层里面最优秀的，有很多已经在美国的纳斯达克，在美国当地已经上市了。我也观察了一下它们，它们大概平均用了15年到20年的时间，我想我们的初步目标也是希望在中国的这样一个市场上，用10到15年的时间，能够占据四大以外的第二梯队里面最前面的位置。