中国制造的阵痛：钢铁巨子的去与留

　　思考谢企华的事业命运，实际上是在思考中国制造的命运

　　文/王育琨

　　2006年6月底，米塔尔并购阿赛洛尘埃落定。全球钢铁业第一和第二大巨头之间的整合，将形成横跨欧、亚、美、非几大洲钢铁业“寡头”，控制全球钢铁行业10%的市场份额，年粗钢产量达1.2亿吨。看上去整合是在欧美市场翻云覆雨，实际上是剑指中国市场。毕竟中国占据了全球钢铁1/3的市场。可是中国钢企规模参差不齐，产业集中度很低，区域间市场割裂现象比较普遍，且产品的技术含量和附加值相对较低。全球钢铁业整合的焦点很快就会集中到市场中心来。中国钢铁企业的整合压力陡然增强。宝钢作为中国钢铁企业老大，不得不承担中国钢铁市场整合者的角色。当人们去关注伟大的公司(Great Company)在全流通时代(G-Share)伟大的并购故事(Great Story)的时候，我则把视线转向了那个中国钢铁业整合巨头后边的操盘手谢企华。2006年4月28日，谢企华正式辞掉宝钢股份董事长职务，依然保留宝钢集团董事长一职。在全球钢铁业整合的关键时刻，这个钢铁巨子的去留，引发了人们的猜想。

　　钢铁巨子

　　宝钢是少有的进入世界一流的中国公司之一。在许多中国企业对“20年后靠什么吃饭”这个问题还困顿不解的状态中，谢企华这个钢铁巨子，则已经悄然打造出一支强劲的中国力量。谢企华无疑是钢铁这样一个本属于男人的国度里最强势的“女皇”。国外一流媒体纷纷把“全球50名最具影响力商界女性”、“全球最值得关注的50位商界女性”等桂冠戴在了她的头上。

　　谢企华本人却是一个极普通的中国女人。她学生时代发奋刻苦学习，考进了清华大学，刚上了三年，却被文化大革命洗礼了一回。顺着支援三线建设的大势，1968年被分配到陕西钢厂基建科当技术员，一干就是10年。脱离开喧闹的都市，对她或许是一件好事。具体操作中所需要的干练与简洁，则更进一步锤炼了她的思维和处事方式。一个思维敏捷、善于解决攻坚难题的女技术员，注定要在万物复苏而又人才匮乏的1978年派上用场。谢企华被选进了宝钢筹建班子，任普通的技术员。新日铁一些鲜活的商业基因和技术流程管理，让谢企华兴奋不已。她就像一个山里的孩子来到大海旁边，那种浩瀚与壮阔一下子征服了她。她怀着根深蒂固的谦卑，对所有新事物都张开臂膀，揽在怀中。渐渐地，她成了行家里手，日本经理人感觉她是最好的对话者，中国经理们感到她是个离不开的助手。于是，她很快就脱颖而出。1994年获得宝钢副董事长兼总经理的任命，2000年起兼任宝山钢铁股份有限公司董事长，2003年2月起全面执掌上海宝钢集团。

　　中国市场的优势是谢企华全球化经营思维的起点。中国钢铁业一年的消费增量，等于全世界其他区域三年的增量，中国作为钢铁的第一大生产国、进口国、消费国，吸引无数世界一流跨国公司纷纷参与开发竞争。坐拥中国市场份额的优势，宝钢不遗余力与国际钢铁巨头新日铁、阿赛洛、浦项和蒂森克虏伯等合作，以便获得市场、技术和管理优势。在一般公司靠低成本、低价格进行跨国竞争的时候，宝钢则在管理体制上加速推进一体化运作步伐，业已形成整体化运作体制的雏形，启动高效率的组织生产来实现全球化布局。

　　谢企华一直不肯以上海市或中国本土为坐标把握宝钢的方位，她用“全球化视野”扬长避短，通过结盟不断扩大中国市场上的优势，弥补劣势，把国内国外打通，进入可持续发展的轨道。

　　以分享中国高速增长的红利为诱饵，宝钢迅速与全球钢铁业接轨，在全球范围内建立战略

供应链。谢企华在巴西和澳洲投资建厂整合优质铁矿资源，其对上游资源的整合从来就没有脱离对全球下游客户的争夺战。与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投入运行，谢企华又启动与老搭档联合在巴西投资建一座大型钢厂，总投资达80亿美元，初期年产量达到380万吨。这既是方便就地取材，更是瞄准广阔的美洲汽车、电子、通讯、机械等产品的市场。新近宝钢又盯上了经济同样迅速增长的印度的钢铁资源与市场，结盟投资的战略已近成形。

　　当中国钢铁业下游产业已经集结了世界500强的跨国经营高手时，宝钢不失时机地与汽车、机电等下游行业前三名的巨头在中国结盟，把重点放在开发高端产品上，逐步形成定位于以板材为主，汽车板、家电用钢、高级管线钢等新一代主导产品的钢铁精品基地。目前，宝钢的汽车板、家电板和管线钢在国内市场占有率已分别达到45%、53%和56%，而且宝钢还是国内重要的镀锡板和无取向冷轧硅钢板的生产商，其国内市场占有率分别达到25%和15%。宝钢实施“走出去”战略，坚持每年把10%的产品投放国际市场，接受最挑剔用户的检验。

　　谢企华矢志“以全面推进全球化经营、成为一流跨国公司”，带领宝钢进入国际资本市场，实现投融资的国际化和采购营销的全球化，全力提升钢铁产品在全球市场的市场份额。诚然，与世界一流公司相比，宝钢在新技术的研发能力、企业核心竞争力、高精尖的专业人才、国际化经营能力等方面差距明显。但是差距正是谢企华的动力！她自觉地“不断将宝钢与世界顶尖企业对照，在寻找差距中落实措施，在缩小差距中实现超越”。

　　全球化已经深化到这种程度，不管是已跨出国门的还是占据垄断资源悠然自得的中国公司，都不得不反思修炼自己的全球化思维。许多走出去的中国公司花血本在异国他乡培养众多骨干，把公司跨国经营能力维系在个人身上，却不可避免地发生一次次高层管理者带着一身本事跳槽的尴尬。还有一些被韦尔奇谓之曰“固步自封”的中国公司，“选择一个不可持续发展的方式”：只管在国内生产，向其他国家出口，却不得不遭受一次次的反倾销诉讼，坐等优势丧失殆尽。

　　宝钢则提供了很好的借鉴：立足中国广阔的市场，与国外一流跨国公司结盟，以获得真正的技术优势与管理优势，从而在全球最有市场潜力的地方，更有效率地组织生产和办工厂，以应对区域经济周期的波动。宝钢把跨国经营能力牢牢地锁定在公司的体系运作上，由此途径所增加的跨国运营能力永远属于宝钢公司。

　　铁娘子已炼成品牌

　　谢企华深知，钢铁业最重要的是规模。她手里有一流的机制与技术，但缺的是铺开来大干一场的平台。世界钢铁业在飞速发展，她不能等待按部就班一期、二期、三期这样缓慢地爬行，不进则退。

　　国企给了她一个难得的平台，可同时也给了她一道道屏障：她必须对同样级别的同城兄弟上钢和梅钢保持必要的尊敬。在她晋升为“驾驭钢铁航母的女舵手”后的第一个大动作是于1995年，放弃以大吃小的并购，转变母子集团化的自我扩张思路，开始在海内外选择结盟伙伴。女性独特的亲和力与对事物本质的深切感知，帮了她的大忙。她主动走进这两家钢铁公司，终于跟当家人达成了共识。局外人一般会把三家钢铁公司的合并当成政府管理者的手段和妙着。让政府官员撤庙是一件相当难的事，因为减少摊子等于缩小权利。这样符合经济理性的事，只能是做企业的人首先提出来。等是等不来的。深刻的理性可以感染那些也不甘心平庸的官僚。这或许是三家钢铁公司合并的真实故事。三家钢铁公司的合并，产能过千万吨，总资产过千亿元。宝钢一下子跻身世界钢铁巨头12强之中。

　　结盟，不只是打造了宝钢的钢铁航母，而且还使宝钢迅速扩充为浩浩荡荡的钢铁航母舰队。与同类企业结盟，与上下游企业结盟，与国内外企业结盟，是这些年来宝钢做大做强的重要途径。随着视野一步步扩大，许多新鲜的事物向她奔涌而来。她固有的谦卑，又把所有这些东西收归囊中。在一系列令国际社会侧目的运作中，谢企华进一步修炼了自己的商业感觉和商业思维。

　　2002年风云突变。美国启动“201条款”，保护本国钢铁业。一时间，国际钢铁出现严重供大于求的状况，钢铁纷纷压向中国市场。一直熟悉国际钢铁市场风云变幻的谢企华，又一次首当其冲，举起合法的旗帜，联名武钢、

鞍钢、首钢等行业巨头，向政府递交获得近期保护的条款。最后获得了为期三年的临时保护。许多事就是这样，不处于一把手的位置，感觉不到切实危机；而如果一把手没有很好的商业感觉和思维，则又不会把握时机发起一件富有开创意义的事件。

　　宝钢现实运作已经很大了，宝钢内外的各色人物已经给她提供了取之不尽的思想宝库。可是谢企华惊醒，知道自己的位置或许使公司内外相关利益者对自己有所忌惮，或者已经习惯于听从自己是怎么考虑的，而不会去问为什么了。于是她找到了一条给自己思维保鲜的路径：选择在上海交通大学当博导，专业为战略管理。这样，实务运作与抽象思维交替推进，丰富了她人生实践的内容。

　　当初，在偏远的山沟沟里，谢企华没有什么宏大的抱负，只有对做好本职工作的追求。这种带着爱的工作，使她看淡了西北的荒凉。而如今掌管宝钢钢铁航母有年，极大地拓展了她的视野和胸怀，年逾花甲的她，更有了新的梦想和追求：“干3000吨、看4000吨、想5000吨，2005年形成整体运作体制的雏形，2010年实现一体化运作，成为世界钢铁前三强！”谢启华的个人品牌，在苛刻的跨国竞争巨头和国际传媒那里获得了尊重。

　　谢企华可以“无我”，钢铁却需要她“在场”

　　低调、“无我”是谢企华的常态。谦和的她对外宣讲的全是宝钢，以至于我们寻遍了各种搜索引擎，也找不到她的个人故事。

　　谢企华至今单身。她以心血与平实诠释了一种别样的人生，可以说是空前绝后。那个“无我”的时代，把一个女人的“小我”，直接消融在了“组织”安排给她的宝钢。她把工作当成她的全部。工作使她充盈起来，并实现着她最悠远的梦想。这个涉猎广泛的知识女性，深爱着纪伯伦。纪伯伦的话她最能意会。纪伯伦说，“生活的确是黑暗的，除非有了渴望；所有渴望都是盲目的，除非有了知识；一切知识都是徒然的，除非有了工作；所有工作都是空虚的，除非有了爱；当你们带着爱工作时，你们就与自己、与他人、与上帝合为一体。”她已经将她灵魂的气息，注入到了宝钢每一个产品和工序之中。

　　可是，毕竟谢企华就要62岁了，退休正像青草绿了又黄了一样，自然地向她逼近。谢企华只要干一天，便会沉醉在宝钢的战略和细节之中。即便是在一两年之内从宝钢的一线上下来，她也会站在更为客观的位置上，以一个智者的视野与洞见，继续为宝钢保驾护航。

　　这也难怪。国企当家人当初都是由政府任命，他们个人的作用，或有可能被放大。时势造英雄。这句话的潜台词是，每个人立在那个位置上，都能显示出叱咤风云的气度和果敢，人是过客，一切都照旧。很难说哪一个国企，大到一定程度，离不开一定的灵魂人物了。地球离开谁都转。管理部门只能妥协到一个自然年龄杠杠。这就是国企老总的命运。他们不是根据职场逻辑，而是听命于官场的游戏规则：副部级60岁，正部级65岁。现在的问题演变成：谢企华是不是有可能例外？

　　宝钢在全球市场上的品牌，与谢企华个人品牌密不可分。打造这样一个品牌，是中国人经历了60年才完成的。一种理想主义在她年轻的时候就根深蒂固，建国初期的苦读，文化革命的洗礼，西北山沟沟里的浸泡，改革开放的最前沿，国际市场上的磨练，这是多么不容易呀！可不能因为年龄这一条，就把谢企华弃置不用。这样受损害的，是宝钢，是中国。

　　雷石东在接近60岁的时候，深夜一场突如其来的大火领着他到死神那里逛了一圈。经过几年的治疗，恢复了早先的生机后，谁都以为该是他沉寂的时候了。可是他于63岁开始做着新的梦想，收购维亚康姆。现在他已经80多岁了，还身兼着董事长和CEO双重身份，在最需要激情与思维灵活性的文化传媒产业继续创造着不朽的

神话。

　　国际上投行最为骄人业绩的创造者沃伦·巴菲特，领导着伯克希尔一个平均年龄超过70岁的团队，在投行管理团队年轻化的趋势中，巴菲特则口出狂言：“教小狗学会老狗的本事不是一件容易的事。”巴菲特凭什么？他凭借经营管理行业的独特性。经营管理说到底是格物致知，左右大局的不是什么管理技巧，而是一种价值判断，一种人们内心是与非的取舍和因果逻辑。世界围绕着价值判断旋转。巴菲特很自豪，他领导的管理团队到2005年，有8个总裁超过74岁。他确信，老狗比小狗有更多智慧的力量。

　　假设宝钢大股东是一个对自己的投资高度关心的投资者，假设让小股东和机构投资者来投票，他们会不会在国际并购大潮汹涌、充满变数的时刻，在一个人商业生命最旺盛的时刻，仅仅出于一个行政年龄杠杠，就令谢企华退休呢？当然不会。

　　谢企华自己可以“无我”，钢铁却需要她“在场”。我们思考谢企华的事业命运，实际上是在思考中国制造的命运。