马雪征：我只会制定战略

　　在整个商界，马雪征几乎可以说是最有战略气质的CFO。在《财富》杂志评选的全球企业界最有权力的商界女性中，没有一位CFO的位次可以超过排名第九的马雪征。对于既无财务背景，也无it背景的她来说，在联想最佳的职业定位是挑自己最在行的—制定战略。

　　采访 撰文：黄继新

　　一辆载满了货物的推车“咣咣”地逼到了马雪征面前，34岁的马雪征被这样的景象吓了一跳。

　　无论怎么看，1988年6月23日发生的这一切都像是个骗局。马雪征陪同当时的中国科学院院长周光召出席香港联想的开业庆典，没想到剪彩仪式结束之后去参观的，竟然是一家办公室设在香港东部偏僻的柴湾工厂区，需要和搬运工、工厂货物一起挤货梯上楼的“小破公司”。在她旁边，部长级别的周光召的处境同样糟糕，他和马雪征一样不得不紧紧贴着电梯壁站着，然后等着货推车先退出来，他们才能出来。

　　作为周光召此次访港的特别助理，马雪征完全是因为耐不住联想派来的一个人长达一天的软磨硬泡，这才答应将香港联想的开业剪彩仪式安排进周光召的日程中。这也让她第一次对联想人的工作态度留下了强烈印象。

　　给她留下印象更深的，是44岁的柳传志的“大话”。有了如此不体面的开头，那位后来塑造了中国商界传奇的中年人，仍然向着周光召和马雪征说，联想打算如何走三部曲，其中还包括如何成为一家跨国公司，并进入海外市场。

　　“我当时就觉得，他的梦想和现实的差距也太大了点。”马雪征笑着对《周末画报》说道。16年后，马雪征却帮助这个梦想变成了现实。

　　你挑战吧

　　在采访这天早上，马雪征起来后先是跟联想的新CEO阿梅利奥(Bill Amelio)开了三个半小时的电话会议，然后便开始接受包括我们在内的“车轮”采访，一整天坐着不动，却比会场其他的年轻人都显得更加精力充沛。

　　俨然已是一家跨国公司CFO的马雪征仍能保持她的机敏和快速反应，不时说上一两句玩笑话，笑起来朗声而作，丝毫不似传统海外上市公司那种口风紧密、说话瞻前顾后、笑容和公司报表一样谨慎、永远用一大堆套话和财务数字来回避问题的首席财务官。

　　这些会给你一个错觉，让你以为可以从马雪征那里套出很多重要信息。但是马雪征很聪明，她知道什么该说什么不该说。她可以坦然地告诉你当年联想打算进行海外收购时考虑过四家公司，除了IBM外，还有美光公司的PC部门和eMachine，但第四家的名字，她会告诉你不太合适透露。

　　除了是一家在香港上市的公司外，联想还是一个中国内地企业。二十余年来的变动、争吵，业务的上市、分拆、合并，科技产业的快速发展带来的复杂多变的公司结构，以及中国改革开放进程中产生的理不清的历史关系，一切中国公司的典型气质都在这家民营企业身上一一体现。但是马雪征却不像是在这样一个环境里存活的高管。她逻辑简单清晰，视野开阔，大气，讲究原则。这位女财务官12年前成功运作联想在香港上市，自此便一直成功说服投资者和股东赞同联想的每一个重大决策。

　　“联想这些年来经历了多次危机，只要有一个决策失当，都能让这家公司垮掉。”《联想局》一书的作者迟宇宙对我们说道。

　　因此，马雪征不怕被人挑战。

　　“那我们就挑最有挑战性的问题问你吧？”我向马雪征试探。“你随便问。”马雪征微笑道，股东们给她提问题的挑战性可比这厉害多了。

　　是的，去见投资者们，不光要面临智力上的挑战，还有体力上的。

　　早在收购IBM PC业务之前，马雪征就经历过一天八场的路演，在纽约、波士顿、旧金山、伦敦、新加坡和香港，轮番去各大投资银行和金融机构那里传递联想的信息，从一个会到下一个会，中途不休，一天可以工作长达12个小时。

　　“所以我必须得带着同事，他们得帮我在旁边查数。投资者都会问很具挑战性的问题。”马雪征说。

　　事实上，即使在数字方面上，她也比任何人都记得牢。关于联想的任何一个数字，马雪征几乎都可以信手拈来，或者她会低头想一两秒钟，问身边的人：“你们还记不记得那个数字？”然后在被问者还没反应过来的时候，她已经脱口而出。

　　是的，你可以说马雪征身为一个年营业额1036亿港元、员工近两万人、业务分布全球的公司的CFO，不可避免地会具备这样的基本素质。但马雪征却认为自己能当好联想的首席财务官，恰恰是因为她并非财务专业出身。

　　那是因为她会向下属授权，马雪征说。授权能让团队有积极性，也能建立信任，但是这种通过授权来进行领导的(leadership by delegation)方式，在马雪征看来是不得已而为之的事情。“我的下属都会主动要求获得授权，因为他反正也瞧着你不太会，不太懂嘛。”马雪征大笑道。

　　战略规划师

　　在整个商业界，马雪征几乎可以说是最有战略气质的CFO。在《财富》杂志评选的全球企业界最有权力的商界女性中，没有一位CFO的位次可以超过排名第九的马雪征。

　　“你知道为什么吗？因为我不会做会计。”马雪征笑说，“那我只能挑一个我会做的。”

　　在最早进入联想决策层的人员中，马雪征拥有令人佩服的开阔视野。

　　马雪征曾经给邓小平和胡耀邦当过翻译，陪同这两位卓有远见的智者四出访问。她后来也是科学院里负责当时的周光召院长出行的特别助理。“她是见过大世面的人。”曾经查阅过联想全部档案的迟宇宙如此评价道。

　　加入联想的前十年里，马雪征帮助这家从倒卖外国电脑开始做起的小公司，一步步地成长为一个在香港上市(那里严格的会计制度和审查机制丝毫不逊于其他著名的世界级交易所)年收入逾250亿港元的IT企业。

　　对于一个首都师范学院英语系毕业的女子来说，还有什么比这个更具挑战？但是马雪征显得不以为然。在回忆中，她很多年以前就已经克服了不自信。因为通过后来的工作，马雪征发现真正占据她时间的工作，主要就是两件大事：“一是你看不看得清楚方向，二是你带不带得了团队。”

　　换言之，你需要有很强的能力，来确定自己的方向是否准确，马雪征说：“我对这个是有信心的。”

　　1978年，在北京郊区给政府官员们教了两年书的马雪征进入了中国科学院，参与中科院的对外合作项目，负责与世界银行等国际组织的中国项目的计划制定工作，1990年离开时已是处长的身份。在那个时候，这个职位甚至比柳传志都要高。

　　马雪征认为她对战略大方向的把握能力是在科学院的工作中培养起来的。而带领团队，则是后来联想时期的成果。

　　但马雪征最自信的这两项能力，在联想全盘接下了IBM的PC业务后，真正遭遇到了挑战。

　　一年半之前接手了IBM PC业务的财务队伍后，马雪征发现自己面临着这么一个处境：这个遍布全球五大洲的新团队，没有会计，没有司库，没有税务，没有信用控制，没有

　　在四个月的时间里，要把这个国际化队伍组建完整，对于一家并没有真正跨国营业背景的公司来说，可以说是一个前所未有的严峻考验。

　　但是马雪征仍然做到了。在财务顾问的协助下，马雪征和IBM PC各地部门的CFO坐下来，一点点地讨论究竟该建立怎样一个财务体系。马雪征再一次向我们强调，制定战略方向是她唯一会的事情，“我不可能去匈牙利招会计，我连怎么面试会计也不会。”马雪征笑道。

　　经过四个月的紧张讨论，马雪征和原IBM团队的CFO决定，每个大区有一名CFO，让他们紧贴大区经理，同时，所有的会计中心都设立在该大区的低成本地区。一声令下之后，各地的CFO便展开了专业人员的聘用工作。

　　至于一个由专业人员组成的跨国团队，会不会听从一个非金融或财务科班出身的人来领导，马雪征丝毫不觉得是个问题：“他们觉得挺好，因为他们曾经向一个卖饼干的汇报过(上世纪90年代末拯救IBM于危难的郭士纳曾经是食品公司纳贝斯克的CEO)。”

　　言毕，马雪征大笑起来。“开玩笑，开玩笑。我只是说，我并没有觉得团队有这个感觉，他们自己也知道，

　　挑战如此之大，联想整合IBM业务的速度仍然超过了所有人的预想。马雪征强调，整合成功不成功，只能看销售业绩。但毫无疑问，一个完整的财务体系，是一切销售业绩的支撑和基础。但是，从财务上来说，马雪征对联想完成收购以来的财务表现“不能说满意，只能说在我们预设目标的期望值之内”。

　　“收购，一是要给股东增值，而不是摊薄，第二，你还得在行业中具有竞争力，要比市场和行业增长快，比竞争对手快。这两点目前不是都还没达到吗？所以还不能说满意。”马雪征说。

　　不过，就成功制定过的战略决策来说，从2003年联想全球更换新的公司标志，到2005年初竞标成为奥运会官方赞助商，再到2005年底宣布的那个惊动世人的收购决定，这一系列一气呵成的举动仍然令马雪征感到最为自豪。

　　尽管如此，马雪征在联想的整个发展过程中都扮演了一个至关重要的角色。1994年联想香港上市，2001年联想和神州数码分拆，2000年联想决定实施多元化，三年后又决定放弃失败的多元化并转向国际化，以及2004年决定放弃自己进行跨国扩张而采用收购国际厂商的做法，每一个决定后面都有马雪征的身影。

　　“如果说联想过去20年来走到今天，谁是最不可或缺的？那就是两个人：柳传志，和马雪征。”迟宇宙在对整个联想的历史进行了三年研究之后总结道，“所有重要的决策，都是柳传志提供的方向和框架，但是所有框架的细

　　无论如何，让马雪征制定新联想的发展战略总还是她的强项。“我最怕让我谈下一代PC是什么样子，这我真是不知道。”马雪征笑着补充道。