中国企业的双重压力

    项兵

　　绝大多数中国企业，在历经20年高速成长已经具备原始的生存能力，但跨入全球顶尖企业行列的差距是全方位的。中国企业还没有摆脱企业基本架构层面问题的困扰，但全球化竞争已经兵临城下，这就要求中国企业知彼又知己，知耻而后勇。而中国企业目前主要面临两大压力：静态的内部管理与动态的全球竞争。

　　现代企业制度并非最佳

　　中国企业一直认为，现代企业制度是完善公司治理结构的最佳安排，但在效仿的实践中才明白，现代企业制度也是最昂贵的制度，没有必要且完备的外部环境，现代企业制度难以健康运行。诸如，高薪养廉就是现代企业制度正常运转的必要条件。

　　我们必须重新思考对于现代企业制度的粗浅理解，更值得反思中国究竟需要怎样的企业制度。在中国的法律和监管制度尚不完善状态中，中国式的现代企业制度不可能从根本上解决企业腐败问题，也无法真正建立企业治理结构。然而，很多企业总是认为要学就学最好的，而不是最适合的，反倒因脱离实际而结果最差。中国企业如果寄希望于努力实现先进的现代企业制度，如果认为做好企业制度安排便可实现管理飞跃，其结果要么掩耳盗铃，要么欺世盗名。

　　笔者在考察近百家大中型企业后得出一个论断：在中国企业现阶段，核心管理层高比例持股的“家族式”企业制度，是最适合中国发展环境也是内部效率最高的组织形态。

　　公司治理解决安身立命

　　与现代企业制度的认识误区一脉相承，公司治理不是解决企业管理上等级。公司治理的核心是解决企业领导者真正关心企业长远发展， 不仅关心短期盈利，更关心企业可持续的赢利能力。因此，我们必须清醒地认识到，中国企业(特别是国有企业)绝不能为了改革产权而改革，产权改革是手段而不是目的。产权明晰的目的是为了有效解决企业核心层能否长远关心企业，从而消除企业发展的根本瓶颈。

　　张瑞敏作为中国优秀的企业家，国家应该给予必要的股权激励。如果海尔始终不进行产权改革，则永远存在一颗定时炸弹。“社会贡献”理念无法保证张瑞敏始终保持管理激情，也无法保证张瑞敏的继任者能够像他一样富有管理才华。如果没有一个激励制度作保证，中国企业无法实现可持续发展，只能是昙花一现。

　　公司治理解决企业家“愿意打仗”问题，而企业管理解决“如何打仗”问题。如果解决不了CEO愿意替股东去打仗，高效管理无从谈起。特别需要指出，国家在不解决现有制度的前提下，一批一批地把国有企业领导人派到国外学习，寄希望提高管理者素质来解决企业管理问题，极有可能适得其反。没有制度安排，“企业家”根本不想为国有企业打仗，而国家却把他们武装到牙齿，最可怕的后果是“知识越多越反动”，国有企业可能死得更快。以数十年心血铸造的一个企业，可能只用一年时间便千疮百孔。

　　管理基本功落后不到位

　　对于大多数中国企业来讲，管理的基本功还不到位。诸如，短期管理与长期战略不协调，预算与决算无关于经营战略，投融资体系无法支撑企业长期发展，人力资源管理、品牌管理及研发管理等方面较为薄弱。很多企业短期管理缺少战略考虑，又因管理能力薄弱及相互间缺乏连贯性协调机制，即使企业有战略也难贯彻执行。

　　管理流程是中国企业最为严重的管理问题之一。因为没有流程，企业决策只能依靠企业家拍脑袋。我们应该看到，不少中国企业正在积极寻找管理流程的不同解决方案。例如，华为聘请IBM进行管理流程再造；联想通过与IBM合作来实现流程的跨越。

　　面对管理基础落后，中国企业需要紧迫认识到，西方企业修练管理能力时，因全球竞争尚不激烈而有试错的空间。但目前的国际竞争给我们留下的时空已非常稀少，很多行业只有五到十年的追赶时间，中国企业已没有试错的机会，一旦错了就没有未来。时间的紧迫性是全体中国企业的共同挑战，全球竞争就像奥运会一样，大家在同一规则下且同一场地上竞争。竞争对手不会照顾我们，也不会为我们更改规则，更不可能为中国独辟一个赛场。我们只能在与狼共舞中打败群狼。

　　非主流性的潜在危机

　　在全球市场的主流性与非主流性，取决于依据竞争程度及竞争层次来区分的每一个产品。顶尖跨国企业志在必得的利润率高、技术含量大、品牌影响力强的产品，如通信、汽车、生物科技、航空等，均可称之为主流产品。目前，发达国家的跨国公司基本上控制了全球市场主流产品。相反，发展中国家凭借着低成本的制造优势，在那些品牌价值较低、技术含量不高、产品利润率低及进入门槛较低的非主流产品市场激烈竞争，如鞋子、袜子、打火机等。

　　此外，全球的主流市场与非主流市场，可以根据市场消费能力及市场竞争程度来划分，发达国家因其整体收入较高而获得主流市场地位，发展中国家则多位于非主流市场。

　　在现阶段，中国企业以非主流产品市场“独步全球市场”，这类企业为中国GDP的增长和就业作出重大贡献，并且成为中国参与全球竞争的骄傲。但我们应该认识到，世界顶尖企业的产业战略性转移与非主流产品的低附加值，虽然成就了中国企业在一些产品领域的成功，但并不等于中国经济已经跨入主流地位，也不等于综合竞争能力得到了实质性的提升。

　　更不容忽略的是，生产非主流产品的中国企业在战略运作上普遍存在严重的“短视”，它们在进入国外市场时常常给当地企业及就业带来毁灭性的打击，特别是给欠发达国家和地区造成巨大冲击，这样很容易引发新一轮反华浪潮。温州鞋商在西班牙遭遇的“埃切尔纵火事件”极为典型，绝非偶然和孤立。规模生产与成本优势往往不是市场竞争的绝对法则，非经济因素(政治及民族情结)往往产生意想不到的逆转影响。

　　“三块板”挤压的时空

　　核心技术、国际品牌、全球网络，一直被看做是世界级企业手中的“三大法宝”。如何获得这些至关重要的竞争资源，正是中国企业成为世界一流企业所面临的最大挑战，对此可以形象地描述为“三块板”：即核心技术层面的“天花板”、全球性销售网络的“地板”，跨国公司

反倾销策略的中间“隔板”。

　　跨国公司在

知识产权方面的专利和标准所设置的“天花板”，极大地限制了中国企业向上的发展空间；同时，没有国际性的品牌和对全球销售网络的掌控，又使中国企业直接拓展国际市场处于绝对劣势；再者，在国际市场上，中国一些较具

竞争力产品屡屡遭到了诸多发达国家以反倾销为名的阻击。

　　在WTO后时代，中国越来越多的市场和核心产业逐步取消准入限制，跨国公司可以全方位进入中国市场。同时，跨国公司作为一个群体，历经多年中国市场运作己日益适应。更为重要的是，中国市场在跨国公司版图上日益上升的地位，而成为其志在必得的市场，他们势必加大在中国的投资规模和力度，这无疑大大增加对中国企业的压力。

　　中国本土经营环境近年来长足进步，硬件环境包括交通、通讯等基础设施日臻完善，软件环境包括法规和服务体系不断改善，这在总体上是有利于经济发展与社会进步的，但也形成了越来越有利于跨国公司在中国发动“阵地战”。

　　同时，低成本型的竞争对手正在不断涌现：包括印度、越南、泰国、孟加拉国等，跨国公司面临着更多的选择而在低成本方面不相上下。东亚“四小龙”曾经的低成本优势的不可持续性应该给我们带来一定的警示。

　　如果解决不了“三块板”的问题，中国企业必将从计划经济的鸟笼刚出来，又被关进市场经济的鸟笼，我们的经济很有可能被边缘化。我们必须认识到，发达国家的道路我们是走不通的。美日韩等国家都是待到自己企业足够强大后再进军世界市场，他们都有上百年时间来保护自己的市场。但今天中国市场的全面开放，我们已经不可能关起门来修炼自己的内功了。