新均瑶艰难做功课 王均金在多方质疑中艰难过渡

　　本刊记者 戴志军　发自上海

　　“从王均瑶去世之日起，业界内外对均瑶集团的猜疑就没有停止过。王董(王均金)是在悲恸与被猜忌的双重压力下忍辱负重，一步一步让均瑶集团平稳过渡的。”在离均瑶集团不远的一家咖啡厅里，一位在均瑶集团工作多年、不愿透露姓名的员工对《商界名家》记者说。

　　2006年2月23日上午9点25分,《商界名家》记者如约而至位于上海市肇家浜路789号的均瑶国际大厦。这座见证均瑶集团快速崛起的标志性建筑，与一年多前相比，除了显得更为富丽堂皇之外，外表看不出任何其它差别。

　　“我们目前最主要的任务还是做‘功课’，‘功课’做好了，其它事情就好办。”品牌公关与文化部的一位负责人对前来拜访的记者说。她所指的“功课”，正是均瑶集团这一年多来所面临的方方面面的挑战，包括善意的提醒与恶意的中伤，还有管理与战略规划上的“扬”与“弃”。

　　在多方质疑中艰难过渡

　　股权分割一度是最敏感、媒体炒作最厉害的问题之一。王均金果敢出面辟谣，澄清了媒体关于均瑶集团产权分割的不实报道。

　　顺利完成了股权分割的均瑶集团步入了正常发展轨道，但质疑却并未因此而停止。《商界名家》记者最近走访了一部分上海市浙商会的会员，他们普遍认为现任董事长王均金“守业有余，创业不足”，“在闯劲上比不上他哥王均瑶”，“退出武航就是佐证之一”。

　　这事儿还得从4年前说起。2002年3月，国家民航总局批准均瑶集团以18%的股份入股东方航空武汉有限公司，均瑶集团成为中国第一家投资国家民航主业的民营企业，当时的主流舆论认为其“对推动国家开放经营禁区起到了一定的先导作用，让中国的民营企业看到了改革开放的成果，让国外也从中看到了中国改革开放的决心”。

　　然而，东航武汉公司自成立就开始亏损并持续了3年，其占用东方航空的资金也位居关联公司或子公司的前列。2005年初，外界传出武汉市国资委欲转让手中40%股权的消息，东方航空和均瑶集团均表示希望获得控股权。

　　2005年12月9日，中国东方航空公司发表公告称，该公司将以2.78亿元人民币购买武汉市国资委所持东航武汉有限责任公司38%的股权，以1.4亿元购买上海均瑶航空投资有限公司所持18%的股权。如今，上述股权转让已经完成，东方航空公司合计持有东航武汉公司96%的股权。

　　就在业界对均瑶集团是否从此退出航空业表示猜测时，王均金再次出面辟谣。他对媒体表示，退出与东航的竞争并不意味着均瑶集团将退出航空业，相反，是为了积蓄力量更好地发展航空业。据透露，2002年东航武汉公司重组时，均瑶集团出资1.08亿元，取得18%的股权。而退出价格为1.4亿元，均瑶集团获得了3200万元的股权收益。

　　而且，最有说服力的事实是：早在转让武航股份之前，均瑶集团就已经着手组建自己的航空公司了。

　　2005年6月，由均瑶集团投资的东部快线航空有限公司(即将更名为“凤凰航空有限公司”)经国家民航总局批准筹建，注册资本金1.5亿人民币。

　　目前，航空公司运行合格审定预先申请的流程已经走过了，飞机的租购谈判正在加紧进行，飞行员和空地勤人员正在紧张招募中。均瑶集团的目标是在2006年年中安全优质地把第一架银燕送上蓝天；同时以现有的航服、包机业务为基础，拓展到综合性旅行休闲服务领域，使之与航空运输衔接，广泛利用电子商务平台，实现“一呼就灵”的服务。

　　为了表达继续以航空为主业的决心，王均金还向业界承诺，如果有好的航空公司可以投股，均瑶集团仍然会考虑，但现在他们的主要精力放在“东部快线”的筹建上面。均瑶集团愿意同航空界的兄弟单位开展多方面的合作，共同发展中国的民航事业，只有中国的民航事业兴旺，均瑶集团的航空业才会发达。

　　不过，众所周知，民航业是高投入、回报慢、风险大的行业，均瑶集团的战线拉得太长，投资领域过多，现有的资本能否承担得起这种风险？均瑶集团品牌公关与文化部的负责人认为，这种担心大可不必，因为均瑶集团一直执行“现金流至上”的稳健财务政策。

　　有人分析，“现金流至上”财务政策的制订、执行与均瑶集团新任CEO黄辉(本文后面将作详细介绍)的到来有密切的关系。“现金流至上”的管理思想曾在上世纪90年代中期的日本成为潮流，当时黄辉正好在日本工作。均瑶集团正在进行的产业转型中，“现金流至上“的影子几乎无处不在。

　　以均瑶集团的战略重点航空业为例，这本是一个资金密集型的行业，固定资产比例很大的行业。但均瑶集团采用的是租用资产的方式，这样企业不会占用太多的资金，同时每天的销售保证了充足的现金流入。

　　在乳品行业，均瑶乳业日后的主要发展方向是负责品牌营销与质量控制，而生产则委托给别人，公司只要保证控股就行。这样做的好处是将成本压力最大程度地进行了转移，而利润却可以因此成倍上升。据估算，一个乳品营销公司只需要有100多人，庞大的食品板块利润分摊到每个人头上相当可观，食品这一块资产也全部转化为流动资产。

　　如此一来，均瑶集团的现金流便一直处于非常充沛的状态，根本“不怕宏观调控，不怕银根紧缩”。

　　对于那种总是拿王均金与他哥相比的做法，品牌公关与文化部负责人很不以为然，她认为这样的评价对均瑶集团现任董事长王均金“非常不公平”。她说，对现任董事长王均金的评价，可以用2005年均瑶集团一年所取得的成绩来证明。

　　2005年，均瑶集团原有各个板块继续稳健发展，宜昌均瑶国际广场裙楼部分已经完工，主楼部分2006年6月可以封顶。商铺的招商吸引了很多买家。康桥项目按预定的目标定位启动在即。一批“小巨人”正在逐步成长，如派瑞文化，经营奥运特许商品开发和特许销售门店项目，都表现出强劲的增长潜力。2004年底和2005年上半年继续完成了无锡商业大厦集团的收购，同时，大厦股份又收购了当地的吟春大厦，不但增强壮大了企业规模和实力，而且为集团新的发展搭设了更加宽阔的舞台。继2005年6月份东部快线航空有限公司获准筹建后，当年8月，均瑶集团又完成了对武汉汉阳房地产公司的收购，并新购地800亩，使公司土地储备达1200多亩，为集团公司的再发展开辟了新的增长点。当年，公司还完成了两所品牌学校的转制，并在这两所学校引进国际先进理念，力争使其做优做强，成为国际一流的学校。

　　“一年来，在社会各界的关心和帮助下，我们均瑶集团广大员工上下一心，团结一致，克服了一个又一个的困难，不但实现了平稳过渡，而且在强化了均瑶社会责任的前提下，取得了销售增长15%、税收增长20%的好成绩。”这是2005年底王均金在均瑶集团高层与媒体见面会上所说的一番话，情真意切，可谓发自肺腑。

　　空降CEO：完善公司治理结构

　　在上海市浙江商会主持的一个“新浙商沙龙联谊及家族制与现代企业制度管理论坛”上，王均金明确表示，企业在不同的时间可以建立不同的体系，可以培养家族中接班人当董事长的能力，而不是培养家族中的职业经理人，职业经理人一定要从外部寻找专业人才。

　　事实上，王均金早已开始物色合适的人选。

　　与毕博管理咨询公司原大中华区总裁黄辉的相识纯属缘分。均金与均豪都热爱高尔夫球，而黄辉最初则是王氏兄弟二人的球友。均豪曾在“民营企业中国·温州对话世界500强”的高尔夫联谊赛中，以85杆的成绩获得了第一名；黄辉的球技也不错，状态最好时能打出71杆的好成绩。在切磋球艺的过程中，逐渐加深了相互间的了解。

　　在王均金看来，黄辉不仅仅是一个在海外历练了18年、精通德日英三门外语的“海归”派，而且这个可以脱下西装，挽起衬衫袖子，和自己的客户一起干“脏活累活”的“实干家”，早就已经适应了高效率、高压力的行业要求。

　　黄辉的吸引力还在于他是在跨国公司的职业道德系统里成长起来的经理人，这会让“空降”风险降低，在相当程度上消除了信任上的顾虑。

　　更为重要的一点是，在王均金正式向黄辉发出邀请之前，黄辉针对均瑶集团所提出的一些建议，竟有许多地方与王均金的想法不谋而合。在均瑶日后的发展战略上，两人的观点达到了高度的统一。

　　而在黄辉看来，均金与均豪两位董事长的个人魅力很强，他们为人十分坦诚，很有做大事的魄力与眼光。他说，做咨询毕竟仅仅是间接参与。对企业而言，最重要的还是咨询后的实施。而中国企业普遍缺乏两种东西，一是实施现代企业管理制度的经验，二是高素质管理人才。这就很难确保战略确立后的有效实施。

　　这种想法，也正是黄辉放弃外资，选择了一家国内企业的主要原因。“在为无数企业做了管理咨询后，很多时候会觉得有力使不出，而如果再去一家外资公司管理亚洲区，跟总部的沟通也会非常困难，能够改变这个公司的空间也不大。”于是，黄辉最终选择了均瑶。

　　“像均瑶集团这样有董事会，有经营层，管理上井然有序，而且有打造‘百年老店’雄心的民营企业，在国内还是少数，也很不容易做到。”黄辉愿意接受这份挑战。

　　2005年8月的一个晚上，在聊天中王均金最终向黄辉发出了邀请，黄辉则笑言：“听说外企高管到民企的寿命只有4个半月，我们能不能有更谨慎的合作方式？”黄辉向王均金建议：“能不能让我先担任均瑶集团的外部顾问，两个月之后再做决定？”王均金同意了。

　　同年8月15日，黄辉以王均金特别顾问的身份进入均瑶集团，用他长期从事咨询的强项开始为这家企业作“诊断”。

　　黄辉的“诊断”方法也比较独特，品牌公关与文化部负责人告诉《商界名家》记者，在两个月的时间里，均瑶集团各个部门的高层几乎都已经做过黄辉的“作业”。到了他们的办公室，黄辉关上门就开始在墙上的记事板上写问题，要求均瑶的高层们一一回答。

　　就是通过这样的一问一答，黄辉在2005年11月均瑶集团在奉贤召开的集团发展战略研讨会上发表了长达2小时的“诊断结果”，均瑶集团的哪些东西是不赚钱的，哪些东西是赚钱的、要保留的，现在的毛病在哪里。

　　也就是在诊断完的当月，黄辉以第三任总裁的身份，正式执掌了均瑶集团经营管理大权。“这意味着我和王均豪彻底退出了经营层。”王均金说，“我把集团副总及相关专业板块负责人任命的建议和否决权也给了黄辉。”

　　上任之初的一天晚上，黄辉被均金、均豪兄弟二人邀请到家中做客。黄辉对其母亲说：“伯母，以后我就给均瑶集团打工了。”均金赶紧笑着说：“嘿，你快别这么说。”均金母亲则拉着黄辉的手说：“以后你们兄弟要好好干。”这句话，让黄辉感动了好久好久。

　　黄辉到任后，王均金有了更多的时间考虑均瑶的长期规划和完善集团的董事会治理结构，也有了更多的时间去世界各国各大企业走一走，了解他们的发展状况，为均瑶集团向国际化企业发展“取经”。“我现在比以前踏实了很多。”王均金说，每周他还是会尽量保证跟黄辉进行一次沟通。

　　而黄辉，则更多的是坐镇均瑶广场，负责集团方方面面经营工作的实施。在空降均瑶的前3个多月时间里，黄辉提交了一份新的组织架构图给董事会，六大业务板块的架构清晰地描述了均瑶集团的主业，整个组织结构同时进行了扁平化的调整。这个想法和王均金之前关于产业整合的思路不谋而合，王均金说，这个举动提高了组织的计划性和执行性。

　　在王均金看来，黄辉给均瑶集团带来的最大变化在于，均瑶集团做事的计划性更强了。而黄辉则认为，计划性不强的问题并非均瑶集团所特有的。“企业大了以后，计划要作为协调的机制来帮助企业发展。”

　　尽管得到了董事长的首肯，黄辉仍表现出少有的低调与谦逊：“我毕竟对行业和企业都还不了解，现在要做的就是熟悉行业，了解业务，在适应中改变企业。”

　　“都知道CEO不好做，”黄辉说，“上有董事会，下有经营层，虽然已经有了管理毕博公司1300多人的经验，但管理具体的一个企业，工作可能要更加细致、扎实一些。”

　　打造现代服务业百年老店

　　均瑶是做什么的？均瑶是一家什么样的企业？在申请2008奥运赞助商资格的时候，均瑶集团遇到了这样的问题。

　　”奥运的赞助商一定是要在某个方面有所专注的，但是均瑶走的是多元化的路子。说均瑶是牛奶生产企业吧，那航空公司是干什么的？若是航空业，那涉足地产业又作何解释？还有宾馆、出租车、商务大厦甚至教育等一系列领域，如此庞杂的产业链条，的确让很多人无法判断均瑶的行业属性。“均瑶集团一位负责零售业务的高管如是说。不过，奥组委考察后认为，均瑶集团可以参与奥运的特许经营项目。

　　基于产业链条不明晰的现状，黄辉空降到均瑶集团之后，除了调整组织架构之外，另外一件重要的事情就是理顺均瑶的产业链条。

　　黄辉总算没有辜负董事会对他的期望。经过短暂的调研之后，黄辉终于为均瑶找到了一个较为明确的行业属性：现代服务业。

　　“用现代服务业来整合均瑶原有的产业可谓‘纲举目张’。”品牌公关与文化部负责人认为。均瑶乳业，从当初以自己的工厂、基地生产为主转到了突出研发、品牌与营销，采用定点加工的虚拟经营模式；集团下属的“派瑞文化”，经营奥运特许商品开发和特许销售门店项目这种新的商业模式；教育产业，将国际先进的教育模式导入集团参与改制的上海“世界外国语学校”等学校。产业的发展有条不紊，进入了良性循环。

　　不过，也有人对此提出质疑。上海市浙江商会一名会员向《商界名家》记者吐露了他的想法：“航空、宾馆、出租车与商品零售都可以看作是服务业，但把乳业、房地产与教育也归入其中，是否有些牵强？均瑶是不是将服务业的内涵与外延界定得过于宽泛了？”他认为如此定义新均瑶洗脱不了“制造概念的嫌疑”。

　　针对这一疑问，均瑶集团某高管解释，现代服务业是我们国内的提法，先后在党的十五大报告、十五届四中全会关于“十五”计划纲要的决议以及十六大报告中使用，但没有给出明确的定义，在我国国民经济统计体系中也没有确认现代服务业的界定范围。在国际上正式使用现代服务业概念的也不多见，但在上世纪90年代以来，曾有划分传统服务业和知识密集服务业的先例。如OECD国家将信息服务业(包括通信)、金融服务业、教育服务业、专业技术服务业、健康保健服务业等五大类列为知识密集型服务业，又称战略性服务业，它是知识经济时代背景下成长性最高的产业。

　　关于现代服务业的界定见仁见智，一时难分伯仲，但分析人士发现，均瑶集团之所以热衷于将自己定义为一家“以现代服务业为主营业务的国际化公司”，主要在于上海市“

十一五”提出的主导产业政策即是优先发展现代服务业和先进制造业，加快形成以服务经济为主的产业结构。 这一政策刚好与均瑶集团的战略调整“不谋而合”，据说让王均金着实激动了一阵子。

　　王均金指出，均瑶集团当前就是要整合集团现有的服务业务，向现代服务业转型，用5到10年的时间，使均瑶集团成为以上海为基地，以现代服务业为主营业务的国际化企业集团。”眼下由于服务业所占的比重还偏低，资源因素也有限，传统的服务业便需要提升。“在王均金看来，现代服务业应该是一个头脑产业、智慧产业，”事实上，上海的传统服务业与现代服务业在界定上还比较模糊。我们要给服务业插上翅膀，才能升起来。“

　　明确了均瑶的行业属性之后，均金下一步的计划便是强化均瑶品牌形象，提升均瑶品牌内涵，打造国际化百年老店。

　　“哥哥走后，我们走过了艰辛的一年，深深地体会到一个企业的品牌多么重要。如果没有这个品牌，我们奥运会的项目拿不到，没有品牌，社会各界不会给我们那么多的支持。因而，我深刻领会到哥哥生前所说，‘均瑶是我们的，更是社会的’真正含义，也真正领会到哥哥提出要建百年老店的意义。”王均金深情地回顾起长兄的教导。

　　抓住奥运与世博会的机会，是王均金最容易扩大均瑶品牌市场影响力的机会。“福娃是我们品牌成功营销的案例，但是均瑶集团仍需要不断利用营销创新提升研发能力，引导消费。我们一直在做均瑶的品牌，但是我们也希望做点超越。”王均金表示。

　　王均金所说的“超越”，就是在发展企业的同时，始终不忘回报社会。他说：“企业要持续发展，一定要考虑‘大我’和‘小我’问题，国家强盛，百姓小康，才有利于企业发展，所以必须先有‘大我’，才有‘小我’。作为一个社会主义事业建设者，一定要摆正义利观。如我们在宜昌三峡库区投资6亿元的宜昌均瑶国际广场项目，可以帮助当地解决1000-2000人就业，项目的建设有利于改善当地的投资环境，对繁荣库区、帮助当地筑巢引凤都有一定的意义，对于企业来讲如果把这些资金投在上海和北京可能效益会更好，赚钱更多，由于更多地考虑社会责任，我们还是始终不渝地把这个项目进行到底。在上海徐汇区花巨资收购的两所学校，不仅不赚钱，可能还要我们贴钱，但我们考虑的是通过收购这两所学校，可以探索优质教育品牌化，让更多国内小孩接受优质教育，并通过引进国外PYP和MYP教学模式，探索更适合中国国情的培养学生创新能力的路子，为国家培养明天人才服务。这个项目我们并不纳入企业的一个产业，而是把它作为承担社会责任的延续，我们将把这两所学校打造成可持续发展、可持续承担社会责任的教育品牌，因而意义深远。

　　“以社会责任作为企业文化的核心价值，是企业做大做强后的必然选择。为此，我将均瑶企业理念概括为:‘小胜凭智’、‘大胜靠德’、‘大志有恒’。做有社会责任感的百年老店将是我们坚定不移的目标。”

　　均金如此表白，社会如此期待。