企业家的宽门与窄门

　　从一条宽广大路出发的企业家常常走投无路，而从一条羊肠小道出发的创业者却能够走到遥远的天边

　　王育琨 文

　　蹉跎岁月是产生哲学家的理想环境。余华自誉师承陀思妥耶夫斯基，用51万字的《兄 弟》诠释了他的人生哲学。小说的主人公俩兄弟，一个选择了高大、正确、善良的宽门，另一个选择了狭促、隐忍、狡猾的窄门。他们的沉浮裂变初看上去荒诞透顶，细品却暗合阴阳转化至理。做企业就是浓缩了的人生。人生只有浓缩到一定程度，有些景象才可以看得清楚。通过观察企业家不同的企业思维，可以同样凸现窄门与宽门的不同天地。

　　通常的情况是，企业家创业之初，沿着崎岖的小路，艰难跋涉，终于眼前铺开了宽阔的大道。可是成功后走熟了大道，却丢失了那种在崎岖小路上的冲锋精神。而惟有少数谦卑、警醒、敏锐的企业家，才能保持一种进取向上的势头。

　　任正非选择了窄门

　　世界一流企业家，都有一种根深蒂固的危机意识。比尔·盖茨宣布“微软离破产永远只有18个月”；李建熙则告诫公司上下“三星离破产永远只有一步之遥”；松下幸之助干脆把松下的经营命名为“危机经营”；安迪·葛洛夫更是坚持做企业的不二法门：“惶者生存”。

　　在中国庞大的市场上，很少产生这样的忧患意识。任正非是看穿这一点的少数几个中国企业家之一。他立下一条铁律，华为永远不做通讯运营商，只做通讯设备和网络解决方案提供商，他坚定地走进自主创新的窄门，制造一种压力把华为压强。华为选择了一条充满风险的，走技术自立，发展民族高新技术的实业之路。任正非曾自我解嘲说，无知跌进了通讯设备这个天然的全球力量最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须首先是一支全球力量。而中国5000年来所形成的民族心理素质和技术素质，都不足以支撑一流的全球化大公司。这个深刻的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。为此，十几年来，华为一直拿出销售收入的10%作为研发投入。投入强度之高，当属中国公司之最。

　　华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个地域获得一小部分的通讯运营收益，可是在更多地方运营商会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。

　　对人性的把握，还使得从不按常理出牌的任正非做出了“不可思议”的选择：把华为的分裂者李一男重新作为合作伙伴收进华为。当年，李一男在风险基金的推动下，从华为拉出一支队伍创立港湾，从华为拉走了100多名技术与销售精英，形成了连锁反应。人们纷纷效仿，其后从华为出来创业的尖子多达3000多人。用任正非的话说，华为那时弥漫着一片歪风邪气，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。任正非所言不虚。在李一男咄咄紧逼的时候，华为正穷于应付思科的世纪大诉讼。那份腹背受敌的煎熬，一般人难于忍受。任正非清楚，那是国外风险基金在背后作祟。目的很简单，就是挖空中国的脊梁公司华为，削弱中国的竞争力。而国外基金所凭借的也仅仅是中国人人性中自我膨胀的一面。坚定的汉子任正非，对港湾等竞争性公司采取了果断的措施，多方封杀。最后，港湾走投无路的时候，华为自身也“惨胜如败”。这时，任正非打破困局，主动伸出那温情有力的大手，与李一男紧紧地握在了一起。

　　任正非一直欣赏李一男。走过弯路，自己出去创业并在艰难中自立山头的李一男，在他眼里更增加了光芒。没有经历曲折与挫折的人，是不可能担当重任的。先前总感觉任正非特别孤独，华为没有合适的人能够在将来挑起大梁。李一男的回归，让我的眼前豁然开朗起来。这两个善走窄门的男人结合在一起，必然创造出世界一流的华为公司。

　　张瑞敏选择了宽门

　　通常的情况是，企业家创业之初，沿着崎岖的小路艰难跋涉，终于在眼前铺开宽阔的大道。可是走熟了大道，却丢失了那种在崎岖小路上的冲锋精神。多数中国企业家却没有任正非这么警醒。他们奋斗成功以后，一系列“正确”的光环罩在了头上，恰似一道紧箍咒拘押了他的思想，陷入了“永远正确”的绝路。

　　对企业家来说，有时突破框框，去做一些从现有教条来看荒唐的事，才有可能带领企业不断转型。索尼创始人盛田昭夫，正是在至关重要的拐点上，用一个明显赔本的收购，拥有了拍摄出《蜘蛛人》、《达芬奇密码》等的哥伦比亚电影公司。当初看上去的“错误”缔造了索尼后续辉煌的传奇。对比盛田昭夫，我发现张瑞敏可能太过局限于“做正确的事”，局限于所选择道路的宽阔，而忽视了“再过20年靠什么吃饭”这样的根本问题。

　　在一切人的大道与少数人的羊肠小道之间的彷徨，先前并不属于张瑞敏。那时他看准了就上，勇砸质量有瑕疵的冰箱，把一个频临倒闭的电器厂打造成闻名遐迩的海尔。现在，他却必须顾忌公众舆论与众多“婆婆”的指手画脚，一举手一投足都必须“正确”无误。这些年张瑞敏带领海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际国内管理学界高度关注，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。可是，如果再下去20年，那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢？一个无法规避的现实是，因为没有把握住大的历史性机会，海尔还只能在白色家电的“红海”里奋力拼搏(《张瑞敏与盛田昭夫》，载《中国电子商务》2006年第5期)。

　　新“父爱主义”作祟

　　与欧美日韩公司比较，一些中国知名公司如海尔似乎患上了一种软骨病。在做这种比较研究时，常常听到的声音就是所谓“中国国情”。可是，一个世界级的跨国大公司跟一个街头小贩到底有什么本质区别呢？没有。他们都是要争取向客户提供高

性价比的商品和服务。谁在这方面有独到的功夫，谁就拥有独特的核心竞争力，就可以拥有自己的蓝海。否则只能在你死我活的红海里瞎扑腾。追根朔源，中国公司的软骨病，来自扭曲的“父爱主义”。

　　早先，“父爱主义”的源头来自国家及其代表者政府。40多年前，匈牙利经济学家亚诺什·科尔内，揭示了社会主义国家的“父爱主义”(paterna-lism)，是怎样通过软预算约束(softbudget)，培植了厂商的“投资饥渴”和“囤积倾向”，制造了短缺经济现象。后来，中国开放改革经济已经很市场化了，滥施溺爱的“父亲”却由国家换成了中国的消费者与雇员。中国巨大的消费市场，盲动的消费群体，不甚权威的消费者主权，为一系列公司提供了弱化的温床，使他们不用怎么拚搏就能拥有大片疆土。结果就是，假冒伪劣横行，有毒奶粉、有毒肉类、发霉食品、垃圾电子品等等畅行无阻。而中国的雇工，则往往能在很低的回报之下，一干就是17-18个小时，成为干活的机器。到处是被欠薪的农民工，到处是生命没有保障的挖煤工人，到处是遭受“否定工资”(海尔对员工严格考核的一种形式，绩效不到位常常只能拿基本生活费)的雇员。这样的消费者与这样的雇员，可以使任何一个公司在中国都极易生存，但却不利于公司长大。为什么中国创造了经济奇迹，创造了世界上最大的市场，但是却创造不出一流大企业？新“父爱主义”就是根本所在。

　　“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长”。余华对世人的告诫，同样适于企业家。从一条宽广大路出发的企业家常常走投无路，而从一条羊肠小道出发的创业者却能够走到遥远的天边。