振华港机管彤贤：从日立模仿者到创新领航员

　　编者按

　　“在国际交往中，索尼是我的左脸，松下是我的右脸。”日本前首相中曾根的话让人回味。商誉无价，李嘉诚先生也说，品牌就是一个企业未列入会计报表上的那部分价值。上海的品牌曾撑起过中国品牌的大半边天，但曾几何时，上海的品牌衰落了，与上海经济在中国经济中的地位极不相称，一如中国品牌与中国经济在世界经济格局中的地位的不匹配。令 人欣慰的是，近年来，上海品牌的结构和内涵正在发生转变。商务部“品牌万里行”为期四天的上海站活动于6月25日下午正式启动。本版推出的系列专题就是上海品牌正走向振兴的一个佐证。

　　“我们最初的产品也是从技术模仿起步，很多年前，日立是我们的老师，现在日立已经不生产集装箱起重机了。业内知名的三菱重工等在集装箱机械市场的份额也已远不如我们。”管彤贤说：“估计今后10年我们仍可以保持一定产值和市场份额，但再扩大则有难度，必须挖掘新的增长点延伸产业链，企业才有核心竞争力。”

　　本报记者 王斌 发自上海

　　在一台大型浮吊下，重达7000吨的“艾菲尔铁塔”被吊起，一位73岁的老者凝神看着这个精致的产品模型，陷入沉思。记忆的闸门仿佛在这一瞬间开启，“市场逼着我们学会不断自主创新，如果没有这些‘独门武器’，就不可能成功开拓国际市场。”上海振华港机(集团)股份有限公司(下称“振华港机”)总裁管彤贤回忆起公司发展的历程时，浓密的眉毛上扬，不时露出欣慰的笑容。

　　“7000吨全回转自航起重船”，“双40英尺岸边集装箱起重机”……这些看似艰涩的名词背后，却是振华港机

自主研发的得以领先世界的科研成果。正是依靠这一个个“金点子”，从1992年创业之初到现在，振华港机的产品已经进入世界52个国家和地区，占据世界集装箱机械市场70%的份额。延伸产业链

　　14年来，管彤贤用他的坚定告诉自己的团队，迎难而上就能实现最初的梦想———世界上凡是有集装箱作业的港口，就应该有中国生产的集装箱机械在作业。

　　英国行业杂志《C argo System》2 0 0 5年发布的年度统计数据显示，振华港机在集装箱机械市场的占有率已近70%，是该行业亚军日本三菱重工市场占有率的近20倍。而振华港机日前公布的2005年年报显示，2005年，公司净利润逾12亿元，比2004年增长1.5倍以上。

　　即使是面对这样一组令人振奋的数字，

　　管彤贤依然冷静地说：“我们面临的挑战还很多，未来几年，要不断培育新的经济增长点。”在他看来，当一个公司的产品市场占有率比较高时，未来的发展也将面临新的选择：企业是提高产品的价格还是延伸产业链？

　　“我们预测，今后集装箱机械市场贡献的年产值不过20亿~30亿美元左右，这只是我们3万多员工吃饭、生存发展的基本市场。”管彤贤说，“估计今后10年我们仍然可以保持住一定产值和市场份额，但再扩大则有难度，必须挖掘新的增长点延伸产业链，企业才有核心竞争力。”

　　在管彤贤记忆中，去年11月，美国加州州长阿诺德·施瓦辛格率团对中国进行的访问，是公司开拓国际市场的一个好机会。他寻求谈判机会，希望成为预期投资47亿美元的加州大桥钢结构主要分包商，从而打开世界大型钢构桥梁市场的大门。

　　“大型钢结构桥梁市场每年至少有百亿美元产值，也是群雄逐鹿之地，目前我们的策略是‘国内练兵，国外大举’，这也是我们振华港机进一步打响品牌，提高知名度的机会。”管彤贤对未来的市场充满信心。

　　随着能源紧缺形势加剧，各国进行海上石油开采的步伐也逐步加快，海上重型机械的需求随之上升，这也是目前管彤贤最为看好的一个市场———预计全球每年有500亿美元的市场需求。目前，振华港机正在建造两艘全回转巨型浮吊，起重量分别为4000吨和7000吨，而伊朗已经对一艘4000吨浮吊下订单。

　　“尽管这是振华港机未来努力开拓的市场，但目前人才、场地等因素制约了此类巨型产品的生产能力。”管彤贤也心存忧虑。

　　但管彤贤一直坚持的信条是在困难中前进。根据市场情况，振华港机初步确定了未来五年发展规划，管彤贤表示，希望到2010年实现产值300亿元(2005年产值为120亿元)。从技术模仿起步

　　“用14年的时间，跨越了世界同行三四十年走过的道路。”管彤贤谈起创业的艰辛历程时，言语间透露着不经意的淡然，“当然，很多时候也是运气好。”振华港机总工程师符敦鉴，是当年跟随年届花甲的管彤贤一起创业的元老之一。他说：“振华港机是从困难中打拼出来的，管总就是我们的领军人，很有个人魅力。”在振华港机很多员工眼中，管彤贤是个十分随和的人，喜欢思考，还喜欢鼓励员工不断学习。

　　在振华港机的高管层中，每个人手中都有管彤贤赠送的《中国通史》、《话说中国》等文史类书籍。“管总很喜欢送别人书，而且鼓励员工自己买书，实行定额报销。”一位振华港机的员工告诉记者，“公司重视文化培养，管总经常强调搞工程的人也要懂点文史哲、音体美。”

　　管彤贤认为，企业能够不断前进，最重要的一点就是员工要学会总结，善于向历史学习，向别人学习。管彤贤谈到学习的效果，眯眼一笑，说：“其实，我们最初的产品也是从技术模仿起步，很多年前，日立还是我们的老师，现在日立已经不生产集装箱起重机了，业内知名的三菱重工、三井重工在集装箱机械市场的份额也已经远远不如我们。”

　　1992年，管彤贤带领着十余人的团队，以100万美元资金起家。创业初期，产品在国际市场上没有什么知名度，品牌也尚未形成。“当时我们到国际市场参加招标，由于没有过硬的业绩，有时候连招标资格都没有，但是管总一直坚持鼓励、让我们坚定地走下去。”符敦鉴回忆起最初的艰苦创业经历时说。

　　终于，1992年底，加拿大温哥华港给了振华港机第一份海外订单———这一台集装箱起重机成为振华港机开拓海外市场的“招牌”。2年后，美国迈阿密港又向振华港机购买了4台集装箱起重机，随后振华港机的订单纷至沓来，标有ZPMC几个字母的“钢铁巨人”也开始走向世界各地。

　　“最初，我们是依靠价格取胜，同类产品比国外竞争对手低30%左右，而且这些产品的运输费用全部是我们公司自己承担，一台集装箱起重机的运费就要120万美元，我们的资金压力一直很大。”管彤贤说道。

　　压力之下有了创新的动力，振华港机开始自己改造运输船。“没有自己的运输船，就等于没有脚，我们的产品走不出去。”符敦鉴提起当初的决定仍记忆犹新，“管总当时几乎是拍案而起，振华的产品运输不能受制于人，但买新船资金又不够，只能整个团队自己摸索前进，最后买了一条散货运输船自己进行工程改造，改造后的运输成本只有不到20万美元。”

　　“企业就像一个

厨师，得不断创新才能烧出好菜，”管彤贤十分形象地打起比喻说明创新的重要性，“企业生活在市场竞争的漩涡中，靠什么求生存、求发展？除去产品的质量、价格、售后服务外，只能是不停地自主创新。”

　　自2002年开始，企业产值以同比50%的速度增长。管彤贤认为，这主要是由于企业在管理、技术、经营各方面实现自主创新，从而挖掘内部潜力，压缩生产周期、降低成本。

　　记者手记

　　“行伍”与“科班”撞出火花

　　在管彤贤眼中，人才是自主创新的关键，怎样的管理方式能够留住人才，是他一直思考的问题。振华港机为了鼓励创新，建立了重奖科技人员的制度，管彤贤介绍，每年公司仅在奖励科技创新方面的支出就达到近千万元。

　　“技术创新的关键是实践，人越实践越聪明，要让我们的员工在战争中学会战争，在游泳中学习游泳。”这就是管彤贤一直极力主张的观点，对此，他也身体力行。“管总不喜欢过多依靠别人，很多事情都是亲自上阵，经常与研发人员一起探讨技术问题。”符敦鉴说，管总没有自己的秘书，每次出席各种会议的发言稿都是他亲自执笔。

　　管彤贤个性很执著，坚持不要自己的独立办公室，与自己的下属们在一起办公，“看到管总的工作状态，大家都很感动，也肯定会感受到压力。”符敦鉴跟随管彤贤打拼多年，十分熟悉他的脾性，他说，“管总对技术创新的确情有独钟，每次他都能想出新点子，并且鼓励科研人员大胆尝试。”

　　在振华港机，技术创新的人才队伍从来是“重学历但不唯学历”，目前，该公司已经有800余人的研发设计队伍。管彤贤介绍，这支队伍中，一类是科班出身的知识分子，有理论、能探索、能设计绘图；而另一类则是有热情、有动手能力但无学历的“行伍出身”人员，他们富有经验，不会想入非非，心中有数。

　　“作为一个管理者，不能忽视这批‘行伍出身’的干将，我的责任就是让他们和科班出身的科研人员互见短长，不然，这一台台令人惊叹的高达25层楼的钢铁巨人是做不出来的，”管彤贤对企业人才队伍建设，也是别有一番心得，他说，“生旦净末丑和跑龙套的一应俱全，才能唱好企业自主创新这台大戏。”

　　振华港机的研发队伍很年轻，被业内称作“没有胡子的专家们”。管彤贤说，“创新就像一块磁石，能够吸引有志于此道者废寝忘食，我们注意为他们创造条件，选好领军人物，特别是研究外国同行的最新技术动态，技术创新说到底还是企业自身进步和发展的需要。”

　　而在管彤贤看来，有了人才，企业一切创新活动都要围绕市场进行，投入也要有保障，否则创新就是句空话。

　　尽管已经是73岁高龄，管彤贤依然精神矍铄。“我每天休息多少时间是个秘密，但手机24小时开机，还能经常爬上起重机的高塔检查工作。”管彤贤笑着告诉记者，“我希望能够为振华港机做些事情，为继任者做些事情。”望着振华港机的产品展示厅内一项项即将投产的产品，他目光从容而坚定。