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何禹欣/文
在台湾以及全球华人商圈极具影响力的台塑集团的交接班，或许可以提供一个管窥台湾家族企业权力演进的上佳视角
6月5日，台湾最大“商业帝国”台塑关系企业(下称台塑集团)历时数年的交班终于完
成。89岁的台塑创始人王永庆及其胞弟王永在同时宣布卸任，集团董事长、副董事长职位，被分别传予二人的子女——王文渊和王瑞华。
1917年生于台北的王永庆，38岁时创办了台湾塑胶公司。在他逾半个世纪的掌管下，台塑集团成长为全台湾最大的工业集团之一，业务遍及全球。其中，有“台塑四宝”之称的四家子公司均已上市，分别为台塑(台湾证交所代码：1301)、南亚塑胶(台湾证交所代码：1303)、台化(台湾证交所代码：1326)及台塑石化(台湾证交所代码：6505)。王永庆本人，在岛内则被誉为“经营之神”。
交接棒
王氏兄弟卸任后，台塑集团新的权力架构将分为两部分：一是负责最高决策的“行政中心”，二是负责经营管理的“集团总管理处”。
台塑集团行政中心由七人组成，其中四人为家族成员，三人来自外部，分别是台化总经理王文渊、长庚生物科技股份有限公司总经理王瑞华、台塑石化总经理王文潮、台塑集团总管理处主任王瑞瑜、台塑集团总管理处副总杨兆麟、台塑董事长兼总经理李志村、南亚塑胶总经理吴钦仁。台塑集团两位新接班人王文渊和王瑞华，分别出任行政中心的总裁和副总裁。
负责经营管理的集团总管理处总经理一职，则由最受王永庆、王永在两兄弟倚重的老臣、70岁的杨兆麟出任。此前，杨为该机构副总经理。
与台塑集团高管过从甚密的台湾长庚大学管理学院教授吴寿山对《财经》记者表示，此次新权力架构首先从整个集团经营理念出发，兼顾了各个家族继承人的优点和互补性；其次，李、杨、吴等“老臣”也被赋予了辅助传承的重大责任。总体而言，“行政中心”与“总管理处”的设立，意味着决策与经营的分拆，但同时也存在互动，“整个台塑的传承，一直在按照既有的体制在运作……交接稳妥”。长庚大学，亦是王永庆在台捐助的三所大学之一。
据吴寿山的观察，王永在长子王文渊长期从事制造业，“颇具其父务实和细腻的风格”；王永庆之女王瑞华则有较多海外业务经验，曾打理台塑在美国业务，回台后亦对企业重大事务多有参与；王永在的次子王文潮对生产管理非常熟悉；王永庆另一女王瑞瑜为会计出身，财务熟稔。吴还特别指出，杨兆麟身为王氏兄弟几十年的左右手，负责决策的合理化和落实工作，颇得王氏子女敬重，可谓“无一不宜”。
但台湾大学心理系教授、长期致力于华人企业研究的郑伯埙认为，台湾家族企业之所谓“接班”，通常只是在前台层面，或者说是表面权力的让渡；“晚上回去还是得汇报，大事决策权仍在创始人手里”。郑伯埙解释，创始人撤到后台，主要目的在于给子女“立业”的机会。大多数情形下，真正交接只在创始人过世时才会到来。
长期跟踪台塑系股票的德意志银行(台湾)分析师于婉文指出，就权力架构而言，台塑集团的家族控制度仍然很高，与以往相比没有特别改变。相较其他家族企业的交接，台塑集团的计划比较周详，经历时间长，也重视与市场沟通。
“我不认为此次交班是一个‘surprise’(意外)，也不觉得是完全放手，还将有一个过渡时期存在。”于对《财经》记者表示，她对此的评价为“neutral”(中性)。
交接后的第三天，台湾《中国时报》报道称，“王永庆昆仲昨日依旧准时进办公室上班”，从一个侧面佐证了台塑集团的交接似在郑伯埙所指“大多数情形”之列。
亦合亦分
王氏原为兄弟三人，其中一人未及成家便去世。早在十年前，外界公认为台塑集团“储君”的王永庆长子王文洋因婚外生子，被逐出家族权力核心。由于王氏家族错综的“派系”，台塑集团的接班人问题一直成为悬案。
郑伯埙认为，王氏两位兄弟创业的架构，形成了家族的第一层权力构架；兄弟王永在一支相对简单，其下主要是在台塑集团任要职的两个儿子王文渊和王文潮；兄长王永庆一支则繁复非常，共有三位太太、九位子女，又分为两系。
王永庆结发妻子未育子女，第二位妻子廖娇生有两男两女，第三位夫人李宝珠育有五女，外界称之为“二娘系”和“三娘系”。其中，“三娘系”的地位尤为突出，其女均在台塑集团充当要职。同时，目前进入七人行政中心的王永庆的两个女儿均出此系。“二娘系”虽有两个男丁，但在长子王文洋失势后均处于游离状态。
事实上，王文洋出局后，王氏内部的继承人之战即已展开，行政中心的组成便是标志之一。
2003年中，台塑集团首度成立五人决策小组，家族外成员杨兆麟、李志村、吴钦仁即占三席，其余为王永在的两个儿子王文渊和王文潮。从设立之日起，五人决策小组便被视为接班团队，其权限为集团1000万元新台币(约合250万元人民币)以上的投资项目。其时，由于五人决策小组中并无王永庆的后人，被当地媒体视为“罕见”。
决策小组运行一年后，来自王永庆“三娘系”的长女王瑞华加入，五人小组扩充为六人。
最终交班时，由决策小组演化而来的行政中心再度扩容——同出“三娘系”的王瑞瑜加盟。不过，七人小组中，王永在一支仍然优势明显。
据台湾本地著名的企业集团研究机构——中华征信所出版组总编辑刘任介绍，台塑集团的业务可分为两部分，分别在台湾和美国。台塑集团在美有几家重要的公司，业绩很好，收入可能达到千亿元新台币。台塑集团的美国业务主要在王永庆的“三娘系”掌握中。刘任认为，根据目前台塑集团的最新架构，真正的结果可能是台塑集团的台湾部分由王永在一支话事，而台塑集团的美国业务，则在王永庆一支的掌握中。
至于决策小组人数上的变化，刘任表示，“可能是认为领军人王文渊在某些方面还需要补足，个人独揽的时机还不成熟”。
尽管如此，仍有分析认为，台塑集团的话事权仍在王永庆的掌控中。
据台湾《商业周刊》分析，王永庆兄弟和其控制的三大机构——长庚医院、注册在海外的秦氏国际以及万顺国际，合计在“台塑四宝”中的持股比例分别在20%-50%。此外，“台塑四宝”之间也相互持股，以增加未来各系分家难度。台湾《商业周刊》认为，王永庆凭借个人股权和财团法人基金会的持股，仍是台塑集团的真正主导者。
刘任认为，根据目前公开的资料，王氏家族中每个人的持股比例都很低，几乎没有超过5%的情况；但家族所控制的境外机构的介入，使情况变得复杂，“仅以持股数作为权力分布判断基础是不够充分的。”
“传子”还是“传贤”
由于一起历经艰难岁月，王永庆、王永在二人感情甚笃，“两兄弟是永远不分家”。但一般认为，台塑集团“永不分家”的局面，恐只能凭借王氏兄弟的威望维系。即便在种种安排之下，中国家族企业内部分的力量还是大于合的力量。
事实上，台湾宏之施振荣在2004年最后一天宣布退休，将执掌的宏集团一分为三，分别交付昔日跟随左右的三位大将的举动，被公认为台湾大企业集团进入交棒期的一个重大界标。而台塑集团此次完成交班，则意味着这一趋势渐趋高潮。
据台湾中华征信所的刘任介绍，自2003年开始，企业领导人代际交棒渐成趋势。一方面，台湾大企业集团的创始人目前几乎都在80岁以上的高龄，让位势所必然；另一方面，在国际化、全球化的背景下，企业集团亦在积极展开包括大陆市场在内的全球布局——交班人的确定，直接关系上述战略的执行。
此外，大企业集团之间的交班存在互动。一些家族交接后，新一代之间的互相交流，对其他家族换班有所推动。
在过去几年中的交接班案例中，除了宏集团和中国信托商业银行，大都属于“传子”模式。台湾大学的郑伯埙对宏个案持肯定态度。据悉，宏集团的几位创始人从创业之初便建立了近于合伙人的模式，奠定了很好的基础。其次，施振荣的儿子们均无意接班。郑认为，中国式家族企业“传子”观念根深蒂固，这一波台湾交班潮对此“并没有真正的改进”。
台湾长庚大学的吴寿山则表示，“传子”还是“传贤”，主要取决于行业性质。例如，高科技行业由于全球化程度高，受外部影响大。类似台塑集团这样的传统行业企业，外部影响则有限。
就过去几年的家族传承模式看，接受《财经》记者采访的人士多数认为，虽然“传子”还是主流，但在一些行业已出现“传贤”的特点。德意志银行分析师于婉文认为，在电子及金融行业，都有家族吸引到优秀的外部人才的情况。在这一方面，台湾与全球其他一些地方情形趋近。-
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