黄辉改版均瑶：六大板块 两大支柱

　　本报记者 龙 丽

　　北京报道

　　2006年5月24日，北京。黄辉在科博会创意产业发展论坛上宣扬均瑶集团在发展创业产业链方面的经验。

　　此时，距黄辉以CEO的身份正式进入均瑶刚刚半年。

　　半年来，富有浓厚的跨国公司管理背景的黄辉并没有如外界想象的那样，对家族式经营的均瑶集团进行大刀阔斧的改革。

　　对此，黄辉表示，他给均瑶带来的最大变化就是帮助均瑶实现战略转型。

　　履新

　　黄辉是典型的海龟。在海外漂泊达18年之久，精通德语、日语、英语三门外语。

　　进入均瑶之前，黄辉的职业生涯一直在跨国公司度过。

　　1996年加盟毕马威后，先后负责毕马威日本区、大中华区业务。在上述区域的不俗业绩使黄辉成为第一个担任毕马威全球高级副总裁的华人。

　　然而，做了10年咨询的黄辉却开始酝酿转型。“做咨询毕竟仅仅是间接参与。对企业而言，最重要的还是咨询后的实施。”黄辉说。

　　正当此时，毕马威高层开始大换血。毕马威前CEO兰道夫·布雷泽辞职后，其全球COO、CFO、CRO和亚太区CEO全部换将。在这个动荡时期，黄辉和总部的分歧也越来越多，最终使黄辉萌生去意。

　　而黄辉选择均瑶并非一时意气。据了解，黄辉在离开毕马威后花了半年多时间对均瑶进行摸底。据均瑶集团董事长王均金透露，从去年四五月份开始，他和黄辉就经常在一起利用打球、喝茶的时间探讨均瑶。直到去年8月份，王均金才最终向黄辉发出了邀请。

　　介于外企高管到民企寿命普遍不高的现象，黄辉选择了一个更为谨慎的方式：先做两个月顾问作为过渡。

　　于是，从2005年8月开始，顾问身份的黄辉开始频繁出现在均瑶总部，并对均瑶几乎各个部门的业务和高层进行摸底和诊断。

　　两个月后，黄辉正式履新，成为均瑶CEO。

　　黄辉出任CEO意味着均瑶所有权和经营权的正式分离。黄辉表示，他对王均金兄弟的放权非常满意。

　　据了解，黄辉已经获得王均金兄弟的充分授权，其中包括对集团副总、各专业板块老总以下的人事拥有直接任免权。对于集团高层人事任免，黄辉不但有建议权，还有“一票否决权”。同时，王均金已经逐渐淡出经营层，只以董事长的身份执掌董事会，负责集团战略性决策和重要人事的任免。企业经营策略和其他大小事情一律交由黄辉负责。

　　转型

　　对于空降的黄辉来讲，所要面临的问题其实并不简单。

　　在均瑶集团复杂的业务版图上，从最早一举成名的包机业务到

出租车、酒店、

房地产、乳业、航空、物流及近期进入的奥运特许商品零售领域等，均瑶发展15年来几乎无所不包。

　　王均金也坦言，均瑶的主业是什么，自己也说不清楚。虽然王均金曾经有意将均瑶的产业战线收缩在航空、房地产和乳品三大领域，但效果并不明显。

　　在接手均瑶不久，王均金就出手0.75亿人民币收购了武汉汉阳房地产公司，并和东方航空展开对武汉航空公司的股权争购战。在东方航空胜出后，均瑶又迅速将其此前持有的18%的武汉航空公司股份出手。

　　王均金短时间内在房地产和航空两大领域一进一出的大手笔投资，打击了“王均瑶打江山，王均金坐江山”的流言，但是王均金在公司经营策略上“萧规曹随”的痕迹却也清晰可见。

　　那么，在没有王均瑶的时代，均瑶主业如何定位？公司经营如何转型？这些问题迅速摆在黄辉面前。

　　于是，在正式进入均瑶一个半月后，黄辉向董事会提交了以“现代服务业”理念为核心的全新集团组织架构图。即把均瑶的业务划分为旅行休闲服务、

航空运输、品牌营销服务、百货零售及置业事业部、投资事业部6大板块，并用“现代服务业”的理念统筹，形成航空、品牌营销两大支柱产业。

　　“中国改革开放至今，物质经济发展得较好，今后现代服务业将至关重要，这对均瑶是一个重要机会。”黄辉如此阐释这个理念。

　　据了解，在均瑶两大支柱产业中，航空运输一直是重中之重。目前均瑶已经并购了另一家民营航空公司奥凯，相关整合工作即将完成。另外，均瑶在上海筹建的吉祥航空公司大约在9月份可以起飞；在品牌营销领域，均瑶将会把更多精力放在研发、品牌营销、分销方面，组建现金流充分、轻资产型的大型营销公司。

　　黄辉的到来使均瑶主业定位更加清晰，但是，这个有着浓厚国际化气质的CEO显然并不满足于此。

　　黄辉透露，均瑶正在为国际化发展做准备，到明年底基本可以达到国际化企业的标准。其中，国际化人才储备就是众多准备之一。据了解，均瑶新上任的品牌文化部总监王忠就是均瑶从跨国公司挖来的人才。