IBM：十年之变

　　本期采访嘉宾：IBM大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理宋家瑜

　　主持人：芷宁

　　【内容提要】

　　1997年末，得知他要去负责IBM大中华区软件集团，部下惊呼：

　　宋家瑜：有没有搞错，你干嘛去跳那个火坑！

　　2004年底，听说联想要收购IBM全球PC业务，亲戚连忙打来电话：

　　宋家瑜：他就说David你是不是要加入联想？

　　谁能想到，昔日的硬件巨头已经成为最令微软头疼的对手。

　　从1995到2005，10年间，蓝色巨人怎样完成自己的软件拼图？

　　本期第一访谈，

　　IBM大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理宋家瑜揭秘大象的新舞步。

　　【访谈背景】

　　上世纪90年代，以PC为代表的信息产业革命从根本上改变了人们的工作和生活方式，然而，在这个爆炸般成长的新生市场中，固守着硬件的IBM却裹足不前，直到前CEO郭士纳的到来。在带领蓝色巨人向服务转型的途中，郭士纳看到了原本是硬件附属品的软件本身的价值：1995年，IBM软件集团宣告成立。如今，它已经成为仅次于微软的全球第二大软件实体。

　　【同期声】(宋家瑜在2005IBM整合实战论坛上致词)

　　很多客户告诉我，他们感觉到，真的有一个单一厂商能了解他们所面临的今天以及未来在企业流程改造、创新时所碰到的许多挑战，而提出一个最完整的IT解决方案……

　　【解说】

　　10月25日，2005IBM整合实战论坛在北京举行。“整合”是IBM在“

电子商务”之后力推的又一概念，它基于近两年在IT界迅速兴起的SOA理念，SOA即面向服务的构架，应用SOA后，企业可以实现更高程度的IT资产重用、快速实现商业价值、从容应对各种变化。专家预测，未来三年内，SOA将终结传统软件体系，届时将被70%的企业所接受。全球软件巨头闻风而动，IBM也不例外。此次论坛IBM不仅带来整合方法论，更带来极具说服力的实施案例，彰显自己在软件新趋势中的领先地位。

　　【主持人】

　　宋先生，您看我现在手里拿的这个，您见过吧？这是25号你们整合实战论坛的的媒体证。你看上面有三只色彩比较浓烈的

拳击手套，而且这个形状也是拳击手套的形状；而且我注意到那天演讲论坛，包括演讲台也是被布置成一个像拳击台的样子。虽然是一个软件的论坛，但是给人感觉却是很硬朗，那你们这样的一个创意用意在哪呢？

　　【宋家瑜 IBM大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理】

　　现在我们大家流行讲怎么样把事情落地，要是你空谈一些理论，讲了很多很好的一些愿景，可做不到是不行的，所以这次我们这样的一个整合实战论坛，主要的就是在于怎么样把事情落地。

　　【主持人】

　　真正地拳打脚踢地干起来。

　　【宋家瑜】

　　另外，我们感觉到是这样，我们的客户，不管你是金融客户也好，制造客户也好，电信客户也好，现在其实大家都很多挑战。随着WTO的开放，随着本身自己市场更多的竞争，随着很多很多国外的一些公司进来，他们也在每天面临着竞争，那他们是不是准备好了？IBM希望在这里面我们是一个他们最好的伙伴，帮他们准备好，因为我们准备好了，所以我们会跟他们一起套上这个拳击手套，在国内跟国外的舞台上赢得最大的胜利。

　　【主持人】

　　究竟什么是整合，整合它对一个企业来说有多重要？

　　【宋家瑜】

　　整合里面有几件事，第一个，我这些人我怎么把他整合起来，不管是我原来的员工，我新进的员工，甚至新买进来的公司的员工；我这些所有的公司拥有最重要的我这些所谓的信息，我这些信息我怎么很快地把它整合起来；或者不同的业务流程，不管是跟客户相关的，跟内部行政相关的，或跟我的制造相关的，或跟我的供应商、经销商相关的，我怎么把这些流程很快整合起来，我可以在随时随地随我的意愿去处理我的人员信息跟流程。

　　【主持人】

　　那IBM是整合的首倡者吗，是你们最先提出来的吗？

　　【宋家瑜】

　　我不敢这么自大居功，说我们是整合首创者，可是我感觉是IBM是第一个公司把它谈得比较清楚的，真正把客户的所要需求，在今天以及在未来，把它描述得很清楚；同时在这里边提出真正的一个完整的解决方案，已经有实际的一些客户，我们已经在实施，得到经验又回来告诉我们怎么样可以把事情做得更好的唯一的一个公司。

　　【解说】

　　毫无疑问，整合已经成为IBM下一个软件十年的核心路线。在上一个十年，IBM完成了如MBA教科书经典案例一样标准的转型：从1995年开始起步，短短10年间，IBM软件业务年营业额达151亿美元，对整个IBM公司的利润贡献率超过1/3，并且被微软视为最主要的竞争对手。这样一个成功的故事在开头阶段却很少有人猜得到结局。宋家瑜，1998年和2004年两度被任命为大中华区软件集团总经理，作为服务“蓝色巨人”23年的老IBM人，对此有着切身的感受。

　　【主持人】

　　1998年的时候，您第一次被任命为大中华区的软件集团总经理，当时您刚开始听到这个消息的时候，您的第一反应是什么？

　　【宋家瑜 IBM大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理】

　　其实非常的吃惊。我还记得非常非常的清楚，就是1997年的12月26号礼拜一，我正好在北京，那时候我家里面还是在台北，我们现在大中华的总经理周伟焜，周总，那时候已经是我们的大老板，他秘书过来说：David，周总礼拜一一早要跟你谈一点事情。我说好。我本来想进来说，还剩下五六天就要结业，我们是每一年年底结算，可能是说，你可不可以多做一点。

　　【主持人】

　　再给你加加码。

　　【宋家瑜】

　　我都已经准备好了，我以为说没有问题，明年我们可以做得更好，因为那时候是做得很好。结果他说不是跟你谈这个事情，他见面就说：David，我们两个也谈过，你在IBM一直做得蛮好的，在这个硬件部门也待了好几年，做得的确很好，但我们感觉到现在是需要你去做另外一件事情。我说：什么事情？他说：1月1号，就是等于不到一个礼拜以后，你就负责整个我们大中华区的软件部门。

　　【主持人】

　　你听完之后，你的第一句话是什么？

　　【宋家瑜】

　　我的第一句话说：咦？是什么事情？是不是我做错了什么事情？还是……

　　【主持人】

　　为什么会这样想呢？

　　【宋家瑜】

　　因为第一个来讲，那时候你要晓得，那时候IBM还是把硬件部门当成主流，硬件我们认为是我们的主流的。结果我一离开办公室，就跟我当时中国区的这个老总，我下面的一个大将，我们俩就聊，他也很吃惊，他说：有没有搞错，你干嘛去跳那个火坑呢！他说：我们这边做得好好的，明年看起来这个计划又是一个大展宏图，应该是市场的势头很好，非常火红，你跑去做这个干什么！

　　【主持人】

　　那现在回过头来看，我们都知道一个道理，就是船越大，它可能调转航向会越困难，那个时候IBM为什么要做出这么大的改变呢？

　　【宋家瑜】

　　我自己感觉当时这个转型真的不容易，就像你讲的大船，IBM当时感觉软件你只是附属。

　　【主持人】

　　而且一直做得很好硬件。

　　【宋家瑜】

　　一直也做得很好，硬件、服务都很好，客户也蛮满意的；而且当时我们的软件都是在支持IBM自己的平台，那时候你说要把一个IBM软件去支持一个惠普的平台，或支持一个Sun的平台，内部可能会讲说：你是不是叛徒，你怎么可以去做这个事？可是你也了解，这个市场已经不再是一个你IBM可以主导的市场，我自己到IBM感觉就是在(上世纪)60年代的时候，可能IBM真正是IT市场的主导，你到了这个时候，到了(上世纪)80年代、90年代，已经看到外面所谓越来越开放。你IBM有两个选择，你可以继续是你自己走你很窄的路，或者你可能很快开放。我觉得当时IBM做这个决定是很对的，当时如果不走这步路，或者我五年前才走这步路，可能今天绝对没有我们今天这个成功。

　　【解说】

　　站在下一个十年的起点，IBM“整合实战”靠的是DB2、Lotus、Tivoli、WebSphere和Rational构成的组合拳，这五大软件品牌可以为用户搭建起完整的软件基础设施平台。不过，除了DB2和WebSphere之外，其余三个品牌都是通过收购获得，这在以前很难想象，拥有五位诺贝尔奖得主的IBM怎么会使用他人的技术呢？

　　【主持人】

　　IBM是一个以强大的技术著称的公司，而且你们一直以来都是以依靠自己的能力来完成和构建一项技术，来以它为传统的，可是这一次为什么会打破这个传统，要走上收购这条路呢？

　　【宋家瑜 IBM大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理】

　　你讲的真的没错。IBM可能是从刚开始建立的时候，常常认为我们是拥有最好的研发，我们可能很多研发还有得过诺贝尔奖金的，都有。为什么我需要靠别人？而每年我们的专利是比起所有其它公司都多。可是你慢慢就会了解，在IT行业里面，你也不可能每样事情都是你最专门的。我稍微简单讲当时我们的理念，我把它试着讲得非常简单。就是我们看客户，从客户的IT需求第一个是首先开发，先要开发很多的一些软件出来的一些应用来符合你需要；开发完了，你要去在一个平台上去运行，有点像高速公路一样，你希望谁要什么东西我就可以给谁，我这个非常清楚，随时随地谁要什么，我就可以提供给他；另外就是后面你所有的那么多资料、信息的话，你希望有很好的储存方式，可储存久了以后，你有各式各样的储存，我怎么样把这个信息随时随地随我需要把它要出来呢？这个你要有一个信息的分析、内容的管理的功能；这个里面同时很重要就是，这后面系统是机器，不管软件、硬件，是在后面，你前面用的是人，你怎么样让人的界面里面他可以用得很好，而彼此之间甚至可以做很多协同处理的交流；最后一块就是，你拥有这么好的东西你不把它好好管理好，安全做好的话，你很可能会有很重大的损失。所以IBM基于这个观念的时候，我们做了几个重要的构建，就是两年前(收购)Rational，Rational这个公司呢，我们常常讲它已经是提供给一个客户开发环境里面最好的一个工具、制度的一个公司，所以当时我们自己也评估了IBM自己本身这些开发工具，我们跟它真的有一段差距，那Rational在市场上也是我们很好的伙伴，最后干脆我们就把伙伴从结拜兄弟就变成亲兄弟了，就把它找进来了。那在运转的平台上主要是我们的WebSphere，这个是我们IBM本来的科技，当然也买了一些小公司上来的。到了所谓的数据库方面，我们IBM自己有DB2，可我们后来也把很重要的Informix买进来，甚至最近我们把Ascential买进来，这些都是让客户在这个数据的储存、使用，以及将来分析上面有更好的功能。可是人员协同，IBM其实是花很多时间在开发，可后来真是发现这个市场上最好的就是Lotus，所以我们把Lotus等于娶进门，变成是在人员这一块。最后就是所谓的管理的一方面，其实IBM从我们成立以来，就有很好的一些不管是系统管理、网络管理、安全管理的产品，可后来当我们发现我们要走到外面去的时候，就是从IBM环境走到外面去的时候，我们的产品功能不是这么完整，市场上有家公司叫Tivoli，所以我们就把Tivoli买进来，然后把IBM本身的一些技术也把它融到Tivoli里面去，所以现成变成这五大品牌。

　　【主持人】

　　你们并购的这些企业有什么共同点吗？

　　【宋家瑜】

　　我觉得第一个，都是在它这个领域里面，它算是一个比较顶尖产品的提供，不管大大小小，就在它那个特别领域里边；第二，这些企业多半都是在市场上面比较有前瞻性，它并不是一个停滞不动的，它是一直很前瞻，也就是公司本身是一个很有活力的公司。

　　【主持人】

　　那这些企业的并购，在IBM的软件发展当中，它究竟起到了一个什么样的作用？

　　【宋家瑜】

　　我觉得起到一个，第一个，让我们所谓整体的这样一个战略构图的完整化加速地达到。当然我们很多事情我可以说我不买它，自己去开发，可开发出来的一个产品，从一个产品到开发出来，到优化，到真正是一个比较符合企业功能的话，可能很长一段时间，基于这样的并购，使我们把很多的时间加快了。

　　【解说】

　　并购是IBM软件实施扩张的一记妙手。从1995年缔造软件业历史上最大的并购案——以35亿美元收购Lotus开始，一直到2005年10月24日收购DataPower为止，10年中，IBM耗资上百亿美元，收购了大大小小45家软件公司，加速拼成了IBM的软件版图。

　　【宋家瑜 IBM大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理】

　　我觉得这个完整版图是99%已经正确了，我认为我们现在应该不会再有什么很大的并购。因为我们把客户的需求大概看完，已经几乎完整，那剩下只是一些小的功能，就像最近我们买的第45家公司，这家公司叫做DataPower。这家公司它很特别，它是做出了类似在硬件软件中间的一个解决方案，而来加速客户在企业运行方面的一些效率。这样的一个解决方案在IBM我们是没有的，我是可以去做这个东西，可这比起我去买了它，很快我就有这个东西，我来提供给我客户，权衡之下，我们就做这件事情。

　　【主持人】

　　那是不是这意味着，所以我在想，意味着IBM的软件帝国扩张仍在继续？

　　【宋家瑜 IBM大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理】

　　我不会讲帝国扩张，我会讲我们整个软件的整体提供的功能完整性会继续扩张。我常常以前在笑，刚进IBM的时候，他们常讲，你IBM是个帝国了。帝国的后面其实带来一些很多很负面的这种感觉，IBM现在是一个非常注重客户关系，非常注重自己员工的公司，而且我们非常注重创新，来让我们的客户做得更好。所以我自己觉得，我可以总结你刚刚的问题，是，我们会继续买一些软件，我们继续会做一些软件，让客户能做得更完整；第二个，是不是帝国的扩张？大概不是，我们的确是想把我们跟竞争对手的距离拉得更开。

　　【下节提示】

　　十年间，崛起的软件让曾经封闭的IBM有了怎样的改变？

　　宋家瑜：开放不是一个选择，开放是一个必备的事情。

　　面对与微软的对决，IBM有何良策？

　　宋家瑜：市场这些伙伴越多人支持IBM，这个胜算就越高。

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　　【同期声】IBM软件集团成立十周年庆典

　　【解说】

　　2005IBM整合实战论坛的第二天，也就是10月26日，IBM在北京一家传统戏楼举办软件集团成立十周年庆典，庆典的主题“十年容天下，中间道致远”，总结出了IBM软件崛起的秘密：开放与合作。1995年以前，IBM所有的软件都专属于IBM硬件；1995年之后，IBM开始与“敌人”合作，要让自己的软件能够在其他厂商的硬件平台和软件平台上运行。

　　不仅如此，IBM还成为开放源代码的坚决支持者。经过这十年，IBM确信，垄断能赢得更大利益的时代已经过去，如今只有开放才能获得更多。

　　【宋家瑜 IBM大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理】

　　比如说，今天去买房子的时候，上面有个样品屋说这个样品好，如果你喜欢每样东西，你就买这个。这里面包括它用的地板，用的所有东西都是一样。可实际上，有的时候我不喜欢这个，你即使说你是最好的，可是由于我有一些我固定的想法，我这个人就是偏好这个，我可能要换一些材料，通常没有问题。我们IT系统今天也要做到这样：只要你符合这个设计的理念跟规格标准，你就可以换。为什么呢？因为客户可能他有过去的一些投资，已经投资下去了，比如说我投资可能在某一些组件里面用的就不是IBM的东西，那你不能说由于不是IBM工具，我就不选这个东西。所以IBM现在做到就是，我自己认为我这个是最完整，可是同样我让你每一个组件都可以拆出来，我的标准也不是个IBM标准，是个业界标准；只要符合这个业界标准，就可以把它摆进来，今天可能是甲骨文的数据库，今天可能是CA的一个管理软件，也可能是一个中国区自己出来的一个中间件，都可以进来，只要符合标准，我都可以把你容。

　　【主持人】

　　这个选择的权利是不是也意味着你们的开放的理念？

　　【宋家瑜】

　　对。

　　【主持人】

　　IBM的开放是在什么时候最早提出来的？

　　【宋家瑜】

　　其实IBM以前是最不开放，我可以这样讲，IBM是个最不开放的。我们在(上世纪)80年代、90年代得到我们的教训，当时IBM还认为，很多的标准我们可以用IBM自己来制定标准，我制定标准以后，我的客户、市场的伙伴都会一定来追寻我的标准，这是以前的一个迷失。因为IBM就是这样，(上世纪)80年代、90年代我们已经付了我们的学费，知道这个东西是绝对是条走不通的路。这开放不是一个选择，开放是一个必备的事情，开放可能甚至是你未来能生存的必要条件，你不开放你生存不了。

　　【主持人】

　　IBM有很多专利权，可是就在今年1月份，你们一下子放弃了对500项专利权的使用权，这个事情可能在业界轰动比较大，那你们这样做的目的是什么？

　　【宋家瑜】

　　我们现在觉得很多我们选择出来的这些专利，是可以把它贡献给开源组织。那这样走下去的时候，甚至常常有人在问个问题：你IBM将来赚什么钱啊？你东西都捐给人家去用，你赚什么钱啊？那我们的认定是说，当更多的企业或者客户用这东西的时候，他们会需要一些在这个基础上面有更多的功能，以及更好的服务。IBM自己现在已经定位我们将来走向就是软件、服务的公司，这是我将来的很清楚的战略。将来整个市场上IT的花费会绝大多数在软件、服务，所以我们IBM必须要一直往这边走，把一些我们的专利权捐给了，或者让开源这个committee共享的话，其实是会让我们IBM更接近我刚刚讲的客户以及他的伙伴。

　　【解说】

　　在开放的心态之下，IBM制定了合作伙伴策略，不仅使得自己实现快速成长，而且影

　　响了整个软件产业格局。1999年，IBM软件宣布致力于中间件，绝不和操作系统厂商及应用软件厂商竞争，应用软件开发商的生存空间由此得到了拓展，IBM软件的合作伙伴阵营也更加广泛和巩固。在不可避免的与微软战车的对决中，这支以IBM为核心的联盟舰队，将再次验证“开放将获得更多”这条新的市场法则。

　　【主持人】

　　有分析家把你们的合作伙伴策略称之为蓝色诡计。

　　【宋家瑜】

　　对。

　　【主持人】

　　那个时候为什么IBM会推出这样的合作伙伴策略？

　　【宋家瑜】

　　客户的需求是各式各样的，我们IBM大概可以在，比如说在很多时候可以满足客户

　　60%、70%的一些需求，可最后有一些定制化的事情我们还是需要伙伴进来。大家都很愿意跟IBM合作，他们说，跟IBM合作，你们好像把事情讲得很清楚，所以我们有一个比较清楚的游戏规则，我们知道怎么跟你合作；跟其它一些厂商有的时候我们搞不清楚的，今天好像在合作，明天在竞争。所以IBM自己第一个非常清楚，就是说我们不做你的商业应用，所有这些全球或本地做商业应用的厂商，觉得我们也没有担心。那为什么我要这样做呢？就是我们自己感觉到，IBM现在我们全球几十万人，可是我们要把我们客户事情做好的话，如果全靠IBM，我再加两倍人都不够。我外面明明有这么多的伙伴人，我不去好好用他，比起我自己来加两倍的人，哪一个是比较对的决定？

　　【主持人】

　　是不是IBM就是想通过这个合作伙伴策略来和比如说像Oracle、或者微软来竞争？

　　【宋家瑜】

　　是这样，的确是这样。我们在这个市场上，我的竞争对手就是，尤其是软件部门，就是

　　微软和Oracle。我除了是把我客户工作做好，就是市场这些伙伴越多人支持IBM，这个胜算就越高，这是一个很清楚的战略目标。我要带给这些伙伴的是，我为什么比微软和甲骨文是他们更好的选择，这方面一直是我们在努力的。