明基电通总经理曾文祺：赢在半梦半醒之间

　　【内容提要】

　　他是一个开拓者

　　36岁只身来到大陆开拓市场

　　他是一个传教士

　　不知疲倦地向员工、经销商和媒体宣讲他的思想

　　他是一个行销天才

　　让明基中国连续3年增长率达到300%

　　他是园丁，他是作家

　　他是明基独特文化的建设者

　　本期第一访谈

　　明基电通信息技术有限公司中国营销总部总经理曾文祺

　　畅谈明基赢在半梦半醒之间

　　【访谈背景】

　　2005年6月7日，刚刚拿到国内手机市场内销许可证10天的明基开始了一次令业界震惊的国际并购，全盘接手世界第四大手机制造商德国西门子的手机业务，从而即将直接进入全球手机产业决赛圈。2006年3月15日，明基公布的财报显示：这次收购使得明基遭逢自成立以来的首个亏损年度。从一间附属生产厂启程的明基，究竟是什么因素促使它摆脱台湾IT厂商代工的宿命？又是什么力量推动它这些年来惊人的成长？它能在这一年如愿度过阵痛期吗？

　　【解说】

　　2006年3月15日，明基公布了其2005年第四季度及与西门子整合后的首年度财报，之后国内诸多媒体纷纷报道明基因购并而遭遇亏损，2005财年亏损达3.07亿美元，并对明基西门子的前景表示担忧。而早在宣布这项购并之初，明基就在一片惊叹及疑虑声中表示，手机事业在2006年即可达到转亏为盈的目标。这次面对国内媒体对其亏损的大肆报道，明基特地声明：有信心度过合并的阵痛期，并且2006年4季度就能做到收支平衡。作为明基电通在大陆市场的操盘手，曾文祺对这个目标信心十足。

　　【主持人】

　　明基手机今年国内的销售额，你们希望达到一个什么样的数字，市场占有率会达到什么样的比例？

　　【曾文祺】

　　因为我们去年才拿到执照，所以今年应该算是第一年，我们给自己定这样一个目标也是比较中庸、比较平实，我们是希望今年占有率大概能够占到2%，120到150万台一年就够了，我们最重要的还是在于未来的三年之内，我们是希望能够在今年如果能够做到2%，明年做到5%，后年做到7%或8%。

　　【主持人】

　　这两个月的销售情况怎么样？

　　【曾文祺】

　　要看我们五一的旺季，我们在上个月(3月)，在西班牙的巴塞罗纳的3G展览会，以及欧洲最大的电子展——德国汉诺威电子展，我们总共推出了13款手机，这些手机会在4月，我们会推出三款到四款新手机，然后每一个月都会推出两三款，三四款，今年会推出二十一二款，算是非常强的一个阵容。在我们国内做手机，大家都知道每一年有三坡、三个台阶要踏上去，一个就是五一，一个就是十一，一个就是过年。所以我五一这一坡，我是希望能够单月破10万，十一这一坡，我是希望单月能够破20万，然后过年那一坡但愿能够破30万，如果能够达到这三个台阶，我们就觉得今年的任务就算不错，我们内部估计如果我们产品及时到位的话，我们的渠道伙伴是有信心，应该单月破个10万应该没有问题。

　　【主持人】

　　那也就是说目前来看，还没有达到收支平衡？

　　【曾文祺】

　　还没有，还在投资，我们手机的状态还在投资。

　　【主持人】

　　按照您刚才说的这几个阶梯，这三坡，那什么时候才能实现手机市场的整体盈利？

　　【曾文祺】

　　我觉得到十一的时候，20万台一个月的时候，我们就可以收支平衡了。

　　【解说】

　　2005年6月7日，明基令业界震惊地宣布，收购陷入亏损的西门子全球手机业务，明基不仅分文未花，而且西门子还要向明基提供2.5亿欧元的现金及服务。有人把这起并购称为“豪赌”，毕竟明基还太年轻，1984年成立的明基起初是台湾最大的计算机公司宏基的一间附属生产厂，只能生产电脑外设，它的自有品牌BENQ直到2001年底才面世，它能跨越国际并购的风险吗？不过，在已经完成计算机事业群、网通事业群和数字媒体事业群3C布局的明基看来，在数字时代大融合的产业趋势下，未来公司必须拥有3C整合技术能力才能面对全球化竞争，而手机无疑是最具代表性的3C整合产品。

　　【主持人】

　　根据明基2005年第四季度的财报，你们的手机产品已经占到了整体营收的42%，数字多媒体的产品是占到8%，而IT产品已经下滑到50%，因此有人说是不是明基就要从一个IT企业变成一个手机企业了？

　　【曾文祺】

　　对，对我们来讲这是一件非常好的事情，就是说以前我们自己讲自己是3C，结果3C当中1C独大，电脑独大，然后占掉70%、80%、90%，那你怎么叫3C呢？一个公司越健康，它的这种营业额的比重应该要越健康，什么叫健康？均衡发展就是健康。所以我们买了德国西门子之后，我们有如武侠小说所形容的，吃了一个少林寺的大还丹，增长了一二十年的功力。我们如果平常要手机慢慢成长的话，从一两个点要成长到30个点的健康比例，很慢，结果现在我们一吃，就吃进了40%的营业额；我们不是营业缩小，而是我们营业额扩大很多，从大概50亿美金的公司，大概400亿人民币的公司，扩充成100亿美金，大概八九百亿，我们可能会破1000亿的营业额的明基公司。

　　【主持人】

　　可是从全球看来，现在全球的手机市场的竞争愈演愈烈，而且这个手机市场高度集中化，并且我们已经看到了前6大手机厂商，已经占到手机市场的84%，那明基要想突破这样垄断的市场格局，你们有什么好的办法吗？

　　【曾文祺】

　　我们最好的办法就是买了西门子。西门子跟明基刚好是几乎是阴阳互补，可以形成一个太极阴阳互补。因为西门子它的市场强是强在欧洲；明基是在亚太，以中国为中心，扩充在整个亚太，明基会做得比较强。西门子它是德国的工艺，所以机械机构方面以及材料方面做得特别好；明基它的音乐的内涵、多媒体做得特别好。西门子传统上做运营商特别强，因为它是做运营商起家的嘛；那传统上明基是做渠道特别强。所以我们可以改变西门子当初重欧轻亚，重运营轻渠道，重材质轻内涵，当初导致于它失败的这些东西，补充进这我们这种亚洲风味，这种多媒体内涵，这种渠道建设把它补充进去，这样子两个加在一起，其实我这样子形容完之后，你就可以体会到，其实它的实力是非常强大的。

　　【主持人】

　　但是毕竟在中国市场，相对于比如说诺基亚，它的市场占有率是低得太多了，那这样你们有信心在国内市场拿到一定的市场份额吗？

　　【曾文祺】

　　当然，因为我从1997年开始做到现在，我所有的产品线都是从零开始做上来，而且很多产品线现在都做到前三名以及第一名，比如说我们显示器，以前也是百家争鸣的时代，做到现在也是前五名占掉百分之八九十，那个集中程度比手机还要来得集中。所以你看到的是手机，我看到的是整个产业的趋势，那在整个产业趋势当中，我们这一群人是打胜仗的一群人，他们是打胜仗的一群人，他们有打胜的经验。所以我们手机做到前10名，然后三到五年之内做到前5名，我觉得我们都，至少我的团队都相信我们做得到。

　　【同期声】明基东北分公司核决现场

　　面试者：你好！

　　曾文祺：你做一下自我介绍。

　　面试者：我是来自哈尔滨工业大学的电子科学技术系……

　　【解说】

　　手机业务的迅速成长对明基的人才储备提出了挑战。2006年4月5日，曾文祺来到明基东北分公司第三轮面试现场，通过提问考察已经通过前两轮面试的年轻人。提问过后，曾文祺跟分公司的相关人员一起讨论这个人的优点、缺点，然后大家投票表决，通过的人就可以成为明基的一员了，这个环节叫做核决，几乎每一次核决曾文祺都要参加。从1997年主动请缨来到苏州，为明基开拓大陆市场开始，选人一直被曾文祺认为是最重要的工作，当时，明基中国的营销队伍为零，大陆市场占有率为零，曾文祺独自一人带出了1000人的营销团队，把明基的显示器、光驱、刻录机、扫描仪和键盘等电脑外设都做到了大陆市场占有率第一，并且安然跨越了从OEM到做自有品牌的冒险历程。

　　【主持人】

　　每次招聘您都会亲自来做这个环节的工作吗？

　　【曾文祺】

　　我希望，而且我也争取到，主要就是因为不是为了招员工，而是为了让我们资深的人员，第一体会到招人的重要，第二让他们也学会怎么招人。因为如果你要把一个人培养成领导的话，领导一个最基本的工作就是他要会招人，会做这种人的选人、养人、育人、用人、留人，选养育用留这个循环。我是希望我来这边可以用实战来教会我们想要培养的这些资深的人员，未来的领导人，教会他们选养育用留的这个过程，这才是我最有收获的地方。

　　【主持人】

　　每年在选人上面会花费多少精力、多少时间？

　　【曾文祺】

　　如果真正要来讲的话，20%应该有，因为你看，像我每一年的11月到12月，全国跑这么多都市要花大概二十几天，然后3月又要跑一次，因为11月跑的是大学刚毕业，3月跑的是研究所没考上，两拨选上来，所以要跑两次，两次跑下来大概要三四十天；再加上我平常招募一些有经验的人，我们不能只招大学生，我们50%还是要招有经验的人，有经验的人的最后一关的选人也是我带着选人单位一起看，所以大概要花掉我百分之二十的时间，二三十，搞不好到30%。

　　【主持人】

　　我知道您很欣赏一本书里边，《从优秀到卓越》里边的一个观点，就是优秀的企业总是先人后事，那这句话您是怎么样理解的？

　　【曾文祺】

　　先人后事就是你要先把你身边周遭的人，培养成你的接班人，或者是培养成合格的领导人，当这一群人再去做事情，那就很容易可以做到事情。一般的企业界都因为偏向于机会主义者，就是机会来了，然后它去找人、去挖人来把这个机会牢牢地掌握住，可是你会发现，机会来的时候大家都看到了，大家都看到的机会等于不是机会。所以你如果是先事后人的，都是机会主义者，都是追求短期利益，而通常都是集体毁灭，我们看到好多的状况都是这样子。真正要做到好，优秀到卓越的企业，一定要先人后事，你把你人才培养好了之后，这些人才自动就会去做他该做的事，自动就会去产生机会，自动就会去拥有机会。

　　【主持人】

　　1997年您到苏州去创立明基销售部的时候，那个时候的明基还没有做自己品牌的动向，那个时候您找人的时候就是本着这样先人后事的原则吗？

　　【曾文祺】

　　我觉得这件事情也是充分地解释先人后事的好处，当我1997年只是在做OEM，在做代工的大客户的时候，我找的人跟我培养的人不是找销售人员，而是找能够带团队的领导人。所以当我们从OEM变成品牌，然后又从单独一个只做显示器、光驱这种零散件DIY的市场，我们又要做到像电脑、像手机，未来要做到液晶电视。你知道吗？在电脑的领域要跨到手机的领域、跨到家电的领域是完全不同的领域，不同的经销商，不同的商圈，不同的生态、不同的消费组群，什么都不一样，可是为什么我可以顺利地这样一步一步一直跨出来，主要就是因为这一群人。

　　【主持人】

　　他们这些人都能跟得上吗？

　　【曾文祺】

　　对，他们这些人都能跟得上，他们跟得上我才能够做得开啊，他如果不能跟得上我，我就乖乖地又回到只能做零件，没有办法把我的产品从兼容机延伸到品牌机，延伸到笔记本，延伸到手机，延伸到液晶电视的话，我现在的营业额绝对是跟我1999年、2000年的营业额一样，我大概在2000年的时候我们就大概成长到十七八亿了，然后就不能成长了，业绩不能成长表示人才不能成长，表示所有的人都困死在这个玻璃屋里面。可是因为我们是先人后事，所以我现在3C展开了之后，我今年预计要做50亿，比去年大概成长50%，而且我预计未来三年每一年都可以增长50%，我做到100亿，做到200亿，我没有玻璃天花板，我们的天空还高高在上。为什么？因为我们手机，我跟你形容过现在才做一个点两个点，我未来还想做8个点、10个点，所以我可以成长500%，我液晶电视也可以成长500%，我的电脑跟笔记本电脑这个都可以成长百分之两三百，业绩的成长带给人才的成长，带给整个舞台的扩大，这个对于我们这个团队是非常重要的一件事情。

　　【解说】

　　对于明基人来说，未来更大的舞台就是全球知名品牌。在苏州的明基中国营销总部，曾文祺投入上千万元为这群打造国际品牌的年轻人营造了一个浪漫、时尚的工作环境：仿星巴克区，面包坊、泡沫红茶店，沙滩排球场，足球场，篮球场，桌球场，健身中心，韵律教室，由此架构出一个可以平衡工作与生活理想的环境，在这里创意容易被激发，从而寻找到独特的卖点和更好的营销手法，从1997年开始，明基中国连续三年增长率超过100%，直到现在仍保持50%的惊人增长。

　　【曾文祺】

　　你做一个品牌，一定要在半梦半醒之间做品牌，其实经营一个企业也是应该半梦半醒经营这个企业。你醒来的时候，你打开门，柴米油盐酱醋茶都必须你去做，你要靠你的理性去赚够大家要发的薪水，去赚够我们企业永续成长的一些营业额跟收入，这个很实际的。可是你又要做梦的时候，你要梦见说我们是不是可以从制造走到创造，从代工走到品牌，我们是不是要提拨我们所辛辛苦苦赚来的这五个点，回拨三个点来做品牌，还是说这五个点大家分了算了。你如果是不做梦的话，你五个点你马上跑去买奔驰车，马上大家分一分就算了，每天赚每天分钱。所以醒来的时候就是理性，他必须要数理化算得很精准，柴米油盐酱醋茶算得很精准；可是做梦的时候就是感性，就是右脑，理性是左脑，感性是右脑，右脑你就要开始要能够幻想。

　　【主持人】

　　所以在为了培养思维开阔这一方面，你们也下了大气力，比如说你们在苏州那边建的足球场，沙滩排球场，包括篮球场，包括像仿星巴克美丽而小资的地方，都是基于这样的一个原因吗？

　　【曾文祺】

　　甚至于前几年我都记得很清楚，我们本来全公司一些主管要去上海去看歌剧，甚至于要去看歌剧，要去接触这种不同形式的艺术，来刺激，来让自己对于生活的体验，生活的内容，能够扩充、能够丰富你的右脑，这个都要做的。

　　【主持人】

　　那这些美丽而小资的这些投入应该会不小？

　　【曾文祺】

　　对，可以这样讲，所以我也曾经写了一篇文章，《企业中的星巴克》，我知道在这个美丽的背后都是有代价的，第一个你问自己说，欧洲、美国可以，我们可不可以拥有这些美丽的享受？他们可以，我们当然也希望能够自己也可以，就像沙滩排球场是我到美国出差的时候，我看到美国企业就在那里面挖，我就想要在我们这边挖，类似这样的道理。这个可以的背后你就要不能盲目地追求性价比，因为当你盲目地追求性价比的时候，你这些美丽的东西都必须被当作是成本所砍掉；你就不能一天到晚只想讲说，我们今天是不是杀价竞争，把人家都杀死算了，不是，而是你就要去想说，欧美企业它不是这样子做，它一定是提高人的价值，提高人的创意，提高人的服务，提高人的文化的理念，所以我们要朝这条路走，所以这个也是半梦半醒。我们知道美丽的背后，它所需要做到的事情，我们也知道做到这些事情之后，我们还是有竞争力的。

　　【下节提示】

　　为明基培养诸多卓越人才的他为何要给经销商开读书会？

　　曾文祺：如果我们不用知识创造价值的话，我们就会流于一般的这种同质化竞争。

　　创造出色业绩的他为何看重写作？

　　曾文祺：因为你立的言论，只要它变成文字，白纸黑字，就可以永久地流传下来。

　　广告回来，精彩继续。

　　【同期声】曾文祺在东北经销商读书会上

　　曾文祺：五年来，董明珠这个人一直没有变，还是这么样主动，这样积极。好，我们现在读这篇文章……

　　【解说】

　　在参加东北分公司核决的前一天，曾文祺与东北的经销商一起开了一个读书会，这在明基中国已经成了一个传统。在明基中国八年多的实践中，曾文祺遇到了职业经理人几乎所有可能遇到的挑战：搭建新兴组织，架构日益庞大的机构，转换品牌，业务转型等等，喜欢读书的曾文祺不断地向书中探求答案，并把自己的心得与员工甚至经销商一同分享。通过读书会，年轻的中国IT渠道商们跟年轻的明基一同成长，明基整体的竞争力也由此增强。

　　【主持人】

　　明基为什么要开这样的读书会？

　　【曾文祺】

　　我刚好最近在看一本书，就是彼得•德鲁克的一本还蛮经典的书叫做《有效的管理》，里面提到也就是世界上最早用到的一个名词叫做知识工作者，而且他是在二三十年前就开始用知识工作者这个名称来形容未来最有生产力、最有价值的人。我也很喜欢把我们这一群人定义成是知识工作者，而不是一个很普通的商人，或者是很普通的买卖业，我们其实是用知识来创造我们的价值；如果我们不用知识创造价值的话，我们就会流于一般的这种同质化竞争，大家都用同样一件杀低价、讲究性价比来做竞争，而不能有差异化的竞争。如果我们定义成我们是知识工作者的话，开读书会、学习知识变成是我们最重要的一件事情。

　　【主持人】

　　读书和学习我们都知道这是花费大量的时间的，刚开始你们这样做的时候，对于经销商来说他能够接受吗？

　　【曾文祺】

　　一开始经销商接受读书会的时候，他是比较不能够理解说为什么我们要这样做。因为一般其它的公司，它开所谓的这种经销商会议，通常都是会议是这种宣导政令型的这种讲个一两个小时，然后大家就出去玩个两三天，这种招待性质的，然后甚至于晚上大吃大喝一顿。我们认为交流感情最好的形式就是知识，而且我们认为经销商每个人都很求上进，所以我们把我们的经销商会议安排成一天从早上七点开始做早操，做那个有氧操，然后到晚上，一段时间都是用类似上课一样来吸收知识，甚至于有经销商，他在某一些领域、某一些产品做得很好，然后他也愿意上台来跟大家分享他的一些成功的经验，经销商教经销商，那这种吸收的强度就更强。从一开始大家觉得不适应，到现在大家从早到晚，而且一年都很期盼着我们多来开几次这样的知识交流会，你可以很深刻地体会，人其实都一样，都很求上进，很想要学会更多的东西，然后让他自己的工作做得更好更有价值。

　　【主持人】

　　可能更为重要的是他们也是通过这样的学习，确实给他们带来了收益。

　　【曾文祺】

　　那肯定的，我有很多经销商，一路跟我们走来，从小生意做到大生意，从开一个店变成开五个店七个店，我觉得我们真的是有应验到彼得•德鲁克所讲的知识工作者是未来最具有生产力、最有价值的一群人。

　　【主持人】

　　那这样做对明基的好处在哪？

　　【曾文祺】

　　明基的好处就很明显了，因为我们明基是靠经销商大家一起把我们的产品、我们的服务给延伸到消费者身上，如果经销商——我们的伙伴们每个人都能够很好地服务客户，经销商他的业绩都可以成长，那相对的当然我们的业绩就可以成长。

　　【解说】

　　与以往的读书会不同，这次曾文祺读的是自己刚出版不久的一本商业手记《专业的善良》，喜欢读书思考的曾文祺更喜欢传递知识，在媒体的邀请下，他在一些专业杂志上开设了专栏，《专业的善良》就是他此前专栏文章的结集。

　　【曾文祺】

　　因为中国人毕竟受到儒家思想的影响还是比较重，总觉得文以载道，你用文字还是可以承载一些道理所在，而且古人谓之三不朽，是立功、立德跟立言，其中以立言影响最深刻，因为你立的言论，只要它变成文字，白纸黑字，变成文字之后，就可以永久地流传下来。

　　【主持人】

　　您看您的这本《专业的善良》这本书，可以说是您这么多年在明基的一些商业实践，或者说您这么多年读书的积累和一些思想沉淀的过程的结晶，那透过这本书我们甚至可以触摸到明基这么多年发展的一个思想脉络，我就在想如果是你们的竞争对手读了这本书，是否会给你们在竞争当中带来更多的压力？

　　【曾文祺】

　　不会，而且我乐观其成。南桔北枳，中国有一句传统的老话，说淮河以南的桔子它是甜的，可是如果你把这棵桔子树移到淮河以北，它结出来的果实反倒变成酸的。不是果实不一样，不是树种不一样，是土壤不一样。如果我们在三年五年之后，我们可以做到真的是可以把西门子整合得很好，可以成为世界著名的企业，我们其它中国企业能够就此学习，让中国整个企业环境变得很好，这个我们真的是乐观其成。因为中国企业要去学日本、学韩国，有文化的隔阂，隔了一条淮河，你移植过去不见得移植得好，可是我们中国的企业都在淮河以南，大家互相移植，相对比较容易的。如果我们中国的企业都能够像德国的企业一样，出现好几个奔驰、

宝马、大众、

保时捷，五个企业、八个企业是世界有名，大家如果看到中国的品牌就认可中国人其实是一个很强的，就像认可德国很强，认可日本、认可美国很强，其实这本身也是一件非常好的事，所以我们有时候很希望，哪一天比如中国企业，其它的企业也能够觉得我们很强，大家互相来交流，互相来学习也好。