一个飞利浦

　　作者：李健 来源：中国经营报

　　思维和工作方式是变革的核心

　　主持人：前几年飞利浦陷入困境，漫长的产品线和主业模糊的品牌形象是飞利浦最大的敌人。2001年，飞利浦开始实施“迈向一个飞利浦”的计划。现在，5年过去了，作为飞利 浦中国的操盘手，你怎么评价飞利浦的变革？

　　张钥：应该说，这次飞利浦历时数年的变革相当成功。通过变革，飞利浦将自己从一个技术导向的公司塑造成一个市场导向的公司，从一个产品制造的公司转变成一个向用户提供全套方案的公司。

　　在此之前，飞利浦的确花很多精力做了许多有创意、但没太大市场的产品，这极度分散了飞利浦的资源，使公司变得越来越复杂。飞利浦总裁柯慈雷在内部推行“迈向一个飞利浦”的计划，就是要简化公司的组织结构和流程，使飞利浦真正成为一个体系完整、形象统一的企业，而不是众多分立的经营实体的结合体。

　　比如在向客户提供医疗设备的解决方案时，由于

医院是一个大家都不喜欢却又离不开的地方，我们就要考虑如何才能通过改善医院的环境减少患者的恐惧心理。像做手术时，就牵涉到照明、医疗设备、半导体等方面，我们可以利用灯光营造气氛，用影音设备预演治疗过程。客户只要跟一个销售员接触就可以得到飞利浦产品组合的整体解决方案。

　　在中国，我们还成立了一个由不同部门的员工构成的新业务开发单位，一起寻找跨部门的方案产品，做未来几个月、一年的业务开发。

　　主持人：目前在飞利浦中国进行整合的过程中，你觉得最困难的是什么？

　　张钥：最难的是让公司里的所有人都同意并推动这项计划。企业大就不容易转身是物理定律，全世界的动物一大了就会很难转身，真正能像姚明那样又高大又灵活的还真不多。不过，在谈到大公司是否灵活时，大部分人经常从制度、架构这些角度来谈，我倒觉得最根本的还是你的思维和工作方式是否灵活。现在飞利浦内部团队合作融洽的气氛与过去相比完全不一样，这是我在飞利浦27年没有看到过的场面。

　　主持人：在这场重大变革中，领导者是否必须强势才行？

　　张钥：这就是我所说的思维和工作方式。飞利浦公司有这样一种风气——荷兰式民主决策，当然最后得由管理团队或一个人来拍板，我们将之称为民主制独裁。“一个飞利浦”是一个理念，围绕这个理念什么都可以谈，在不同的层面和不同的事情上沟通辩论。

　　今年1月，我们飞利浦中国管理团队的所有人集体去海南进行了两天的自我封闭。大家都关掉电话，专门就大家心里不太舒服的事情摆开了坦白地聊，加强互信。

　　在现实中，很多事不是在纸上可以实现的，都有一定的拿捏空间，就像钟摆，左右摇摆，但必须在中间平衡。管理也一样，需要在互信、公平、公开中展开，不然，再强势的决策在执行中也会变形，形成上有政策、下有对策的局面。

　　而且更重要的是，对于大部分事情，领导通常是不懂的，领导者万万不能假设自己是万能的，知人善任、不耻下问才是最好的解决之道，要相信真理是越辩越明。人的本性不希望改变，坚持沟通是变革的关键。

　　做个“变形虫”确保创新有活力

　　主持人：现在谈创新，必谈Google模式，飞利浦同样也是一个典型的技术型公司，在朝市场导向走时，怎么才能让自己更加轻盈，就像IBM郭士纳说的，大象也要学会跳舞。

　　张钥：一个公司的终极模式是变形虫，能够根据市场的需求调整自己的结构，公司组织越简单，活力也就越大。的确，新兴公司在人事上要比飞利浦灵活很多，飞利浦也开始打破原有的内部界限，开始“精于心，简于形”，以市场为导向，让每一个员工都要换一个角度看自己的工作，我们有一个工具叫接触点：就是把自己放在客户的角度去看一件事情。这样就会改变你的思路，简化步骤。

　　我们认为，作为一家市场导向的公司，内力比广告更重要。飞利浦通过“先进科技”、“为您设计”和“轻松体验”三根支柱来实现“精于心，简于形”的战略思想。想要设计出消费者满意的产品，必须要站在消费者的角度去考虑。只有能够真正改善人的产品才是真正先进的产品，这意味着明智的应用科技与科技本身一样，都是先进的。我们希望的目标是，公司很庞大，做事却很轻巧。

　　主持人：吸引创新人才并让他们发挥最大的作用是所有企业面临的最大挑战，飞利浦怎么吸引和培养人才？

　　张钥：中国的硬件发展快于软件发展，人才是一个重要的问题。首先要找到契合飞利浦文化的人。另外，领导的雅量和特质也很关键。我常常对我的同事说，一个员工加入是因为公司的品牌，但他离开却是因为他的领导。

　　飞利浦在内部就专门制订了一个管理者改进计划，帮助管理者学会处理各种事件。飞利浦中国公司领导者扮演的角色很多，不仅要部署工作，还要像父兄一样嘘寒问暖，关心员工职业发展，有点儿像“师徒”关系，并且鼓励跨部门“结对子”。这样员工从一进公司起就有“精神导师”带领，也可自己选择网上公开的培训课程主动要求“导师”讲课，我本人就带了几位员工。

　　飞利浦创造“一个飞利浦”的企业文化，因此非常强调跨部门的人才培训，这也有利于培养综合型人才，使他懂得利用全公司的资源，而不是局限于部门，才能为客户提供全套解决方案。为了促进飞利浦所有子公司或者部门间的了解，我们提倡公司高管甚至董事会成员与一些重点培养的员工一起吃饭聊天。

　　主持人：对于中国的创新企业，你有什么建议？

　　张钥：企业自主创新不要闭门造车，要和中国和平发展保持同一思路，在自己还没有完全自主的情况下去学习，对人才也不要过于斤斤计较。难道人才未来就一定会待在跨国公司？这不会，现在有许多跨国企业的人才回到国企中，国内企业需要创造出好的环境，不要向钱看，要向前看，加强软环境的发展和对研发的尊重非常重要。

　　另外，和国际接轨也不必太着急，毕竟国际观的培养不是三两天就能实现的。

　　跨国企业中国投资必经三个阶段

　　主持人：对于在中国的研发投资，听说你总结了一个三段论，在今年3月于印度新德里举办的飞利浦全球高层会议上首次提出并得到了重点的讨论和很高的评价。

　　张钥：的确如此，这次飞利浦全球高层会议之所以在印度新德里举办，就是为了讨论飞利浦在新兴市场如何快速发展，特别是针对中国、印度、俄罗斯、巴西这四个“金砖国家”。作为飞利浦中国的最高管理者，我们必须对中国市场做出正确的分析和预测，需要分析新兴的市场和传统的市场有什么不同，并根据中国的具体情况，以及过去、现在和未来做出决策，最后得出一个三段论的分析结果。

　　第一阶段是全球智慧，中国市场。这是跨国企业在中国的最初始阶段，将国外的先进产品和技术推广到中国，用全球智慧来服务中国市场。第二阶段是地方智慧，地方市场。这个阶段出现在产品和服务本地化的阶段，由本地人开发适合本地人的产品和服务。从广义上讲，中国有很大的市场，中国的科技也发展到了一定程度，中国开发的产品很可能拿到国外去推广，这就形成了第三个阶段——地方智慧，全球市场。因为研发需要很花钱，如果研发出来的产品只限于在中国使用也很浪费。这是跨国企业在中国发展的必经之路，飞利浦的整体策略正是在这个概念上发展的。

　　主持人：这也是你两年前提出的跨国企业在中国投资三个阶段的更进一步？

　　张钥：对研发投资三段论是以前投资三段论在智力投资方面的细化。但需要注意的是，投资并不等同于投钱，而是根据中国市场投入各种资源。

　　在第一个阶段，也就是中国扩大内需，GDP高速增长的阶段，外资更注重硬件和技术上的投资，资金是首位的，因此第一阶段跨国公司主要投资资产，比如建工厂，提供设备。在第二个阶段，是随着中国融入全球经济一体化进程的加快，我们更看重研发力量的转移，创造研发的环境，培养研发人才。当中国在国际舞台上真正扮演起有影响力的角色时，就进入了第三个阶段，我们要着手将运营功能转移到中国，建立运营中心。这个阶段必须有相配合的投资全面跟上，比如财务、行销、法务等各种人才要齐全，所服务的区域和产品的规划要有全球观。如果没有这些观念，营运中心就和制造工厂没什么区别。前面的两个阶段都涉及到技术的转移，但在第二个阶段，更侧重基础技术和研发，而在第三个阶段更需要成熟的外部投资环境，比如人员能够便捷地出入境、外汇能够自由进出等。

　　八卦老板

　　你认为最理想的快乐是怎样的？

　　知足必常乐，快乐无所谓理想不理想。

　　你最害怕什么？

　　老婆不高兴。开玩笑的，基本上都没什么好怕的。

　　假如现在有足够的时间，你最想做什么？

　　背着背包走天下 。

　　常看书吗？你正在看的什么书是值得向朋友推介的？

　　《winner never cheat》。

　　你对成功的定义是什么？

　　成功有时间为参考点，一个人的一生是否成功，必须盖棺才能定论。

　　你心目中最伟大的人是谁？

　　目前不倾向崇拜偶像，但很多人都是可学习的对象。

　　主持人的话

　　中庸是完美的平衡点

　　待人坦诚，“什么事都可以谈”是张钥的一贯作风。张钥认为，作为管理者，最重要的是个人的修养，“上面的人怎样做，下面的人就会怎样”。而他最大的优势就是能够迅速从频繁的市场变化和管理中寻找到平衡，用中国人的办法做生意。

　　在过去的几年间，飞利浦开始在产品策略、销售策略、合作伙伴关系等多方面针对中国市场做出调整，迅速将飞利浦从低谷带入快速发展的轨道。

　　从2002年走马上任中国集团总裁之后，张钥开始积极修复飞利浦与中国政府的合作伙伴关系。在中国市场巨大潜力的诱惑下，他成功地说服飞利浦全球总部，在中国利益与全球利益间做出了巧妙的平衡：将每年诞生的200项专利通过授权许可的方式允许中国企业使用。

　　而对于中国投资的三段论和对于中国研发中心投资的三段论也是如此，在各取所需中实现了各方利益最大化的平衡。

　　张钥强调思维和工作方式。善于在公司中营造一种平等、沟通、辩论的氛围并尊重每个人的意见是飞利浦员工对张钥的评价。张钥总是耐心地听取每个人对一项决策的看法，他坚持“创新从否定中出来”。

　　飞利浦公司有一项针对内部员工的“员工敬业度调查”，在每次调查的过程中，所有的员工都会对公司的现状及未来发展提出自己的看法和建议，而每次调查的结果都会引起飞利浦公司最高领导层的高度关注，并成为指导公司下一步策略的重要依据，同时也使中层管理人员有机会参与公司的高层决策，并得到更多的领导和管理能力方面的培养与实践。

　　张钥经常提醒公司里的管理者：“员工加入是因为飞利浦这个公司，但员工离开却是因为他的领导。”张钥要求每位管理者都要设身处地、以身作则、听取意见、关心员工。领导不是万能的，很多事也是不明白的，兼听则明非常重要，同时经理层需要帮助员工一起制定个人发展计划，在计划中描述所有可以帮助员工发展个人能力的相关活动。通过这样的方式将工作量化后，能让员工更充分地了解自己的优劣势，找出自己的问题所在而加以改进。

　　而成功只有营造出这种开诚布公、平等和睦、人人参与的氛围，飞利浦才能获得持续的发展活力。

　　张钥

　　在飞利浦任职27年，先后从事过销售、营销、业务管理和公司整体经营管理工作。

　　2002年1月1日起担任飞利浦电子中国集团总裁。

　　1979年加入台湾飞利浦，在他的领导下，飞利浦电脑显示业务部门成功地树立了飞利浦电脑显示器的品牌领导地位。

　　在他担任飞利浦电子元件部亚太区总裁期间，他提出了显示元件领域产业整合的建议。 这一想法促成了飞利浦和LG电子集团之间在TFT

液晶显示屏(TFT LCD)和阴极射线显示系统(CRT) 领域两个重要合资企业的成立。他也因此被任命为LG飞利浦液晶显示系统公司董事长和LG飞利浦显示系统公司监事会监事。