陈俐同享受开疆辟土的乐趣

　　“如果眼光仅仅局限于当地，是不会有所提高的。真正的国际经理人要培养自己的大局观。比如在制定上海的策略时，要全盘考虑这个决定是不是会影响其他地区，影响到什么程度。”陈俐同说。

　　刚刚从夏威夷度假归来的陈俐同显得精神奕奕，之前的数月辛劳，已经被热带的阳光和海风荡涤一清。接下来等着他的，又是不断飞行于各个分公司之间，听取报告、主持谈判 、规划项目。“一般我每工作三个月就会放一周的假期，调节一下。”他觉得定期纾解压力让自己能够工作得更好。

　　现任DDI咨询(Development Dimensions International)亚太区总裁的陈俐同，是一位繁忙的全球化职业经理人：他来自新加坡，常驻于上海，同时往来于亚洲各地，管理着一家美国公司在全亚洲地区的业务，包括新加坡、马来西亚、泰国、香港、台湾、深圳和上海七家分公司。

　　DDI是一家全球性的人力资源咨询公司，成立于1970年，总部设在美国宾西法尼亚州匹兹堡市，目前在全球26个国家设有75个办事机构。DDI作为世界知名的人力资源咨询公司，与多家全球最成功的组织合作，通过创建敬业、高绩效的人力资源来帮助客户获得卓越业绩。

　　DDI专注两个主要领域：设计和实施人才遴选系统，协助企业快速发掘优秀人才;发现和发展才智出众的领导人选，为实现业务成果构建重要的工作团队。

　　陈俐同加入DDI纯属机缘巧合。先前他一直在制造业从事市场和营销方面的工作，在那段过程中，他带领一个团队，平时比较喜欢组织一些小活动，以提高生产力，公司的高管发掘了他这方面的潜力，于是陈俐同就被调任到了HR部门。后来，陈俐同供职的一家公司正好是DDI的客户，辗转七年之后，1990年，陈俐同加入了DDI，担任咨询顾问。两年后负责新加坡分公司，第三年创办马来西亚分公司，第四年接手泰国业务并开始负责东南亚地区，到了1996年，全面接手包括香港和台湾地区在内的整个亚太区域。2004年，为拓展大陆市场，他又来到上海。

　　“每次创办一家分公司，我都会亲自到当地工作一段时间。”陈俐同非常享受四处“开疆辟土”的乐趣。

　　工作生活寻求平衡

　　“每个月有三、四天，我会回到新加坡和家人在一起，其余大部分时间我都在各地的分公司，到美国总部或者欧洲开会也是家常便饭。”事实上，加入DDI的15年里，四处奔波早已经成为他的生活常态。据说，他每年的飞行距离大约是150,000英里，可以绕赤道6圈。

　　虽然因此和家人团聚的时间变得很少，但他并不认为自己的工作和生活出现了失衡。相反，陈俐同指出“quality of life”正是DDI的企业文化之一。作为常常需要四处奔波的全球化经理人，找到自己和家人都能够认同的那个心理平衡点，是必须具备的前提条件，否则一定会影响工作的情绪和效率。

　　“每个人理解平衡的标准都不一定相同。我和太太各自有自己的事业,从她嫁给我那天起,大家就接受了这样聚少离多的生活方式。但我绝不要求员工都按我这样的方式生活，他们可以选择。”陈俐同举例说，自己在安排常驻国外的分公司主管经理时，都会事先和候选人沟通这对其家庭将产生的影响，并征求其家人意见。“我们可以安排家属随行，但如果他的家庭不认可，就一定不会做出任命。”

　　目光放远掌控全局

　　曾经在多个分公司工作，对各地的业务和文化都有所了解——这些经验无疑对陈俐同成长为全球化经理人非常有帮助。

　　“但如果眼光仅仅局限于当地，是不会有所提高的。真正的国际经理人要培养自己的大局观。比如在制定上海的策略时，要全盘考虑这个决定是不是会影响其他地区，影响到什么程度。”陈俐同强调说，由于资源的有限性，各个分公司之间出现竞争的局面也时有发生，而这正是对经理人最大的考验。

　　“做一项涉及到各区资源调配或者利益分配的决策，每个地区的人可能都有他们的看法。”陈俐同就听到过这样的玩笑：因为自己是新加坡人，马来西亚觉得他会偏向新加坡;他原先常驻香港，和当地员工相处时间长，比较熟悉，那么台湾就认为他的决定会有利于香港;而香港公司又以为他现在来到上海，肯定帮助上海更多等等。“这些也只能当作笑话来听。作为一个管理者，不能太过顾虑别人的想法，而去刻意避免这些揣测，那样你做出的决策往往会错。”

　　每年他会与亚洲区所有员工开会，全面沟通，确定下一财年的计划。“DDI接下来的重点是上海，很多资金会转进来，并且增加这里的机会。我会充分沟通这样做的理由：亚洲区要不断培育新的增长点，整个区域实现的是相对平衡，大家应该不分彼此。”

　　陈俐同解释说，大型跨国企业不太可能常把各地区所有员工召集在一起开会，关键是要做到在不同的国家地区之间保持沟通，强化团队意识，而不是互相敌视，恶性竞争。另外，每个国家地区的宏观环境都在不断变化，这增加了全球化经理人预测和决策的难度。陈俐同加入DDI的前七年间，亚洲区高速增长，而1997年亚洲金融风暴以后，各地灾难连连。“那时我做了全新的五年发展计划，全部的思路、决策都改变了。这种局势的多样化和不确定性，更需要全球化经理人具备灵活性和全局观。”

　　授权管理收放有度

　　与一些由总部外派、只需管理常驻地业务的经理人不同，对整个区域负责的陈俐同面临着“七间分公司，分身乏术”的现实，不能事必躬亲，常常要远程控制。而远控就意味着更多的授权，这是这类经理人必须具备的素质。

　　陈俐同不喜欢当分公司出现问题的时候，马上飞过去处理，因为不想给员工造成一种印象：老板不出现就是没问题，老板一出现就是有问题。“这种感觉很不好，我有时去一家分公司，只是为了去鼓励员工，给他们打气。我通常的习惯是，每个月各分公司负责人来和我见一次面，讨论最近他们的业绩表现，有什么问题，需要什么支持。”

　　他认为，授权首先要了解当地的负责人是否值得信任，“业绩好坏有时并不是最主要的理由，对他们的能力、工作态度包括个人性格都要很敏感。”陈俐同会从旁观察分公司经理，分析他们处于被授权的哪一个阶段：“比如闯劲十足的人，授权太多可能会出问题，太少他又觉得约束，所以这个度要拿捏得当。”

　　另外，七家分公司处在不同的发展阶段，有不同的特点和需求，这也影响到他亲临当地的频率。“每一个时期区域的发展重点不同，我的常驻地也就相应不同，上一阶段是香港，现在到了上海。这里刚刚开始成长，需要我更多的时间;香港包括珠江三角的业务，慢慢在走上正轨;而新马泰那边发展了十几年，已经非常成熟了，大家都知道自己该做什么，怎么做。

　　员工管理重视沟通

　　陈俐同认为，DDI的企业文化是DDI真正的竞争优势。DDI之所以这么成功，最主要的是他们拓展每一项业务的时候，不仅要选择能够适应公司的企业文化，而且要选择能够享受DDI企业文化的员工。DDI要求员工在咨询方面必须有自己的见解，有一定的深度。在DDI有一个很特别的地方，就是你是一个精英，但你不能是一个自我为中心的精英，你必须是一个维护和支持公司发展的精英。要做到这一点是比较难的，因为当某些人越来越成功的时候，他就会把重点放回自己，而DDI要求的是团队合作，一起成功，而非个人主义。个人的成功依赖于企业的成功。

　　对于如何让员工发挥最大的效应，陈俐同有着不同的理解：“有人说，如果一个人刚开始做助理，十年之后，还是助理，这是非常可悲的。而我却不这么认为。因为，不是每个人都适合做助理，不是每个人做到总裁的时候，都会非常享受。所以，当了十年助理并不一定是坏事，可能就他本人而言，做助理是他的人生目标。升职不一定是好事。比如，某人是顶尖的销售员，销售的过程他非常享受，此时，公司将他提升为销售经理。然而，销售经理直接的销售过程很少，他大多数的时间是在管理其他销售人员，他觉得管人很烦，不会喜欢这个岗位。而公司呢？一方面失去了一个很好的销售人员，另一方面得到了一个非常糟糕的销售经理。这种做法造成了双输的局面。所以在DDI，沟通非常重要，我们要让员工知道自身的优势在哪里，在公司长远的计划中，扮演着什么角色。”

　　在各个分公司，陈俐同会为每个员工做职业规划。2003年加入DDI上海的前台小姐已经被提升了二次，职业生涯发生大转换。接替她的前台小姐也被提升了二次。对于每一位有意提升的员工，陈俐同都会问他：你理想的工作性质是什么样的？如果她说她的愿望是把这份工作做好，准时上下班，回家看小孩，那就没必要升职，升职对她不一定是好事。要根据每个人的工作动力和愿望作恰当的调整。

　　全球战略重点：中国

　　2006年3月16日，DDI上海公司乔迁新址，并正式宣布成立在中国市场的首个“

领导力加速发展中心”(Leadership Acceleration Center)。目前在全球范围内，DDI拥有18个此类中心。

　　“在中国加入WTO的过渡期即将结束时，越来越多的跨国公司把它们的视线投向了中国，我们相信，不久之后中国在人才特别是具有领导力人才方面的需求将越来越强烈。”陈俐同先生在当天的新闻发布会上表示，“企业成功必要条件的建立，是完全依靠这个企业所拥有的人;而最好的人力资本管理策略依赖于能够精确地衡量人才、他们的潜力以及这些人才、职位与企业之间的匹配程度。正因为如此，三十多年来，DDI一直致力于在人力资源评鉴领域使用领导力加速发展中心，不断研究该方法的有效性，并且已经应用于许多的企业与个人。今天，我们把它带到了中国。”

　　DDI的领导力加速发展中心能评测人员潜质，并帮助企业遴选、晋升和发展各级别员工。通过综合运用行为模拟、面试、测验和其他考察技巧，加速中心能让参与者在公平的条件下，充分展示他们与职位相关的工作能力及行为模式。

　　DDI领导力加速发展中心进行人才评估的一个重要手段便是职场“真实的一天”，参加者扮演领导人的角色处理问题、参加活动、制定决策。他们将在办公室里呆上一整天，轮番接受各种电话、电子邮件和来自客户及下属的抱怨等的狂轰滥炸，以此体验一天企业高管、经理人或主管的“真实生活”。评鉴师们则冷眼旁观，并对应聘者如何按轻重缓急处理工作，克服工作压力的表现进行记录和评估。事后，他们将收到一份反馈报告，列明他们的优势，需要改进的地方以及提升发展规划。企业则能了解在当前及未来商业战略下，这些人才的长处和不足。

　　“这就好像让你穿别人的鞋走上一公里路”，陈俐同解释说：“这种实战演练的真实可靠性是面试、背景核实、书面测试等传统方法所无法比拟的。正因为这是针对与职位相关的工作能力及行为模式的真实演练，参与者更容易接受公平准确的遴选和晋升决定。同时，也能够对该职位所必须的要求获得更好的理解。”

　　在咨询管理行业干了这么多年，陈俐同觉得最大的成就是实现企业与个人的双赢。“DDI坚信：人才是企业的财富。我们不仅关注企业的发展，更致力于推动个人的成功。我加入DDI的时候，是全亚洲的第三名员工，现在全亚洲在我旗下有六十多名员工，每一位都是我亲自选拔、亲自培训、亲自为他们制定职业生涯，DDI帮助他们成长，这是我最大的感触。”